头部做规模，老二做差异，老三搞好根据地！

1980年，迈克尔波特在其出版的《竞争战略》一书中提出，三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略也翻做聚焦战略。

战略的本质是个选择路线的问题，所谓战略涉及取舍，就是你走这条路就不能走那条路。窄门也好、宽门也好，门背后代表的是不同的路径。不同的路径所需要、积累、沉淀的组织资源不同。进而在整个行业中，又形成了不同企业的行业生态位。

• 你不能两次踏入同一条河流，你也不能一次踏入不同的河流。

好比革命道路的选择，看似阴差阳错，实则冥冥中自有定数。这个定数就是初始战略的选择所带来的不同，差之毫厘谬以千里。

01■

老大：规模是一种竞争壁垒

开创新品类占据新赛道是上上策，一个干净的心智往往比货架竞争更重要。新品类的逻辑是区隔老品类，消费者对于老品类的诟病就是新品类的市场。

品牌的背后靠着一颗品类的大树，要么在功能上对老品类进行了革命、要么在便利性上对老品类进行了革命，比如：三顿半在速溶功能上的突破、比如：自嗨锅在食用便利性上的革命。

老大的问题就是如何跑出规模优势来，进而才有全产品线出击的成本优势。迈克尔波特，总成本领先强调：当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。没有规模就没有量的基础。

• 规模是一种竞争壁垒，是护城河的主要基础设施。

通过规模优势，进而带来的是对整个产业链的调动。对手1元的原料，你可以8毛；对手现款现结，你可以有账期；由规模的量变带来成本的质变，进而体现在市场价格竞争中：同样的产品，成本更低；一样的价格，利润更大。

1. 单纯的低价并不是战略

2. 背后的低成本才是战略

3. 由总成本领先而带来的低价优势

4. 才能让你的组织形成战略级的优势

时间追溯到，2020年6月，蜜雪冰城官方微博宣布全球门店数量突破1万家，成为首个门店破万的茶饮品牌，随之带来的供应链及上下游的溢价能力反向加持了产品的低价，冰激凌、柠檬水可以复制，蜜雪冰城的价格却很难模仿。

3元一个冰淇淋，4元一杯柠檬水，很少有奶茶超过10元。你可以把他称之为低价格，但是当门店规模达跨越一个量级时，质变就随之产生了。这个生意的价值事实上，一点都不低。

（从估值来看：蜜雪冰城约200亿，喜茶160亿，奈雪60亿）在规模与价格之间，蜜雪选择了与其他品牌完全不同的策略，成为第一不是目的，而是手段。

一个生意看起来很性感和真的很赚钱是两码事。你是要做个赚钱的生意还是做个性感的生意？对于90%的企业主来说可能自己都没想清楚。

据财报显示：奈雪三年营收57亿，亏1.38亿，2020年奈雪的净利润448.4万元，整体净利润率仅为0.2%。

02■

老二：有所不同

老大已经跑出了规模成本优势，想做老二就要有所不同。

消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。不做下一个乔丹，永远是对的，要做第一个詹姆斯，你看群众的语言朴素且深刻。

1. 王老吉做老大时，和其正不也活的很好吗。你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠。

2. 红牛在前面做，东鹏特性划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

3. 再往前说：你是老大，红罐代表正宗可乐（可口可乐），我就当个老二，做个绿罐代表年轻人的可乐（百事可乐），不也分得一杯羹吗。

差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。

所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者的认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。

比如：所有做牛奶的，都会让你看见：天苍苍野茫茫，风吹草低见牛羊，牛儿在绿油油的草原上尽情的吃这鲜美的天然小草。

而事实的情况是，牛是吃干草牛奶才好啊。但是，你能给消费者聊这事吗，显然是不能的。你真要弄个照片，你试试，第一个死的就是你。

老二，不要干教育市场的事，那是老大的义务和责任，因为他担了这个义务和责任，所以他当老大。你是老二，就要在老大开拓的市场下，针对消费者、产品做差异化的策略。如果能够后发且制人，那真是牛的要死。

比如：营养快线这个产品，可不是哇哈哈发明的，而是哇哈哈抄袭的。但是，这不影响哇哈哈把营养快线做成了大单品。这就是老二干了老大的事，老大捡了大便宜。因为，规模比你大、成本比你低、声音比你大，产品拿来复制完，往渠道一粘贴，你就结束了。

老二就要干老二的事，才对得起老二这个角色。老二要上位，肯定也是趁虚而入，搞侧翼袭击、搞闪电战。而不是搞正面进攻，打持久战就是规模、成本之争，这你上来就输了。老二啊，老二。

老大就一个，老二可以有很多。差异化的本质是解决品牌溢价问题，差异化是个幌子，溢价是功夫。

老二不见得只有一个，因为产品差异化可以有很多，核心在于消费者对于产品功能、利益、特性的占据。比如：牙膏可以美白、可以防蛀、可以去牙渍、也可以预防牙龈出血、还可以健齿，还可以儿童、还可以口气清香。

美白、防蛀、去牙渍、预防牙龈出血、健齿、儿童牙膏、口气清香，这些词的背后都代表这一群对产品有特殊偏好的消费者。而特殊偏好的满足一方面是对于消费者的洞察、一方面是产品在功能、利益、特性的差异化支撑。

讲差异化核心是要落到品类特性词上，品类特性词就是消费者利益的集中体现。再好比：老板通过大吸力打出了差异化，其他竞争对手就不能往同一方向走。你站在队伍后面时，就要找机会另起一队，这才有可能成为领头雁。

1. 大吸力 VS 静音，就是不同的差异化

2. 大吸力能做多大，静音就能做多大

3. 阳在阴之内，不在阴之对

03■

老三老四：聚焦+根据地

如果是老三、老四，最重要的是提前锁定根据地，找到退可守区域市场。通过在区域市场精耕、深做达到聚焦兵力的目的。

蜀汉之争，刘邦占据了汉中（占据有利的位置），项羽想打，打不进来，刘邦却可以随时打出去，达到了进可直取天下，退可安于一隅的战略效果（占据了有利的位置）。刘邦在具体的战役上可以失败很多次，因为汉中作为优势位置可以保全实力。

曾国藩的核心战略形式是结硬寨、打呆仗，本质上是发现有利的位置，并聚焦组织资源去牢牢地占据那个有利的位置。比如：在太平军的城池外深挖战壕，截断其与外界的往来。城内守军熬不住了的时候，就要向湘军冲锋，一下子就转攻为守。

攻守要求的兵力、资源配称是不同的，这个时候就达到了以逸待劳效果，原因就是通过结硬寨的方式占据了有利位置，在敌人忍耐不住时，就达到了打呆仗的结果。

放在商业竞争中就更是如此：

生意的第一要素是识别、并占据一个优势位置

比如：茶颜悦色在长沙。茶颜悦色在长沙门店是CoCo和1点点的2.2倍，是书亦烧仙草和蜜雪冰城的2.7倍。在天心、岳麓和芙蓉3大行政区的总门店数为142家，在天心区门店数量达到63家，是门店数量最多的行政区。

商业战争中，优势往往属于处于防御的一方。如果没有绝对的兵力优势，进攻的一方很难从防御者那里占到便宜。想要获得胜利，至少要在进攻地点部署三倍于对手倍的兵力——《商战》

04■

品牌突围：侧翼战

侧翼战：在对手布局重兵的市场，如果你展开攻势，必须有三倍、五倍的兵力（资源）才有可能打成平手。任何一个组织的资源都是相对的，强和弱是一个硬币的两面，越是强就越是弱，阴在阳之内，不在阳之对。

侧翼战破局的核心是避实击虚。

侧翼战用一句话概括就是，农村包围城市。“农村”是对手的弱、虚、“城市”是对手的强、实。强势对手在一二线布重兵，我就去三四线，强势对手在线下搞围堵，我就去线上搞突围，强势对手在商超，我就另辟蹊径便利店。

面对，竞争对手技术强大的国外手机厂商。华为采取了“农村包围城市”的策略，进入了国外厂商力量薄弱的农村，如果在一二线城市和国外厂商硬碰硬，可能就没有今天的中华有为了。

核心的逻辑就是：

要打就打自己的主场，没有兵力优势，绝对不打客场

薇诺娜，入局大健康品类市场，以侧翼战的方式，从细分市场切入，形成与原有的化妆品巨头企业的错位竞争。定位功效，单点聚焦：聚焦在功效级化妆品，定位功效级化妆品第一品牌，以做药的标准做化妆品，医学支撑，权威背书，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一个卖点，聚集优势资源，线上广宣发，线下铺渠道，先做窄后入宽，由点及面，开局既破局，打了一手好牌。

总结

老五之后，面对全国性品牌老大、和差异化品牌及区域性品牌的最好的方式是游击战。找到缝隙市场，用价格求生存，在各强势品牌的夹缝中，积蓄力量。

破局一定要配合大方向，点线面体，建立单品带体系的大局观。苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，从高度看整个行业方向、走向，既战势所指，后者既聚焦单点打破战局。

既能看到战势，又能沉下去入局、开局、破局。世界少有把这二者完美结合的人。好在我们是个组织，董事长的雄才与总经理的伟略，可以相得益彰。

来源 | 老高商业与品牌

编辑 | 餐饮O2O-小贝

合作/投稿/咨询等，欢迎骚扰O2O君！

电话/微信号：13392164760