蔚来李斌与他的「500万人社区」：城市精英的信任、狂热与松动

“对用户好，我们不会死”。

说出这句话的李斌大概没想到，某天会有一家车企像素级模仿蔚来搭建用户运营体系。

2021年，吉利旗下新晋的新能源品牌极氪挖来曾经担任蔚来用户中心副总裁的赵昱辉，让他出任极氪“用户增长”部门负责人。

赵昱辉加入后，极氪开始火速铺设线下门店，模仿蔚来的NIO House提供特饮、提供儿童看护服务，一线销售毫不避讳地用“Fellow”这个称呼。此后，极氪又不断挖来曾蔚来从事用户运营相关的中层。

极氪并不是第一家学蔚来如何做运营的车企。2020年之后，汽车行业开始掀起了用户运营风潮，一直被反复拿来学习的对象，正是蔚来。

在蔚来之前，没有一家车企的组织架构里有“用户运营”这个部门；没有一家车企会派6个人服务一个用户；没有一家车企的用户意见可以“上达天庭”，让公司权力最大的人看见；也没有一家车企在股价快要跌破1美元/股时，用户会自掏腰包为其包下出租车广告，逢人就卖车。

蔚来与用户的这种相互依存的关系如何形成？

要理解这一点，首先得回顾蔚来用户运营的三个阶段：第一阶段，搭建线上、线下、车内三社区，聚人；第二阶段，组织架构大调整，正式成立“用户运营”；第三阶段，押注换电，加大服务运营投入。

长线、不计成本的投入给蔚来带来口碑，也带来争议。蔚来借助“纯电车”、“智能”的概念，精准圈定“城市精英”的圈层。直至蔚来切换一、二代产品平台，用户群体逐渐走向分化。这种圈层的忠诚似乎并没有想象中那样坚不可破。

李斌和他的500万人社区

蔚来做用户运营的起点，是李斌对“社区”的规划。

他是汽车行业第一个把“社区”这个概念糅入用户运营的人。“社区”本是德国社会学家滕尼斯提出的概念，指的是有着相同价值取向、人口同质性较强的社会共同体。

可以说，蔚来早期做用户运营时，是想创造圈层和身份认同。

中国互联网企业中，将“社区”这一概念玩得最好的是小米。

回顾小米的发家史，雷军在短短一年时间内，靠100个发烧友吸引来成千上万的米粉，把MIUI社区打造成全国最火的手机发烧友论坛，让“小米”这个小众品牌声名大噪。

“把客户当朋友”，是产品经理雷军在小米内部讲得最多的一句话。北大社会学专业毕业的李斌，同样喜欢和用户打交道，也同样对“社区”情有独钟。

江湖传闻，在创立蔚来之前，李斌还曾带着秦力洪找雷军取经，请教如何做用户社群。后来的故事便是，雷军成为了蔚来的天使投资人之一。

无论是小米还是蔚来，它们做社区的出发点都是把趣味相投的人聚在一起。社区的规模不断扩大，“用户运营”才有效果可言。

依照业务开展的时间顺序，蔚来的“社区”可以划分为三个，第一个是作为线上社区的NIO APP，第二个是作为线下社区的NIO House，第三个是车内的社区NIO Radio。

2016年11月，蔚来APP上线。这款APP只有简单的发帖、用户积分签到、礼品兑换的功能，毫无特色可言。

用户产品数字负责人张羿迪接过改造APP的任务后，递了好几个方案给李斌看，李斌都不满意。李斌很少下死命令。但是他直接告诉张羿迪，蔚来APP一定要做“社区”，并且这个社区将不设身份门槛，无论是车主还是非车主都可以加入。

新的APP由“此刻”、“朋友”、“活动”、“惊喜”四个部分构成，这款APP是微信和微博的结合体。“此刻”“朋友”分别对应微信的朋友圈、通讯录和群聊。“惊喜”这个板块最为特殊，是NIO Life的前身。

升级版APP上线后，两位联合创始人李斌和秦力洪先起了个头，在APP上以真名注册了账号，忙中抽闲回复用户的帖子。其他高管大多也以真名入场，经常在评论区和用户互动。

蔚来联合创始人 秦力洪

在李斌贡献了“社区”这个构想之后，秦力洪萌生出了在蔚来APP里建线上商城的想法。

这项用户服务后来被命名为“NIO Life”。蔚来在线上商城售卖自己设计的产品，小到水杯，大到户外露营装备，用户都可以通过积分或者现金购买。

正是这项和造车毫不沾边的业务，后来意外成为了蔚来首个实现盈利的业务，一年的营业额上亿元。许多设计款一上线便抢售一空，用户上闹钟抢货，甚至还有人愿意以好几倍的价格收购。

不少用户调侃，“你可以喷蔚来的车造得不够好，但不能说蔚来的设计不在线”。一位用户发展部门的员工告诉雷峰网，“没有审美是会被领导骂的。”

NIO Life 的成功证明了，作为销售、营销的统管者秦力洪对于用户运营的理解，确实有独到之处。

秦力洪曾说过蔚来为什么要做用户运营，“首先，我们跟用户有这么长的接触面、这么深的交道，用户生命周期的价值潜力显而易见，那么我们能否通过用户运营，把这部分价值释放出来？其次，我们希望自己的整车品牌能享有一定溢价。”

而开展用户运营的大前提在于，企业是否和用户有天然的长周期触点。

不仅如此，李斌、秦力洪连同一些活跃的车主，还花了近一年的时间，给加入线上社区的用户制定了两套激励体系：一个是行业普遍采用的会员积分，另一个是蔚来自创的“蔚来值”。

用户获取积分的途径有买车、买服务无忧、介绍人试乘试驾、在APP上签到、发表评论等。其中，买车是最大的积分来源，一次性可以获得2万积分。

发积分后来也成为了蔚来用来安抚用户的手段之一。例如新车交付时间过长，蔚来会一次性给用户发2万积分作为补偿。

积分就是虚拟货币，10分约等于1元。用户无论是在线上商城NIO Life买东西，还是到线下NIO House喝特饮都能用积分抵扣。因为积分值钱，甚至还催生出了黄牛生意。用户通过中间商做积分交易，大概1元能买8分。

对于积极活跃的用户来说，蔚来值比积分更诱人，更能成为蔚来车主的“身份标签”：用户只有对社区作出贡献才会获得一定的蔚来值，比如自发组织活动、邀请好友首次试驾、成功推荐购车、当车主志愿者等。

蔚来值和社区大事件中的投票权、获邀参加活动的概率挂钩。例如，在抽NIO Day的门票时，蔚来值高意味着抽中的概率更高。

值得一提的是，蔚来是首个让车主充当志愿者在车展上帮自己干活的车企。当然，志愿者们是“带薪工作”，蔚来会把积分和蔚来值作为双重奖励发给他们。

竞争对手们一开始并不理解李斌和秦力洪为什么要大费周章地设计这两套激励体系，直到他们发现这种“被重视”、“被认可”的心理，符合马斯洛的需求层次模型，即从高到低分为生理（食物和衣服）、安全（工作保障）、社交需要（友谊）、尊重和自我实现。

从这个角度来说，李斌也可以称之为一名优秀的“心理学讲师”。

现在，蔚来APP有500多万注册用户，DAU（日活用户数）超过50万、MAU（月活用户数）累计超过1500万，是国内APP用户数量最多和用户活跃度最高的车企。

和进展一帆风顺的线上社区不同，蔚来线下社区的建设屡遭非议。

2017年11月，蔚来坐落在北京东长安街的NIO House开业了。这家占地面积近2000平方米的门店，年租金高达4000万，一层被用作展厅，二层则是用户的专属空间，分为图书区、办公区、儿童区、会议室等多个区域。

语出惊人的李斌告诉媒体，蔚来建这样一家门店主要目的不是卖车，只是为了服务用户。以互联网思维来经营一家车企的李斌，曾固执地认为用户在NIO APP里就能了解新车的信息，并且完成交易，不需要专门开店卖车。

长久以来，豪掷千金开NIO House都被外界解读为是营销噱头，是行为艺术。

当时，BBA们还在时尚媒体上投放单次叫价上百万元的广告，一口气承办车展举办地所有的机场广告牌，用最简单粗暴的方式做品牌营销。

办过汽车资讯网站易车的李斌，和曾在广告公司工作过的秦力洪都明白，这种营销方式没有性价比可言。一是蔚来高端品牌的人设还没立住，触达的用户未必精准，二是蔚来还没有BBA的规模，投放硬广会导致单车成本过高。

相比之下，虽然开设NIO house前期投入高，可把它当作是蔚来承包的固定广告牌，这笔买卖还是划算的。NIO House之于蔚来，其实就像直营店之于特斯拉，不需要吆喝就能让南来北往的人驻足。

早期用户眼中的NIO House，不仅是一个可以喝到特饮、逛街累了歇脚的地方，还是一个可以交不同行业朋友的社交平台。他们会出于纯粹的新鲜感，经常参加在NIO House举办的线下活动。在某种程度上，NIO House更像一个俱乐部。

在NIO APP和NIO House之后，蔚来打造的第三个社区是NIO Radio。蔚来为NIO Radio设立了专门的部门，叫“电台部”。随后的几年，电台部不断壮大，先是升级为用户互动娱乐部，后来又与负责NIO APP的用户数字产品部合并。合并后，其业务负责人直接向秦力洪汇报。

蔚来用户发展部前员工赫佳兴在提及NIO Radio这个车内社区创建的初衷时，强调了蔚来认为在电动车时代，音频在车内依然很重要。

他表示：“从蔚来社区底层基因出发，我们需要用户在任何地方都可以跟我们保持联系。线上可以刷APP，线下可以去NIO House，在车内的时候，用户是不是也需要一个介质来和蔚来发生联系？”

这个工具正是NIO Radio。作为用户专属的电台，NIO Radio的内容是用户和蔚来共创，接受用户投稿。该电台的节目有生活、用车、服务等多种类型的节目，如搞笑整蛊、知识分享等。蔚来还会请专业的电台主播过来兼职。

某咨询公司的资深分析师李牧对NIO Radio评价很高，他认为：“NIO Radio是分区域运营的，在全国各地设了不少分站。在节目内容上也有差异，比如在上海会有沪语栏目。”

在他看来，真正的用户运营应该有地理划分，应该“因地制宜”，而不是千篇一律。

向组织开刀

与线上线下的用户运营相对应的是，蔚来在组织层面的多轮变动。

一开始，蔚来的组织架构中没有“用户运营”这个部门，与用户运营密切相关的两个一级部门分别是“用户发展”、“用户中心”。

用户发展部的职能包括了产品传播、公关、销售运营、FF赛车队、EP Club的管理等。蔚来没有所谓的市场部，大多数公司市场部应有的职能，用户发展部都囊括其中。

相比之下，用户中心则要小得多，主要负责NIO House的拓展，即选址、筹建和运营。

此外，蔚来还设立了用户关系部、用户数字产品部、用户互动娱乐部等多个独立的二级部门。并且用户关系、用户数字产品部的负责人直接向秦力洪汇报。

蔚来用户运营真正步入正轨，要从2017年这些部门的负责人到位后算起。

蔚来“用户发展”的前负责人朱江，是车圈不折不扣的营销能人。在加入蔚来汽车前，他曾先后担任宝马MINI中国品牌管理副总裁、雷克萨斯中国副总经理。在雷克萨斯，朱江主管产品战略、市场和公关工作。曾为雷克萨斯梳理出“匠心”这一品牌理念，让雷克萨斯在2年内就实现在华销售突破10万辆，一年的销量飙升了20%以上。

2017年春节，因为雷克萨斯组织架构调整，朱江失势黯然离场。不久后，他在蔚来现身，成为了蔚来“用户发展”部门的负责人。

蔚来前用户发展负责人 朱江

朱江是蔚来同期高管中年纪最大的，为人健谈且风趣幽默，很擅长活跃现场气氛。在网上冲浪时，朱江爱用表情包。他在蔚来APP上的账号没用真名，而是取了一个叫“正版一只猪”的昵称，被用户亲切地称作“一只老师”。

朱江做事会亲力亲为。刚加入蔚来，他就跑到线下的NIO House，向Fellow（蔚来的销售顾问）取经，搞实地调研，很快就和团队成员打成一片。

朱江为蔚来的用户运营和服务体系的搭建立下汗马功劳。蔚来的用户积分体系、NIO Radio的创建，和备受推崇的“涟漪”模式，都和他关系密切。

“用户中心”的负责人赵昱辉2017年加入蔚来。他的职业生涯和“开店”牢牢绑定，当过苹果的零售店负责人，做过微软总监，负责店铺选址、设计定义和建设管理。在乐视，赵昱辉出任了乐视生态旗舰店副总裁。

蔚来前用户中心负责人 赵昱辉

和赵昱辉有业务交集的人坦言，赵昱辉待人不错，但其能力有限。他在微软时只不过是店长，到了头衔泛滥的乐视后，却摇身一变成了VP。赵昱辉在蔚来之所以能担任VP，乐视“通货膨胀”的头衔起了一部分作用。

在赵昱辉管理“用户中心”期间，蔚来NIO House从选址到设计、装修、运营，一切都是按照最好的标准来。上海的NIO House曾因为李斌一句“觉得实际的装修效果没有图纸好”，而砸了重新装修。

蔚来铺设NIO House的速度很快，仅2018年一年就新增了23家NIO House。并且每拓展一座新的城市，蔚来就会建一个新的用户中心，用于管理该地区的业务。

同时，蔚来还给区域负责人极大的权力，岗位定在VP级别。

只可惜这样的繁荣在蔚来在纽交所成功上市不到一年内，就戛然而止。2019年上半年，四起连续的电池自燃事件，差点炸掉了李斌和秦力洪苦心经营了4年的用户口碑。

用户发展部全员精神紧绷，连夜排查事故原因，朱江熬夜挨个安抚用户。最终，蔚来多个部门联手，花了20天时间召回了近5000辆电池存在设计缺陷的ES8。

可蔚来的危机远不止于此，销量下滑、融资遇阻，组织臃肿的弊病在企业下行时被不断放大。

资金捉襟见肘时，“用户运营”成了原罪。投资者和媒体都不约而同地把炮火指向不把卖车当成主业的NIO House。

为了卖车，蔚来不得不重整销售渠道，开始寻找合作方，建成本更低的线下直营门店——NIO Space。双方按照成交付费的模式，来结算抽成费用。

在一次高管会上，李斌忍不住痛斥高管们“求生欲不强”。作为一把手，他扛着最大的压力，一边四处奔走拉融资，一边魔怔似的逢人就推销自家的车。

这是李斌第一次向组织开刀，他把用户发展和用户中心两大部门拆分，原本属于用户发展的“销售业务”被划到了“用户运营”。与此同时，由魏健出任“用户运营”负责人，负责管理NIO House和NIO Space的拓展。

蔚来用户运营负责人 魏健

魏健是ES8创始版车主，线下活动时曾多次作为车主代表发言。他在龙湖地产任职超过10年，和同样在龙湖当过高管的秦力洪很早便认识。

“用户运营”这一部门的成立已有一段时日。而魏健升任，一下子撼动了两个人的地位，赵昱辉最先被踢出局，朱江则逐渐被边缘化。（朱江离职的内情可添加作者微信WLX_Charlene_0905了解）

2020年3月，朱江从蔚来用户发展副总裁转为顾问。最终，三年合同期满，赵昱辉和朱江都相继离开了蔚来。

接替朱江成为用户发展负责人的是王文轩，他此前是蔚来杭州区域负责人。

自那以后，用户发展部和用户中心收缩，用户运营部不断扩大，例如曾经作为独立二级部门的用户关系部被划归用户运营部。但和“用户”相关的所有部门再也没有发生过管理层的人事变动。

在一次颇费周章的改革之后，蔚来进入到了一个看似长期稳定的状态。

李斌的执念

从生死边缘活下来后，李斌有了很多新思考，其中包括盈利优先、研发优先、组织管理提上日程。

李斌的想法是，蔚来的用户运营已经做得不错。没必要为了从80分到90分投入更多资金。相比之下，蔚来的产品力还不够强，他愿意在这上面砸更多的钱、花更多精力。

与之对应的，研发费用成倍增加，自动驾驶全栈自研重启。（有关于蔚来自动驾驶的研发历程，可参考《蔚来自动驾驶没有内斗》一文〉

多家服务蔚来的猎头公司都表示，蔚来招人最猛的时候是2021年。那一年，蔚来出手阔绰，竞争对手如小鹏、理想，给候选人的薪资涨幅大约在10%左右，蔚来能轻松给出30%以上的涨幅。

一位猎头向雷峰网表示，“蔚来一贯舍得给钱，猎头公司都很乐意做蔚来的生意，因为岗位多、抽成高。”

与此同时，李斌“狠抓管理”，十多个部门的负责人直接向他汇报。投资者们满心欢喜地以为李斌终于决定把注意力放在提升毛利上，不再向用户运营砸钱——2020年，蔚来没有增设任何一家NIO House。

可仅过了一年多，2021年3月蔚来突然宣布要恢复NIO House的拓展计划，目标是2021年分别开20家NIO House和120家NIO Space。

增设能卖车的NIO Space无可厚非，可为什么蔚来对于开ROI极低的NIO House还会如此执着？

CFO奉玮在分析师财报电话会上的回答是：能帮助蔚来和潜在用户交流，提升品牌知名度；给潜在用户呈现和传达品牌调性，带来订单转化；NIO House能起到承接线下社区的作用。

但这三点还无法完全说服咄咄逼人的分析师们，他们渴望听到的是更有说服力的数据。

奉玮又做了一番解释，他表示相较于2017-2019年，蔚来已经能显著降低NIO House单店成本。“如今每家店面的平均投资仅是最开始的40%，租金与运营成本也只是最开始的50%”。

不只是在NIO House的投入上，蔚来在诸多和用户相关的动作上有一种接近偏执的坚持，比如一开始谁都不看好的换电。

2020年，蔚来新建了50座换电站，并且还推出了二代换电站，车辆可以自动泊车，车主不需要下车才能换电。

其实从2015年开始，李斌就明确了蔚来要“以换电为主，充电为辅”。在他看来，换电是能拉开油车和电车差异化的服务。

乐观一点，“换电”可以视作蔚来最深的护城河之一；悲观一点，整个行业只有蔚来一家车企在押注换电，一旦这个模式跑不通，蔚来崩盘，这也是公司内部持疑者最大的担忧。

蔚来的换电服务最早是收费的。最初换电站很少，蔚来会时不时地给用户发几张券，让用户去体验。券用完了用户就得花钱换电，约180元一次。后来换电站越建越多，蔚来开始向车主提供免费的换电权益，不同的用户权益也不同。在一段时间里，蔚来每月向用户提供4次免费换电服务，也会有6次。

“一旦体验过换电，你就回不去了。”对于换电这项服务，大多数蔚来用户都会如此评价。

一位接近蔚来的投资人认为，对于蔚来而言，换电站还有一个和Nio House相同的作用，即充当了蔚来的迷你广告牌， 辐射周边5公里的居民区。

除了加码换电，2020年8月，李斌还把BaaS方案（也被称为“车电分离”）推向市场。

用户买车时选择这个方案无需购买电池，只是向蔚来租电池。以75度电为例，如果现在买车选BaaS，单车售价立减7万，用户只需要每个月付980元的租金。造一辆车，电池的成本大约占三分之二。在BaaS方案下，用户的购买门槛被大幅降低。

为此，蔚来成立了一家新的公司，叫做“蔚能”。蔚来把电池卖给蔚能，再由蔚能把电池租给用户。这部分收入会计入蔚来的整体营收中，并不影响蔚来整车的毛利。相应地，蔚来非汽车部分业务的毛利会增加。讨好用户的同时创造营收，可谓一举两得。

该方案推出仅三个月后，蔚来新增订单的BaaS转化率就达到了35%。

很显然，蔚来这种自砍一刀的做法，市场报以了最大的热情。到了今年年初，BaaS更是被“扶正”，被定为公司层面的战略。

过去几年，蔚来换电站的增长速度惊人。2021年蔚来的换电站总数为778座，2022年为1315座。目前蔚来的换电站总数已超过1600座，接近完成今年新增1000座换电站目标的三分之一。

更小巧的车型如ET5、ET7推出，再加上换电站、BaaS方案打辅助战，让蔚来的年销量极大跃升。2021年蔚来的总交付量为91429辆，2022年为122486辆，同比增长了34%。

诚然，蔚来销量的节节攀升与老带新和老车主的高复购率不无关系。据蔚来2019年全年财报显示，其2019年高达69%的订单来自老用户推荐。

“转介绍率高”也是李斌和秦力洪最为津津乐道的地方，每当被投资者们质疑在用户运营上投入过多时，两人都会以此来予以回应。

辗转过多家头部车企的资深营销专家徐栋认为，李斌通过人裂变人，用用户托起品牌的方法比传统的营销策略更有用。

他举了一个例子，吉利收购沃尔沃不久后，李书福曾让下属去调研为什么沃尔沃的单车营销费用高得离谱，投广告是否能为沃尔沃带来更多的新客户。

调查的结果却是，经销商卖新车全靠老客户推荐，广告起到的作用微乎其微。

徐栋表示：“以前大家都讲品效合一，在品牌营销时达到销售效果。其实这个理论在汽车行业是不成立的。像蔚来这样通过用户运营来做营销，是个不错的尝试。”

蔚来用户运营的“模仿者”：从抄不会到不想学

秦力洪曾分析过，用户运营说难也很难。首先，经销体系的车企就做不了，怎么实现绕过经销商去卖这些增值服务？其次，传统汽车行业的运行逻辑及企业架构也不支持用户运营。传统主机厂的部门KPI可能无法完全照顾到企业的长远利益：比如，市场部门要推任何事情，都必须首先证明当年的投资回报水平。

拆解蔚来用户运营做成功的因素，主要有两个，首先这是一项一把手工程，两位联合创始人始终如一的坚持，另一个是员工的执行力足够强。

了解李斌的人都知道，他最在乎的两件事，一是用户，二是研发。

在蔚来总部，李斌的时间以15分钟为单位，组织规模变大后，中层想约他开一次短会难于登天。可只要和用户待在一起，他愿意花两个小时和他们交流。

从公司创立初期，“用户企业”、“服务用户”、“对用户好”这些字眼频繁地出现在高管会上。蔚来做用户运营，从不谈留存率，也没有业务指标，更没有所谓的SOP。李斌和秦力洪不会直接告诉手底下的人做一件事的标准是什么，而只是充当一个提问者、引导者。

可到了要干活的时候，基层员工又好像是得到了某种精准的指示。例如，加电的小哥会顺便帮用户把车洗了。

在斐松看来，蔚来用户运营之所以强悍，除了李斌和秦力洪的重视外，还有一个重要的因素是员工的执行力很强，超乎外人想象。斐松是蔚来用户发展部的一名老员工，让她印象最深刻的是2017年的NIO Day，大家接到了李斌打算办一场万人NIO Day的任务。要办成什么样，全凭自我发挥。

一般来说，举办规模如此大的活动至少会让1-2家外部的公关公司、会展公司协助，或者是让后者直接承办。据裴松回忆，当时她所在的团队，除了要定向邀请用户，并且还要同时邀请300多家媒体。结果十来个人的团队，凭一己之力就为七千多名参会者订好了车票。

她补充道：“斌哥提到过他很欣赏星巴克和迪士尼这两家公司。我的理解是，这两家公司都是各自所在领域的王者。他们的共同点在于把员工当成年人看，让你能充分发挥主观能动性”。

让ES8创始版车主何宇印象深刻最深刻的是2018年的NIO Day，天南地北的车主都在奔向上海的路上，途经的服务区异常热闹。

当时蔚来为了车主补能方便，几乎包下了服务区的充电桩，更是派了专员守着充电站，车主不需要自掏腰包付充电费。后来赶往上海的车主越来越多，蔚来还把奶妈车拉过来给车主充电，一个服务区当时有十几辆蔚来的车同时充电，工作人员还给车主准备了简餐。

何宇说，“蔚来给我的印象是，会帮用户去考虑事情，等用户想到的时候蔚来已经有所行动，这个时候对我们来说就是一种惊喜。”

站在用户的角度，蔚来给了他们无限度的自主权。从2018年起，蔚来就把NIO Day的主办权让渡给了用户，由用户投票选出举办的城市，举办费用全部由蔚来承担。

NIO Day白天的活动是由车主们组织，只有晚上的发布会李斌和秦力洪会上台讲话，分享这一年蔚来各项业务的成绩和来年的计划。

每年各城市车主申办NIO Day就像各国争相申奥那样精彩。上海车主Simon告诉雷峰网：“去年的NIO Day是在合肥展览中心办的，合肥的用户当时为了抢举办权，还特意跑到上海的换电站来拉选票，给换电的车主准备了很多礼物。”

NIO day不是人人都能参加，需要消耗积分抽票，抽中的人才能参加。

因为没抽中NIO Day的门票，Simon拜托了一位在蔚来工作的朋友帮忙放行。NIO Day当天，他只身一人从上海开了五六个小时的车抵达合肥。当他讲起自己幸运地抓到李斌拍合照这件事时，依然激动万分。

业内人士更愿意把这种做法称为“用户共创”，让用户参与到生态建设、车企日常运营，乃至产品定义。

在蔚来用户发展部门的刘岸看来，蔚来的强用户运营不是靠数字化平台，不是靠某个强大的CRM或者SCRM系统来洞察用户行为和管理用户关系。他表示：“活动才是蔚来用户运营能做成功的关键因素。”

蔚来的做法是，把大型活动拆小，让活动持续化。现在，蔚来一年举办的活动多达上万场，90%以上的活动都是由车主们发起。

不过，用户规模扩大带来的影响总是一体两面的。

蔚来的用户运营不是靠某个CRM系统来管理的，很多事都得靠人来解决。按理来说，做用户运营得考虑“人效”。但在蔚来，“对用户好”是唯一的指标。

有车主表示，以前Fellow（负责用户全生命周期运营，包括协同销售）的权力很大，用户向Fellow提建议或者需求，Fellow能直接把这些问题扔到李斌、秦力洪那里。大多数用户都表示：“作为用户，我们的需求和问题能直接被一家车企的CEO看到，除了蔚来没有任何一家车企能做到。”

可用户变多后，就连李斌也察觉到了下属们有所倦怠。在一次和用户线下沟通时，李斌直言不讳，他对于现在Fellow帮助用户解决的问题越来越少很不满意。

蔚来的用户运营，引来了竞品的挖角和模仿。

极氪从2022年底开始，开始对营销、服务体系进行改革。先是负责“用户增长”业务的赵昱辉被调去管“用户发展” ，而后极氪又把用户、运营和营销三个体系合并，即“营销服一体化”，这么做的缘由是极氪发现做用户运营很烧钱，不如把这三个业务部门合并。（极氪做用户运营的故事可添加作者微信WLX_Charlene_0905了解）

某新造车品牌的用户关系负责人李勐，从2022年开始带着团队学蔚来如何做服务，一心想对标蔚来。

可一年过去，他越来越迷茫。李勐觉得对标来对标去，大家都差不多。以前是蔚来是最先带头用户售后的微信群，大家有样学样跟着做。后来小鹏开始折腾APP上有关充电的服务群，理想也开始学小鹏。

一年前，李勐还拿着“用户运营”这件事给领导画饼，一年后他发现饼画不动了。蔚来的服务模式和理念虽好，但资源投入特别大。领导们没有决心的话，这件事根本坚持不下来。李勐说道：“用户规模和服务成本呈正比。服务的成本不会随着保养量提升而下降。用户规模小，车企尚可支撑，用户规模大了就难以为继。”

他指出，蔚来做用户运营烧钱的根源在于，提供了很多本应该向用户收费的资源型的服务，比如其他公司早就对充电桩收费，而蔚来直到今年6月之前还会免费为用户提供家充桩。又比如，很长一段时间，蔚来的车主大多数都享有每个月4次/6次免费换电的权益。”

“蔚来这种靠堆人来实现用户运营的，ROI太低。”长期跟踪蔚来的一位卖方分析师同样如此抱怨。

而在蔚来之外，有一条ROI更高的路深受业内人士追捧，即用CRM（客户关系管理）系统来实现用户运营，代表企业是保时捷。

雷峰网了解到，之前不在中国做市场营销的特斯拉，最近正在搭建市场部，并且还从保时捷的CRM部门挖了一员大将过去。不难理解，已形成规模效应、仅今年第一季度就在中国卖出将近23万辆电动车的特斯拉，需要一套ROI更高的用户运营手段。

互相“背刺”，新用户不再忠诚？

三个月前，李斌在一次和ES7用户代表线上的面对面沟通时，显得格外窘迫。对方咄咄逼人，声称是代表1万多名车主前来谈判的。

事情的缘由是这群车主认为，蔚来推出的新ES6配置比ES7高，定价也比ES7低，自己被蔚来“背刺”了。商讨无果，李斌只能无奈地撂下一句：“该恨就恨蔚来，不会有补偿”。

围观者们很难想象曾对用户一呼百应的李斌，在这起维权事件结束后，没有采取任何安抚措施。

不少老用户对维权者们的举动很反感，认为李斌太隐忍，蔚来对用户太好，以至于让部分用户觉得自己哪怕提出无理的要求也会被满足。

某家车企市场和用户洞察负责人的老戌认为，事件所代表的是蔚来的用户群体逐渐走向分化，忠诚度有所下降。而这种分化正是在蔚来切换一、二代产品平台时开始形成的。

从用户的购买力和买车用途来看，蔚来第一代产品的价格区间相差不大，大致在40-50万元左右，第二代产品区间则是最低30万元起。老ES8、ES6的车主，大多数是出于家庭用车或者商务接待的需求。而不少ET5、ET7的首购车主花30多万买一辆车，可能只是为了体验电动车，并没有这么强的社交需求。

如果用户不再有社交、服务的强需求，和蔚来的互动越来越少，信任关系自然会变淡。更大的隐忧是，蔚来曾经靠核心用户不断影响外围用户的策略（蔚来称之为“涟漪模式”）可能不再奏效。

回看蔚来和用户的关系，貌似是海葵和寄居蟹那样利益共生，实则迷人又危险。

迷人在于，蔚来曾靠第一批种子用户，让中国汽车行业把注意力放在消费升级和品牌向上，在于2019年3万用户托举起了这家险些面临退市风险的车企。

危险在于，李斌再难遇到ES8创始版车主们那样忠诚的用户。越来越多的人挤进了一个乌托邦，而乌托邦已经装不下这么多人。

（文中赫佳兴、李牧、徐栋、斐松、刘岸、李勐、老戌等均为化名）

认识作者，看本文更多隐藏内幕可添加作者：WLX_Charlene_0905， 主编：Gru1993交流。后续，雷峰网将推出“小米汽车和小鹏汽车必有一战？”话题文章，感兴趣的读者欢迎来聊。