员工离职率年化120%：阿里走过的3条招聘弯路

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分 享 | 卫哲 阿里巴巴前CEO，嘉御基金创始人

想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。

但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。

2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少。

部门的同事告诉我，离职率是 10%。我一听，哎哟，太了不起啦！

销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才10% ！

结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月 10% 。

噢，那就是年化120%，一年换一遍。

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？

采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。

效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI 。

为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。

也就是留下来的，都是该走的人；走了的，都是该留的人。

硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。

为什么员工流失率这么高？

核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。

出了哪些问题？我来分享一下：

01

不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。

任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。

阿里巴巴曾经的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。

后来升任整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。

但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。

后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。

最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。

他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。

就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。

我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干他们本来该干的事。

很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。

也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？

广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。

而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。

中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。

02

重视专业技能以外的考核

业务技能很简单，很好判断。

你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。

工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。

我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？

我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需要什么样的人？

我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。

因为人的分类没有对错。错的是什么呢？

是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。

可想而知，心情不愉快，工作效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。

其实，我把答案告诉你也没有用，因为有些问题是开放性的。

比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦；你不能问他，同学，你能吃苦吗？

没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。

你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人。

你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。

那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能吃苦吗？

很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？

我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票，我是从上海站到无锡的。

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

阿里巴巴希望招的人大气一点。

那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？

我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。

我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？

肯定大部分公司都不适合。

这些因素，我归类为非技能类因素。

我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。

其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。

03

跨一两级选拔人才

举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 8000-10000 里面去挑；

结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。

在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。

什么叫降级呢？

你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？

成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。

因为，他在外面没有这样的机会。

当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。

可是容易，还要我们干嘛？

我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。

但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。

高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。

为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。

阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛？

马云怎么不来？李彦宏都还来呢。觉得我去都不够格。

那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。

阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。

清华北大（的学生），永远有比阿里更好的职位；但你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。

这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。

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