深改进行时 | 中国核建：用好改革“关键一招”，以“2345”发展思路推动高质量发展

中国核建因核而生，因改革而兴，始终把改革作为推动发展的“关键一招”。国企改革三年行动启动至今，中国核建始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党中央、国务院决策部署以及国资委、集团公司党组改革发展要求，以更大决心、更强力度、更快步伐推动改革，努力实现治理之变、布局之变、创新之变、活力之变。公司连续两年获评集团公司改革三年行动考核A级，连续两年荣获集团公司 “业绩突出贡献奖”，两家“双百企业”中核二三、中核华兴连续两年获评国资委“标杆企业”。

一、强战略，凝练“2345”发展思路

2345发展思路，是深入总结“两核重组”以来中国核建改革发展历程，贯彻落实集团党组集体调研中国核建和余剑锋董事长关于“打造两个品牌”“中国核建必须加强平台建设”等指示精神的具体举措，也是中国核建自身改革发展的必然要求。

一是打造“两个品牌”，保持核电工程建设绝对领先地位，核建铁军名片更加响亮；提升民用市场竞争力，以海泰北外滩项目为试点，开展“质安融合”深度实践，全力打造民用项目标杆，不断提升品牌影响力。

二是做出“三个贡献”，围绕重点工程，服务国家战略，在全面完成重点任务上体现新担当；围绕核电工程，为“工期更短、造价更低、质量更优”做出贡献；围绕高质量发展，为推动集团公司打造具有全球竞争力的世界一流集团做出贡献。

三是以“四大能力建设”为抓手夯实基础。以本部能力建设、成员单位董事会能力建设、成员单位领导班子能力建设、班组能力建设，形成自上而下的能力建设与提升体系。

四是打造“五大平台”。围绕工程建设产业链持续补链、强链、延链，打造设计管理总院、创新研究院、投资公司、项目管理、产业协同平台，切实发挥“小核心、大协作”的平台作用。

二、强主业，提升企业核心竞争力

中国核建坚决把贯彻落实习近平总书记对核工业和中核集团重要指示批示精神作为首要政治任务，始终牢记“国之大者”，聚焦主责主业，以实际行动践行“两个维护”。

当前，随着我国核电装机容量、在建规模跃居世界前列，中国核建已成长为在国内外享有盛誉的核电工程建设企业，核电建造能力已经从最初只能同时建造2台机组提升到能同时建造40余台。数量提升的背后，更是能级的提升。

中国核建作为连续近40年不间断从事核电建设的领先企业，如何保持中国核建的绝对领先优势，保持并提升世界一流水准，是中国核建面临的重大课题。面对新一轮核电发展的机遇和挑战，中国核建打出了一套涵盖安全、创新、建安一体化、群堆管理、数字化转型的“组合拳”。

一是安全。“安全是核工业的生命线，是我们任何时候都不可逾越的红线”。中国核建始终坚持“人民至上、生命至上”，以时时放心不下的责任感，用心“织网”，守护安全。公司领导班子带头宣讲“863基本动作要领”，定期组织开展“安全织网”行动，通过拉网式“四不两直”检查，用心呵护核电建设安全。

二是创新。2022年8月23日，我国自主三代核电“华龙一号”批量化工程——漳州核电2号机组内穹顶提前成功吊装，创下了“开顶法”实施前提下“华龙一号”单台机组从FCD到内穹顶吊装工期最短新纪录，标志着“华龙一号”批量化建设迈出坚实步伐。与此同时，“玲龙一号”等核电机组也相继实现了建造技术新突破，多个关键节点均提前实现。对比全球三代核电建造技术、建造工期，中国核建已走在前列。

漳州核电2号机组内穹顶吊装

三是一体化和群堆管理。中国核建以“标准化、集约化、一体化、契约化”推进工程建设，形成了华龙群堆、VVER群堆、AP系列等联动建造机制。以670标杆模式精细化管理为指引，合理统筹资源配置，深度推进建安一体化。在2023年3月15日召开的核电项目管理专题研讨会上，中国核建提出：“要按照市场化规则，形成我们的协同体系，强化协同竞争优势，将土建及安装的单一竞争优势转化为协同的竞争优势，真正做到工期更短、成本更低、质量更优”。

四是数字化转型。中国核建始终强化科技创新，全面推进数字化转型，公司建立了以核建创科为引领，9大集团公司级研发平台和国家级高新技术企业为支撑的研发平台结构。启动了新一代核电工程精益建造管理平台、BIM协同平台等一批核工程“灯塔”项目建设，全面提升核电单项目、多项目及建安一体化管控能力。

三、谋经营，坚定走高质量发展之路

中国核建始终坚持“稳中求进”工作总基调，坚定不移当好集团公司经济增长“压舱石”，以自身努力的确定性有效应对外部环境的不确定性，坚持规模增长和效率效益并重，高质量发展迈出新步伐。

一是坚持“稳字当头”，努力实现“质的有效提升和量的合理增长”。中国核建统筹民用市场开发区域和业务布局，制定《提升国内民用工程市场开发工作质量的指导意见》，坚持业务聚焦、区域聚焦，明确市场开发底线红线，从源头上提升和增强项目经济效益水平和财务可持续能力，为企业高质量发展提供有力保障。

二是坚持对标管理提升。以加快建设世界一流企业为契机，聚焦“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”，制定《加快建设世界一流企业实施方案》《对标世界一流价值创造行动实施方案》，通过“总体+细分领域”对标、“业务+管理”对标、“指标+目标”对标三个维度指标体系，构建高质量发展对标评估模型。

三是提高上市公司质量。以上市公司质量提升三年行动为契机，推动内强质地、外塑形象，在资本市场运作取得重要突破。公司首次完成非公开发行股票，融资25.09亿元，实现满额募足，彰显了资本市场对中国核建未来发展的信心。

四、增活力，深化改革实现新突破

中国核建坚决落实集团公司党组“以更大决心、更强力度、更快步伐，推进全面深化改革”的要求，决战决胜改革三年行动收官，治理机制更加健全，市场化经营机制更加完善，三项制度改革迸发新活力。

一是本部能力建设取得重要成效。2021年11月29日，中国核建总部从北京搬迁至上海，完成战略中心转移，这也是将中国核建推进更高水平市场化的关键路径。中国核建搬迁上海后，进一步依托上海市的产业优势、资本聚集优势和具有全球影响力的科创中心优势，打造全新的上市公司本部。2022年5月，中国核建对本部组织机构进行改革，对本部18个部门正副职岗位和61个员工岗位实施竞争上岗，是“两核”重组以来规模最大、岗位最多、参与率最高的岗位竞聘。2022年8月27日，举行本部负责人任期制和契约化管理签约，进一步提高市场竞争意识。

本部任期制和契约化签约

二是加强成员单位“头部”能力建设。公司于2021年底完成各子公司落实董事会职权工作，为进一步增强成员单位董事会定战略、做决策、防风险能力，制定发布《成员单位董事会能力建设方案》，从董事会政治能力建设、履职能力建设、出资人引领管控能力建设、支撑与保障能力建设方面加强子公司董事会能力建设。制定发布《成员单位领导班子能力建设方案》，推进成员单位领导班子政治思想、结构梯队、能力素质和工作作风建设。

三是强化统筹联动，补链强链延链取得重要突破。2022年11月29日，在公司搬迁上海一周年之际，设计管理总院、创新研究院、投资公司落户上海，以设计管理总院培育工程总承包能力，以创新研究院推动科技资源整合，以投资公司推进“投融建管运”一体化，各产业链要素日趋完善，全产业链作战能力逐步提升，为推动向经营型转型做出积极贡献。

中国核建三大平台揭牌仪式

四是深化三项制度改革。优化内部人才配置效率，实施“人才蓝海”计划，开展双向挂职“启航计划”，加强人才交流培养。建立“择优增量、盘活存量、退出余量”的用工总量调控机制，提升人力资源效能水平，近三年劳动生产率年均增长14.09%。完善市场化薪酬管理机制。强化工效联动，健全工资总额决定机制，合理设置固浮比，实现工资总额与经济效益联动，5户子企业实行工资总额备案制，2户子企业实行全口径人工成本管理。强化业绩导向，优化企业负责人年薪核算模型，2020以来公司二级子企业负责人年薪高低倍差2.24倍，其中业绩工资高低倍差3.84倍，年薪水平同比上年增长10家，降低4家，有效实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

五是以点带面，以双百企业“鲶鱼效应”带动中国核建改革发展再上新台阶。通过两家“双百企业”先试先行，在“双百行动”、深化“双百行动”前两轮改革大胆尝试，锐意改革，在治理机制、用人机制、激励机制等方面率先取得突破，连续两年获国资委“标杆”企业。通过两家“双百企业”的带动，中国核建在《财富》中国上市公司500强2023年排名136名，较2022年提升27名。同时带动其他成员单位积极改革，涌现了一批“综合改革”试点企业、“专精特新”企业等。

改革不息，奋斗不止。中国核建将进一步坚定信心，保持战略定力，以昂扬的精神状态，勇于冲破观念障碍，破除利益藩篱，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，乘势而上开启新一轮深化改革提升行动，不断增强企业发展韧劲，为中核集团“三位一体”奋斗目标贡献智慧和力量！

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来源 | 中国核建

责编 | 刘洋

审校 | 李春平

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