江苏
林浩认为，咖啡最底层的需求就是“续命”。
站在「隅田川咖啡」杭州总部的办公室，正好能看到钱塘江的江景，在创始人林浩的办公室里，也还能看到「隅田川咖啡」的各类咖啡产品。
林浩坦言，他自己就是咖啡的重度用户，之前“喝过6万杯咖啡”，如果按照每年365天、每天1杯来计算，可能要喝164年才能喝这么多杯，他每天的第一杯咖啡是从早上跑步前开始的。在2015年自己40岁的时候，林浩创立了「隅田川咖啡」这一品牌。
据林浩向「明亮公司」介绍，隅田川咖啡在去年的GMV突破了10亿元，在近几年一直保持高增长，而这一增长的基础逻辑，仍然是来自于他对于市场空间的判断，而市场的渗透率的基础逻辑，林浩仍然用最传统的指标——杯量。
根据相关数据统计，以及东亚其他国家市场的发展历程，林浩认为中国咖啡市场的规模大概是年消费700亿杯——人年均消费量50杯*14亿，而目前年人均消费量在13-15杯，这样看，还有2-3倍的市场空间。而700亿杯中，预包装咖啡（比如挂耳、咖啡液产品）与咖啡馆的比例大致为400亿杯：300亿杯。
不过，即便是400亿杯的冲调咖啡市场，目前仍然面临激烈的竞争，其中包括如雀巢这样的老牌公司，也有三顿半、永璞等新消费品牌，同时，线下连锁品牌如瑞幸也在加码零售市场。在林浩看来，是“乐见其成”，也正是不同品牌轮番教育消费者，才能够进一步拉升渗透率，这对于「隅田川咖啡」乃至整个市场都是一件好事。
“关键是实现产品、品牌的差异化，”林浩告诉「明亮公司」，他认为品牌的基础，就是构建独特的文化。
今年3月下旬，「隅田川咖啡」宣公司布完成了数亿元人民币的C轮融资，这一轮融资由沂景资本、建德国控联合领投，不二资本、启明创投跟投。2021年3月，隅田川咖啡宣布成为“杭州2023亚运会官方指定咖啡”。
尽管这两年咖啡赛道和「隅田川咖啡」发展迅速，但林浩认为，咖啡基本不存在“大力出奇迹“，更多还是遵循快消品发展的规律，“是一场长跑”。
以下为明亮公司与林浩的对话（有删节）
Q：明亮公司
A：林浩 「隅田川咖啡」创始人、CEO
Q：我们知道你之前在海外做工程师，也是咖啡的资深消费者，但当时为什么自己下场做咖啡？
A：那个时候我们特别关注几组数据——2014年我们自己卖了100万包的挂耳咖啡，日本整个市场卖了20亿包，2015年上半年，我拿到这个数据时还是挺震撼的。
在成立「隅田川咖啡」前更多还是代购挂耳咖啡产品。2015年，我去找过日本最大的两家咖啡公司，一家叫agf、一家叫UCC（明亮公司注：截至今年5月，agf在天猫的GMV同比增长26%，UCC约下降32%），之前我们是UCC咖啡中国最大的卖家。
2008-15年我已经做了7年的电商，有很多时候就是“小二”直接过来，说明天有个聚划算，后天有个聚划算，你上还是不上？遇到这种情况，我还打报告给UCC吗？来不及了。其实是形势逼人，逼着你一定要搞自己的品牌。
除了刚才20亿包的数据，第二组给我带来启发的数据是“10万人乘以365天”，如果每天花3块钱在挂耳上，就可以实现“一个亿的小目标”。
Q：从现在看，你觉得供应链有本质上竞争壁垒吗？
A：不管是哪个维度的竞争壁垒，首先需要达成的是认知壁垒。很多人以为供应链等于工厂，其实并不是。供应链是等于从原材料到工厂加工技术、到精加工技术、到材料包装技术、再到出货的整个过程，细节还包括物流、渠道，以及到顾客手上的过程，甚至还会包括售后整个链条。
Q：怎么理解市场的空间？
A：第一，目前挂耳咖啡市场看起来发展得很好，但市场还是集中在一二线城市。如果把咖啡行业分成两个赛道，咖啡馆赛道和预包装咖啡饮品赛道——在预包装咖啡赛道里，很多人忽略了杯数这件事情，但我其实特别在意杯数。中国人的人均年咖啡消费杯数才15杯，还是要经历漫长的教育阶段的。我觉得50杯过后可能才会开始加速增长。我们去年（GMV）刚刚破十亿，一包卖两三块钱，卖到这个样子，去年一年卖了超过3.5亿杯。
Q：我们看到2021年左右大概是年人均9杯的消费量，目前你看到的消费量是15杯？
A：接近15杯。大概是13-15至杯之间，也没有统一的说法，但是低于13杯我觉得不太可能。
Q：另外，从刚才提到的城市、地域消费量上的差别也很大，比如上海可能超过100杯……
A：对，上海在全国范围内咖啡消费量的地位毋庸置疑，包括隅田川咖啡我们总部所在的杭州这座城市，我觉得也有40-50杯的消费量。
Q：所以，隅田川咖啡的逻辑还是做渗透率，而非在存量市场竞争。
A：对于我们，包括整个咖啡从业者来讲，大家还是希望能做大蛋糕。对于大众消费者来说，咖啡仍然是一个中心赛道。因为我们公司提炼出来一个需求的金字塔，咖啡最底层的需求就是“续命”。 在现代的城市生活中，咖啡已经成为一种快消品与必需品。所以我们经常讲到的隅田川咖啡的使命就是“做中国人的口粮咖啡”，希望让每个中国人都喝到健康平价的好咖啡。
Q：怎么理解 “中心赛道”？
A：中心赛道就是，咖啡必然具有以下特质：高复购、多场景、极致性价比、文化输出。而文化输出就是Lifestyle的输出。所以快消品的终局PK的一定是文化PK，像我们在5月的时候在建德主办了一场音乐节，整个音乐节让我看到了新兴消费人群对于音乐节传递的“快乐”与“向上”这一文化推介方式的价值认同。
Q：所以咖啡从产品和品类的角度也存在这种“输出”的可能性。
A：对。所以我们在人均15杯这个阶段谈“卷”，其实犯不上。我们公司的任务，还是拉新、做渗透率。
不管你是是在几线城市的人，只要是产品能触达的地方，一定有办法让你喝，这就是我们创业十几年已经得到的一个答案——在咖啡赛道你不用关心对某个品牌忠诚的“复购率”，而应该关心消费者对整个咖啡需求的复购率，也就是我所提到的渗透率和杯数。这样来看，我们的用户可以从雀巢进来、瑞幸进来、三顿半进来……都欢迎，包括从隅田川咖啡进来。食品或者餐饮很难建立绝对的忠诚度的。
Q：今年的战术是什么？是否还是基于消费者的底层需求？
A：在中国，挂耳咖啡的第一批用户是精致人群，虽然隅田川努力在更大的消费群体中普及挂耳咖啡，但在长达十年的时间里，挂耳咖啡仍然小众。因此，我们拓宽了咖啡的品类，生产能够运用于不同场景与人群中的咖啡，如咖啡液、咖啡粉、冻干咖啡等。包括到未来消费者的咖啡需求和社会供给在咖啡的选择中迭代到挂耳、黑咖啡消费，对此我深信不疑。
我们中国人均杯数15杯变成50杯、也就是一年总体消费到700亿杯（50杯*14亿人）。从供给端来说，咖啡馆和零售咖啡共同完成这个供给，如果能做到大家一半一半，零售咖啡可以做到350亿杯，我们只要占10%的市场份额，按照每杯三块钱来算，就是一个超过百亿的营收规模。
Q：你感觉故事的天花板是什么？
A：很简单。就是把刚才说的700亿杯先实现——5-10年之内700亿杯的消费量，也可能不需要10年，五六年就差不多。
Q：在线下的渠道选择上，会有优先级吗？比如先打CVS等等。
A：肯定是优先打O2O的渠道，比如盒马、KKV这些，因为这些是准线上的，也是我们擅长的。
第二个是“特通渠道”，就是酒店、餐饮、医院等等，当然还有亚运会这种大型活动，隅田川咖啡也是今年亚运会的官方合作咖啡，也希望通过这样全球关注的大型体育盛会，传达出中国咖啡的健康、活力的形象。
首先，在这些渠道里，竞争是复合，比如酒店渠道，很多时候是送的，对你的渠道、供应链整合能力要求会更高。本质上对我来讲，还是完成咖啡的“拉新“，无论你用什么形式，喝到了我们这杯咖啡，就会去了解到我们的品牌。
Q：未来理想线上线下的占比是什么样？
A：目前计划在两年、最迟三年之内，线下营收占比可以到接近50%。三年之内我们（线下）销售额就会破10亿。但线下它是一个长期耕耘的过程，去年（线下）算GMV的话能到接近两个亿。
Q：关于瑞幸的客单价，我们之前也做过一些研究，相比于星巴克，他们可能未来会变成一个零售的模型，而非咖啡馆。
A：其实便利店只需要一个好的现制咖啡机，咖啡最终就会成为了一个线下零售的引流工具。
麦当劳十几年前在日本就推出过100日元、也就是5块钱的人民币的咖啡，当时几乎是全日本最低价的咖啡，对于卖汉堡的麦当劳来说，咖啡就成了引流产品。便利店发现这招很好用就决定模仿，于是所有的便利店都标配了现制咖啡机。对于麦当劳来说，相比于人工成本、租金、设备成本，美式咖啡的原材料成本不算什么。这样来看，线下连锁咖啡馆最大的竞争对手，可能就是便利店。
Q：实际上是一个接近零售的模型？
A：对。百分之七八十还是卖空间同时略带便利店味道的东西，也不是一下子彻底变成便利店了。
Q：在今年的业务上，隅田川的阶段性目标是什么？
A：肯定增长是要实现的。下半年会更重视咖啡液和其他新品的推广，而且伴随着杭州亚运会到来，后续将会在传播端发力，能够参与到亚运会这是个千载难逢的机遇，我们也投入了很多精力做这件事，包括下半年杭州也会开设旗舰店，传播品牌的空间文化。我觉得在新锐品牌里面，目前希望做到的是稳住现在的品牌地位，不断提升品牌在文化层面的影响力。
快消品它是一个长跑，讲究体力而非短时间内的冲刺，活下来是硬道理，只要笃定15杯变成50杯，保持稳健发展，不要为了一城一地或者今年的销售额去做冲动决策，用产品实力一年一年去“拱卒”，一到两年内拱一个赛道出来，我也很欢迎别人冲入挂耳咖啡赛、咖啡液赛道让行业更丰富起来。
Q：所以你认为，咖啡赛道基本上不存在“大力出奇迹”？
A：快消品很难，你得准备好才能跑出来。大家看到我们的时候，我从创业到现在已经快20年了，以“活下来”为大目标，不断在各个价值点做加法，日积月累地分析整个行业势能，敬畏同行，学习同行，才能得到更大突破。
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作 者：MD；来源：明亮公司（ID：suchbright），转载已获得 授权。
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