城里看不见的五菱宏光，咋成了新能源汽车大赢家

撰文|闵彦冰 贝翰战略咨询CEO、

复旦大学中国市场营销研究中心研究员

褚荣伟 复旦大学管理学院市场营销学系 副系主任、副教授

复旦大学中国市场营销研究中心 秘书长

责编|郝庆谦

根据Statista估算，2021~2027年，全球电动汽车市场规模将增长四倍以上，达到1.4万亿美元左右，年均复合增长率约为19.19%。除了造车新势力外，大众、通用、宝马，以及奔驰等传统 OEM 厂商也纷纷入局电动汽车赛道，市场竞争日益激烈。中国市场电动汽车预计2023~2027年，年均复合增长率为14.18%，2027年市场规模将达到3236亿美元。

自2007年中国开始生产低速电动车以来，该赛道竞争日益激烈。五菱宏光MINIEV曾蝉联近30个月中国品牌纯电动汽车销量冠军，而在历史上，其母公司上汽通用五菱推出的多款车型都曾是细分市场的爆款。公司保持持久盈利的唯一方法是，在核心业务还强大的时候开始创新，颠覆性创新理论则为创新的方向指明了道路。

颠覆性创新的理论与范畴

自1993年克莱顿·克里斯坦森提出持续性创新与颠覆性创新的二分法后，关于“颠覆性创新”讨论的热度不断上升，甚至会因其字面意思而被滥用。那么，我们该如何判断颠覆性创新？

总体而言，我们可以从三种不同的角度来阐述“颠覆性创新”。第一，商业模式的颠覆性创新，即重组各种商业要素，包括价值定义、渠道、合作伙伴等；第二，技术的颠覆性创新，即从技术切入到利基市场，并通过技术的不断改进从利基市场出发，撼动主流市场的在位者；第三，产品的颠覆性创新，即开发“足够好”的产品来服务被忽视的市场。

我们将判断颠覆性创新的条件归纳为以下4点：

1）该产品或服务让客户承担的成本更低，不论是搜寻、购买还是使用成本；

2）行业传统在位者因为低端市场利润过低没有动力与其竞争；

3）该产品或服务通过不断优化性能，进入主流市场；

4）该产品或服务创造了商业模式，或者新的价值及其价值传递方式。

颠覆性创新的五菱宏光

要理解五菱是否为颠覆性创新，得先从五菱宏光MINIEV最初的目标市场着手。在山东、河南、河北等省有以俗称“老头乐”为代表的低速电动车产业，这是中国本土产生的、特有的交通工具，但因其安全问题饱受诟病。多数低速电动车产品不符合现行机动车安全技术标准要求，车辆无牌无证无保险，严重违反现行法律法规的相关规定，给道路交通安全和通行秩序带来严重影响。

2018年11月，工信部等国务院六部委联合印发《关于加强低速电动车管理的通知》，要求各地组织开展低速电动车清理整顿工作，严禁新增低速电动车产能，加强低速电动车规范管理，并从2019年1月起暂停生产低速电动车。

但是，五菱团队发现，人们在使用汽车满足中长途出行之外，仍有大量半径为10~20公里的短途出行场景，例如上下班通勤、接送孩子、附近活动等等。面对人们的短途出行需求，以及国家对低速电动车管控而带来的市场契机，五菱把“老头乐”升级成了“小可爱”，提炼出一个新品类—短途代步车。

并且，五菱通过将商用车生产工艺简化、降低成本，用电量少、成本低且更加安全的磷酸铁锂电池替代主流新能源车企采用的锂电池，极大降低了整车成本及售价。一辆低速电动车的售价通常在2~5万元，几乎没有主流汽车品牌参与竞争，市场的主要参与者是上百家不知名的中小型企业。同时，五菱不断提高车辆的性能和品质，逐渐在汽车行业边缘市场站稳了脚跟。

在推广渠道方面，五菱有意避免了传统车企常用的测评媒体，借鉴了快消品和3C数码家电的推广手段，以跨界的形式向C端用户大量输出内容，创新了价值传播网络。

从以下四个点看，五菱宏光MINIEV是典型的颠覆性创新案例：

1）定位低端市场。从老头乐市场的需求获得启发，挖掘短途出行市场需求，2万多的定价，即便与其他同价位的新能源车企相比，五菱宏光MINIEV价格也更具优势。

2）无惧在位者挑战。五菱宏光MINIEV打开市场后，奇瑞QQ冰淇淋、东风风光MINI、长安Lumin纷纷杀入该市场。但从销量看，五菱宏光MINIEV都没有真正的竞争对手。一方面，五菱通过新颖的营销与独特的品牌定位占据了客户心智。另一方面，五菱宏光MINIEV虽然单车盈利不到百元，但其新能源积分为五菱赚了近10亿元。对于主流在位企业来说，其现有需求量仍然巨大，且低速电动车存在安全与合规问题，加之这一赛道上高额营销费用，许多车企持小心谨慎的态度。

3）从低端进军主流市场。颠覆性创新不是从一而终服务相同的客户，也不是与在位者的产品正面竞争，而是随着时间的推移不断改进以进军高端市场。随着质量不断提升，足以让老客户蜂拥而至。

在技术上，五菱宏光MINIEV几乎所有配件都是依靠采购，涉及相关领域的头部品牌，包括方正电机、福耀玻璃、国轩高科等。正因此，他们能从小处着手，让自己灵活地获取客户反馈、不断探索新的实践，使其有机会探索更新的商业模式：在保持低成本优势的同时，进入主流和高端市场。

在制造上，五菱宏光MINIEV不受限于现有汽车的生产工艺，采用低成本、小批量的冲压模具组成，随着工艺的改进，可以满足更高的安全要求、续航里程和时速。2022年9月25日，五菱宏光MINIEV敞篷版正式上市，新车售价为9.99万元。2023年2月7日，五菱缤果正式亮相，参考价5.98万，新车定位五门纯电动，续航也可达333公里。五菱已经开始了向主流市场的进军。

4）重塑价值传递。颠覆性创新意味着市场对于该类产品价值的重新定义。例如，在低线城市，低收入客群或者乡间道路上不再只是“老头乐”这样性能差、外观丑的小车，时尚、潮流、性能，甚至享受生活的等词语重新定义了这个市场和客户。不仅如此，这一切都得益于五菱背后的“柳州模式”。在这个过程中，五菱汽车负责生产和研发用户需要的小型电动汽车，柳州市政府则会启动各方资源开辟专门的停车空间和充电设施，帮助五菱汽车做推广宣传。

五菱宏光MINIEV对于产品的重新定义与“柳州模式”的助力带动了该价值网络中的供应、制造与经销能力的成长。在宏光MINIEV投产之初，因为产量的限制，只能从各处采购电池包，无形中增加了成本，现在电池包规格统一。未来除了自研自产关键零部件，五菱还与产业链各家公司成立合资子公司，深入参与零部件研发生产过程。在经销能力上，目前已经有500多家体验店，其中位于市中心的体验店超过30家，直营与经销商各占一半左右。

五菱通过简化工艺、降低成本，打造出性能稳定、价格实惠的时尚单品。五菱从自己擅长的低端市场切入，即便最开始买单客户并不是在位者现有的客群，在他们证明了赛道的可行性之后，也引起了主流玩家的注意。

颠覆性创新的

关键挑战和落地方法

挑战1：即便符合颠覆性创新，在商业上要成功，仍需不断迭代

“颠覆”这个词字面上听上去似乎无往不胜。但是，不论是新晋玩家进入了在位者所忽视的低端市场，还是另辟蹊径创造了新市场，新晋玩家只有进入改进的轨道（如图红色虚线所示）才能实现颠覆。为了进入主流市场，甚至是吸引高端市场的客户，公司需要在轨道上寻找增长机会，提升盈利能力并加大产品研发投入。这样做可以让公司摆脱低利润的低端市场。

以五菱宏光MINIEV为例，一方面，它通过低价、新潮的设计和新颖的营销渠道迅速扩大市场份额。另一方面，它也承受着低利润的压力。如果不朝着高端化的方向发展，或者找到下一个类似的市场机会，五菱宏光势必难以承受竞争对手的挑战。五菱主动优化产品定义，挖掘高端市场机会，让自己在颠覆性创新的轨道上又迈进了一步。

然而，即使符合颠覆性创新的定义，并且朝着颠覆性创新的方向发展，也不能完全确保企业在竞争中胜出。如果五菱宏光MINIEV停留在敞篷车而不继续提升产品价值往高端市场迈进，最终也有可能走向失败。

挑战2：在位者往往无法避免被颠覆的命运

实施颠覆性创新有蚕食组织核心业务的风险，而追求持续性创新确定性相对较高。对于在位者来说，虽然在原有的产品线上继续优化能够避免动荡，但也会因为没有提前布局具有更大潜力的新产品或低端产品，很容易被其他企业颠覆。这种矛盾就是克里斯坦森所说的创新者窘境。

然而，问题在于许多企业高管不愿相信以下事实：在位者的现有业务无一例外地会走向死亡，市场将不断被持续进入的颠覆者所主导。正如克里斯坦森所说，一种创新不会天然地比另一种创新更好，没有哪种创新必然会被另一种所颠覆。在位企业可以通过战略合作与新晋者建立伙伴关系，以此追求持续性创新或颠覆性创新，实现增长。

尽管以上两大挑战看似是不可逾越的障碍，不论处于何种状态，在电动汽车这样的红海赛道，取得成功的关键首先要意识到：市面上缺乏满足客户最底层、最复杂需求的产品和服务，而针对客户最表面、最简单的需求的产品或服务供给是过剩的。从这点出发，不论对于刚拿到融资的早期创业公司，还是资金充沛的在位企业，都可以建立一种机制，高效地将颠覆性创新纳入日常工作中。可以从以下两个方面着手。

需求与场景的挖掘

尽管品牌方通常将客户与汽车系统的互动视为其人口统计和行为特征的函数，但如果基于用户底层需求来思考往往能有不同的见解（如下图），可能提供不少灵感。

出行是客户群体最直接的需求，不论是低端、主流还是高端用户，通勤、旅行、出差或者运输所采取的交通方式是基于其具体行为的，包括他们需要去工作、度假、购物或者生产等。而再向上挖掘则是自我实现、尊重、社交、安全、生理诉求。针对不同层级的需求，产品解决方案和商业模式也会完全不一样。围绕特定场景、具体需求创造合适的商业模式，也能将产品带向颠覆性创新的轨道，从而颠覆在位者。

准备颠覆性创新的始点

在竞争出现后再被动应对已为时过晚。即便能勉强获得维持团队运营的利润，也无法成为公司仰仗的业务增长点。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，在位企业处于成长期时就应该开始颠覆性创新的寻找；对于早期创业公司，寻找到颠覆性创新的起点会使其成功的概率提升10倍。

在寻找新的始点时，有以下3个标准可以参考：

1）利润不一定高，但是增速一定快的市场。自2013年以来，低速电动车保持了50%的高速增长，而在“老头乐”被禁后，五菱宏光MINIEV的价格区间与安全性更是完美填补了这块市场。综合来看，世界上超过80%的成功案例（不仅限于颠覆性创新的做法）在寻找创新始点时，其收入增长是高于其原有业务增长的。丰田就是很典型的例子，丰田并不是靠雷克萨斯赢得市场的。相反，从最开始以卡罗拉（Corona）起步，随后依赖雄鹰（Tercel）、凯美瑞（Camry）等一些列经典车型助力增长。

2）以自身独有的优势，寻找创新市场。五菱宏光MINIEV在生产工艺、销售方式以及与上游供应商合作的方式上都打破了常规，以其特有的定位和组织能力成功打造爆款。在任意明确界定的行业中，超过2/3的利润是被前两名玩家占据的，因此如果你看不到自身的独特优势，请三思而后行。

事实上，只有大约1/4的成功案例是端到端自己来操盘的，更多是依靠收购来落地创新举措。奈飞（Netflix）是最典型的颠覆性创新案例。迪士尼为了进军该业务，收购了流媒体公司BAMTech以及21世纪福克斯（21st Century Fox）内容部门。

3）以创业者的心态配置资源，迭代团队认知。一般来说，小规模经营、不进行大量的固定成本投入不符合老牌车企的做法，五菱宏光MINIEV采用大量的本土采购，小处着手，让自己能够灵活应对市场的变化，实现商业模式创新和价值重塑。那对于其他大部分的企业如何克服原有的官僚主义或者大公司病呢？大可不必硬碰硬。在实操上，往往会设置单独的业务单元，提前为颠覆性创新分配资源，并定期对该预算进行回顾、进行调整；开放股权结构，允许外部投资者的加入；赋予操盘手塑造团队文化和战略的自由度；团队管理上也应做到上下一致，管理团队定义的颠覆性创新举措往往无法快速向全公司传达，这就需要不断地培训，从而使最一线的员工也能分辨哪些洞察能为公司颠覆性创新加码。而跟客户一线接触最紧密市场人员、技术人员往往能提供更有效的市场洞察，他们能够为颠覆性创新提供源源不断的视角。

新能源汽车行业是一个充满希望的赛道，但是背后人性的需求更难以捉摸，疫情和环境的变化带来了更多的复杂性。随着这种复杂性而来的是为更多客户做更多事情的机会。无论是通过持续创新改善服务客户所做的事情，还是通过颠覆性创新为不同市场层级客户提供差异化的产品或服务；无论是在位者想保持领先、不被颠覆，还是新晋者想突破市场，从颠覆性创新的角度制定增长战略可以极大地提高胜算。

撰 文：闵彦冰

褚荣伟

责 编：郝庆谦

运 营：周小雪