中国航发生产计划体系：一场生产计划的“解密”之旅

生产制造体系建设，计划是纲领、工艺是基础。

自2019年起，中国航发南方在集团指导下，充分借鉴标杆企业先进经验，有力承担起集团生产计划体系试点、推广工作。经过4年的迭代完善，南方公司取得显著成效，生产计划体系信息化建设成功落地，实现了销售计划到制造计划的主干业务流程端到端拉通，有效助力实现“2332”均衡生产目标。

以理念驱动变革、以变革引领发展，身在不同岗位、扮演不同角色，你可以循着生产计划体系的路标，踏上一场一往无前的“解密”之旅。

（一）

2019年，湖南株洲，中国航发南方。

这时的你，是生产管理部型号计划室的计划管理员，入职南方已有6年。

从走上这个岗位的第一天起，你的日常工作就是按照规划发展部下达的生产需求，按时按点向生产中心发布台套任务，明确公司各类产品需求数量和交付日期，跟进各方零件进度，形成完整台套，保证发动机按照既定节点顺利装试出厂。

“下个月的台套需求数量已经发布，大家抓紧做好零件计划承接。”你的一句通知，霎时惊起千重浪。

“你就不能早点发布这个零件的需求计划？”采购部有人冒泡，“采购需要周期，现在告诉我下个月要，哪能到货！”

生产中心紧随其后：“我上个月报的人员缺口还没有补上，又加任务，吃不消啊……”

“你这个台套数准不准啊？这个月我们就比计划多干了十几台，下个月不会又这样吧？”

大家七嘴八舌，你只觉得头痛欲裂：“零件需求计划也是刚刚下到我这，我已经尽快传递了。”“人员招聘还没到位，大家先内部消化一下吧。”“生产过程有损耗，修理、备件都有新增需求，我们都得保障啊！”

键盘已敲得飞起，但通信群里大家的抱怨仍是一条接一条，难以招架。你把键盘往前一推，趴在桌面上长叹一口气：“这样的日子，什么时候才是个头啊！”

（二）

一天早上，你拖着沉重的步伐走进办公室，迎面撞上同事：“公司近期要对生产计划管理全流程进行优化重构，你过来一起讨论讨论吧！”

丈二和尚摸不着头脑的你，好奇地揣着本子走进会议室。除你以外，这里还有零部件计划员，采购部采购计划员等，每一位都是曾和你唇枪舌剑过多次的老熟人。

又进来几个人，你认出他们是公司新近成立的生产计划体系团队成员。原先大家在各自岗位上，但也时常打交道，近期“合体”后却神龙见首不见尾，问了别人才知道，他们正在公司各处开展调研。

一坐下来，计划体系团队成员就让你讲讲日常工作的主要流程和遇到的问题。这可戳到你的痛点了，撒豆子一般往外倒：长期生产计划和产能不匹配导致供需方面存在矛盾，计划精细度不足导致查漏补缺频繁发生，计划变更频次还需优化……说到关键处，在座众人一起探讨起了如何优化业务流程。

有人说：“肯定要提前准备、分类施策，给我们执行层面留出裕度。”有人说：“要多维度对计划执行开展能力评估。”有人说：“能不能在系统里建立新的运算逻辑，打通数据端口，让系统自动转化需求，生成任务？”

你也壮着胆子总结自身工作提出不少改进意见，许多都受到了大家的肯定，你一时间竟觉得扬眉吐气、神清气爽。

大家都认可的好方法就先开展桌面模拟，顺利通过后再进行一轮又一轮实操迭代……这样的交流又开展了十余次，众人的思路一次比一次更清晰。

后来你才知道，除了负责主计划的这组外，还有营销规划、生产制造这两组也在同时推进不同层级的计划流程优化工作。你们的研讨成果贯穿了公司生产计划全流程，经专家组评审，形成了全方位、立体化的计划业务流程架构，编制完成21份计划流程文件和20余份计划策略及工具方法作业指导书，设计执行表单130余张。

（三）

这时的你，参与生产计划流程变革已满一年。你被暂时借调到生产中心，协助开展计划流程落地工作。这时的你，对生产计划的理解与之前相比已发生巨大转变：“做好生产计划的关键，无非是‘贯通’两字。”

痛则不通、通则不痛。过去的一年里，你看到公司从战略层出发，将销售与运作计划展望期由18个月扩展至36个月，频次由每半年增加到每季度，计划更有前瞻性也更加准确了，远远跑在了生产前面；探索打造年度、季度综合能力平衡和月度能力平衡模式，以需求为导向，提前规划产能、库存等指标；强化信息化保障，利用MES系统自动排产，提前点检人、机、料、法、环，提前完成各项生产准备……

这一切的基础就是贯通——计划的贯通带动条件的升级，条件的贯通带动生产的提效，生产的贯通牵引订单的均衡，订单的贯通进一步推动计划的实现。

新的体系，总是在遇到问题和解决问题的过程中走向成熟。一名生产线长抱怨：“系统不行啊，这单派得还不如我手工统计来得方便！”

初步了解一番，原来是刚刚更新计划管理信息系统，MES自动排产还有缺陷，出了问题还是需要人工辅助，计划迟迟无法走下去。

进一步了解，这里的情况远比你想象的复杂：生产中心的订单计划流程看似只涵盖从订单下达到生产交付这一截，但每一个环节背后都是一个完整的活动链条。比如其中的预排产加工计划环节，上接公司生产计划，下接生产现场质量管理、工具工装等各类要素，但凡有一个要素存在信息隔断，排产就谈不上“自动”。

你也没有什么好的方法，只能将问题收集反馈给了生产计划团队。

你后来隐隐听说，为了解决“贯通落地”的问题，公司按照流程工序重新排布整合MES功能区域，将原有的并联功能型数据库并入流程，打通各域端口。

“就像串珠子，一颗接一颗把计划数据与工序数据、操作数据等贯通起来，让订单一通到底！”你暗自点头。

（四）

又是一年，你穿行在高速运转的加工设备之间，和大家熟悉地打着招呼。这一次，你作为体系建设交叉检查小组成员来到这里，调研计划体系落地情况。

零件加工有条不紊、各条产线高效运作，再也看不见生产线长夹着本子四处确认零件的身影，耳边也没有了大家争执工装使用先后顺序的声音。

走上前去，你看见一名操作人员正在电脑上报工。电脑屏幕上，由系统自动推送的报工单一个挨着一个排下来，每一个工序何时开始、何时结束，加工时长是多少，使用哪台设备，是由谁来负责等内容一目了然。

你本想和他多聊几句，不想他却拒绝了你：“不能跟你说了，必须得按照系统给出的工序时间加工零件，不然其他人的活儿也得往后走。”

许久不来，这里似乎发生了显著变化。

一名生产线长把你拉到一旁解释说：“大家报工端上的任务安排都是系统对现场海量加工数据和设备使用情况汇总计算出的最佳结果。只要有一个人的计划没有踩住，其他人的就都会发生变化。”

公司的订单到了这里，系统就会按照重要性自动分解下发。一旦发生预料外的情况，计划员也会及时将产生的偏差输入系统，便于后续计算。为了保证准时性，中心还特意设立了准时奖励，激励大家踩住任务节点，让计划运转高效顺畅。

贯通后，各层级计划边界更加清晰，计划传递更为顺畅，原本千头万绪的生产计划在绝对的任务和相对的条件中寻得了一个动态的平衡。

“既有一往无前的开拓，也有每时每刻自我循环式的排查，日事日毕、日清日高。”

摊开手中的本子，你大笔一挥——

流动——贯通——计划！