星创视界王智民：重新认知私域，打造用户思维模型

5月23-25日，CCFA新消费论坛——2023中国零售创新大会在上海召开。本次大会以“再出发，探寻中国零售业高质量发展之路”为主题，全面展示零售业创新发展最新成果。

在5月24日全体大会上，星创视界集团董事长王智民带来题为《品牌的全域战略升级》的演讲。

他向与会者分享了星创视界（宝岛眼镜）在过去十年不断进行数字化迭代的过程，以及公司最近几年私域变革，重新认知私域，认知顾客，打造用户思维模型的实践和思考。以下为内容整理。

今天向各位简单分享一下，星创视界（宝岛眼镜）在过去十年的数字化迭代过程。

早在2001年，星创视界（宝岛眼镜）就搭建了信息化的基础设施。但从信息化走入数字化的过程，则有很大的变化。从2013年开始，我们开始思考下一个世代的消费会有什么样的转变？

我们内部经常讲1.0、2.0、3.0，即线下零售的转折点。1.0是传统零售，渠道、信息化、品类管理、产品等，2.0时代有了O2O，在3.0时代，构建私域入驻平台是一个重点。

2019年，我们开始正式把私域做为一个大项目，在企业微信平台累积了很多会员数量。

但是，在过去十年，我们也进行了很多反思和迭代。比如，企业微信的数字一直不断增加，但是这些数字带来了业绩增长吗？其实并没有。

到2019年，我们企业微信的客户数量是935万，这不是第一年就完成了，第一年大概完成了100万。

因为那时候私域太新了，我们尝试了很多东西，比如尝试在一个月之内拉了几千个群，因为有激励，只要有微信帐户都可以拉进来。

但问题是，这些群拉了之后，怎么去运营？跟很多同行聊了之后，发现每个企业基本上都能做死几千个群。这都是在第一个阶段做私域时，大家都尝试干的事情，包括私域直播，我们也有一天之内线上直播做了400多万的辉煌业绩。

在2020年，我们还会讲私域指标，GMV，私域流量。但是，到了2021年，我们就把“流量”这两个字拿掉。因为私域不应该用流量角度来思考，流量是属于平台电商的逻辑，而不是私域的逻辑。

私域刚开始时，从2019年到2020年，甚至2021年上半年的时候，私域运营模型是一个简单的漏斗型，就是获客，进入到私域池子里，然后去拉社群、种草、做直播。接下来，企业最想要的是转化，但这些转化的必杀技是低价。

所以，在2020年，我们发现，如果这么做私域，那我们花那么大力气干什么呢？同样要拼低价，为什么不把这个业务集中给电商部门，让电商部门花钱去线上买流量就可以了。为什么要发动线下几千个员工去拉新、运营？

最后的结果就是企业卖出很多的货，但企业没有利润。这个逻辑跟线上电商逻辑一模一样。

因此，两年之后，我们就有了两个灵魂拷问：第一，当获客成本高于收益时，这套ROI怎么持续？第二，当增量越来越少，企业不得不基于存量做增长时，低价之后还可以怎么做，企业怎么做到可持续增长？

基于此，在2020年，我们开始进行私域变革。

首先，我们拿掉了“流量”两个字。因为在私域环节中，企业可以直接接触到用户，透过微信生态，企业可以跟用户做到交互互动，它不再是大流量的逻辑。

其次，我们重新思考，在私域系统搭建完后，企业应该怎么去认知这件事情？

那段时间有一部电影特别火，叫《流浪地球》。我有一个朋友投资了这部电影，我就问他，这部电影的剧本为什么是这个逻辑？这就是中国人跟西方人价值观上的差异。

我朋友说，埃隆马斯克说地球没法住了，所以我们必须移民到火星。但是中国人的文化还是，地球是我们的家，它的环境不好了，所以我们要把它弄到好一点的地方。

对我们来说，线下零售也是一样。不能因为线下零售现在遭遇到挑战或者面临很多困难，线下零售就全不要了，全部转线上。这对线下的零售来讲不可行，也不可能。

当我们重新进行认知调整后，我们做了另外一个模式，这个模式就是掰掉企业思维，不再是我们想卖给用户什么，而是进入用户思维，挖掘用户需求。

我们开始做很多门店店长的访谈、销售的访谈，包括用户的访谈。用户进入宝岛眼镜门店时，他们追求的是什么？

我们花了半年时间，找到了一个方向，就是把用户群体分成三段：小孩、成人、中老年人。每一个人从出生到灭亡的过程都需要用到眼镜，在这一过程中，他们对眼视力健康的需求是完全不一样的。

因此，我们进入用户思维模型，开始重新打造一个新的模型，即用户眼视力健康的模型。

这个模型是怎么做的呢？

首先，要解决的是很硬核的问题，为什么用户想要到你的店里来，而不是去其他的店或者去互联网买东西？这个问题如果回答不了，所有效率的提升其实都是水中花镜中月。

其次，用户如何能感觉体验真棒？第三，用户如何消费以外的渠道价值？第四，下一次又为何而来？

所以，我们要回答的是这些非常硬核的问题。当我们把模型打造好，后面做数字化基础建设，就相对比较简单。

以前我们是卖货的，是卖眼镜的，但当我们调整了用户认知和商业模型，包括所有投资跟资源，介入到眼视力健康服务的时候，整个模式就改变了。

我用一个简单的案例来分享。比如儿童近视防控，我们看到家长并不只是为了要给小孩子配一副眼镜，家长要的是小孩子近视的度数可以被放缓或者可以被控制。

以前星创内部的KPI是这个月卖了多少副近视防控镜，后来，我们重新改造了内部流程，验光流程，包括小孩子、父母亲，针对近视如何进行有效防控。

当做了一个很大的模型的介入跟导引以后，我们内部考核的KPI就从业务指标KPI转变到行为KPI，就是你必须做哪些事情。我们坚信，如果你把每个动作做对，那你的业绩就会增长，就会达到你所希望的预期。

非常幸运的是，我们坚持了两年，现在看到了非常好的效果。当然这个过程也很辛苦，因为小孩子的近视防控模式需要时间。

比如，一个小朋友刚来我们店，我们对他导入近视防控管理模型，需要对他每三个月回诊一次，这大概需要半年的时间。等到第二次回诊的时候，用户确定他的小孩子近视真的得到管理了后，所有的用户行为会产生变化。

我们不用去打广告，孩子的父母亲、家长们自然而然会到他的小朋友的同学圈里帮我们做宣传。

所以，前面半年特别难熬，因为你并没有办法去证明近视防控的效果，你必须坚持下来。但是半年后，当用户口碑出来后，所有的用户就产生自然裂变。

目前，星创的近视防控板块的业绩每年能增长35%—50%。现在我们还在大规模做内部的管理模型认证、门店认证，让一线同事的近视防控能力能够大幅度提升。

从2020年下半年开始做近视防控到现在，星创基本可以让80%的小朋友进入近视防控的管理模型，能够控制好每一年增长不高于75度，甚至20%-30%的小朋友能够做到零度数的增长，这在近视防控领域里其实是一个非常高的指标。

另外一件事情是线下，线下的场必须场景化，而且是深度场景化。每一个零售必须找到自己的核心用户群体，然后针对他们的需求做场景化的雏形调整，这也是我们现在在做的事情。

目前，星创有很多门店已经升级为星创视光中心，采用了非常高规格的的配置和服务。

我们通过细分不同年龄层，根据用户的需求重新打造新的模型。接下来，还要做到内部组织结构的调整，数字化的建设，配合所有一线员工行为的改变。

如果一线员工的认知到位，行为有改变，那么这个变革就是成功的。

因此，我们现在做的就是这三件事情：建立模型，构建数字化能力，构建有效人力。

目前，只达到预期水平的20%-30%，星创还有比较长的一段路，因为我们有1000多家店，分散到100多个城市，所有的动作认知要全部同频，需要花较长的时间。

最后我想说，中国企业家非常幸运，我们有一个超乎正常周期水平的快速增长过程。

这是我们第一次遇到一个周期性的调整，它让我们更能够深刻地沉淀下来，认真反思企业所服务对象的需求到底是什么？

你得挖得非常深。而不是就想多卖一点货，这种模式我相信在未来不可能成立，因为不管你多高效，不可能比互联网企业更高效。

所以，我们分享了自己的一点点小经验，以及在我们是如何去重新打造这个模式的。每一个品类、每一个企业都需要找出自己的一条路。祝福大家2023年身体健康，业绩长红！

*本文来源于中国连锁经营协会。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。