工程勘察设计行业转型升级，如何做好人力资源发展？

对工程勘察设计行业而言，“十四五”既是机遇，也是挑战，更是转型升级的关键窗口期。近年来，许多勘察设计企业都面临着竞争加剧、发展可持续性不足、经营效益下行、人才供需存在深层次矛盾等各种难题。对于勘察设计企业而言，如果不能尽快完成专业化、价值化、产业化的转型升级，很有可能在新一轮发展中陷入“边缘化”的困境，甚至被淘汰。

功由才成、业由才广。业务转型升级也意味着对高层次人才以及人力资源工作提出了更高的要求：业务的多元化、一体化、国际化包涵着对高端复合型人才的渴望；智能化、专业化、产业化背后需要大量的跨领域技术人才的支撑；企业的规模化、区域化、集团化发展也对人力资源管理的专业化和创新能力提出了更高要求。本文基于在工程勘察设计行业开展的质量管理体系分级认证活动的梳理和回顾，对行业转型升级中的人力资源发展实践进行了思考和总结，并对标杆企业的优秀案例进行分享。

人力资源管理过程审核和评价标准的升级

人力资源管理过程审核信息分析

企业竞争归根到底是人才的竞争，尤其对于人才密集型的勘察设计行业来说，人力资源工作的成效是企业发展的关键一环。基于这样的认识，质量管理体系分级认证将人力资源管理作为质量管理体系的关键过程之一。人力资源管理过程的审核是从亮点、问题和建议三个部分进行深入审核和总结，并形成审核结论。笔者通过对近六年来人力资源过程审核结论进行汇总分析发现，行业企业人力资源工作亮点主要表现在培训、薪酬、绩效、市场化用人等单个功能模块的有效性提升上。问题和建议主要表现在三个层面：首先，在战略层面上，存在人力资源规划的输入信息普遍不充分，对外部人力资源环境和内部人才管理优劣势的分析不到位，在信息模糊的情况下，很容易使规划成为一种惯性思维，而非对现实的考量和前瞻的引领；其次，在组织层面上，表现为组织绩效、薪酬激励等落实组织管理目标的功能模块无法有效发挥和促进目标落实、提升协同共享的效用，在实现组织一体化上缺少抓手；最后，在人才发展层面上，对于企业转型升级急需的关键人才引进培养，尤其是系统的核心人才梯队建设普遍效果欠佳。

整体而言，目前参与质量管理体系分级认证的单位或多或少从业务规划到人力规划、从人力规划到系统落实之间存在衔接性差、系统性弱等现象，造成人力资源工作和业务体系脱节，缺乏对市场竞争和业务转型需求的敏锐度，这也就难以及时对企业自身的人力资源结构、数量、质量和潜能进行分析、规划和落实，造成人才供应链难以快速适应需求的变化。

人力资源管理评价标准的升级

从对人力资源过程审核信息的分析，我们对人力资源管理过程的评价标准进行了不断的思考和完善。质量管理体系分级认证评价标准一共进行了4次换版，同样人力资源管理过程的评价细则也更新了4次O2022版标准特别增加了对人力资源整体效能的定性评价，以引导人力资源工作更好地服务战略塑造、组织发展人才和创造价值，从规范性到有效性再到系统化，打通人力资源各功能模块，建立以价值贡献为导向的差异化评价分配动态的管理体系。从基于人力资源规划，建立人才能力标准，再进行评估、引进和培养，建立激励机制，达到组织能力的整体提升，最后通过组织文化的塑造来支持企业软实力的升级。

人力资源过程的评价细则是按照PDCAR评价模型来建立的，将战略、体系、效能三个关键词渗透到评价细则中，以PDCAR管理闭环结合起来，构成了两条主线：一条是以各个功能模块的小闭环；另一条是人力资源系统的大闭环。在价值内涵上面，强调服务战略，从构建战略目标到人才规划、年度计划，再到组织绩效管理的链条，引导人力资源关键模块不断提升效能。

标杆企业人力资源发展的实践

在质量管理体系分级认证审核过程中，人力资源发展有许多值得分享的优秀实践案例。为了与新发展阶段相适应，同时也为了更好地面向发展，建立从战略到组织、从组织到人才的人力资源发展体系成为必然。我们从各单位普遍意识到且开始探索建设的4个方面，分享质量管理体系分级认证中发现的标杆企业在人力资源发展方面的优秀实践：一是市场化用人机制；二是优化配置和提升人效；三是人力资源数字化建设；四是关键人才的梯队打造。

深化市场化用人机制

随着行业整体运营水平的提升，优秀的工程勘察设计单位都在着手推动新一轮的市场机制变革，建立现代化的管理制度，具体表现为三项制度（人事、用工和分配）改革，其核心就是要达成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”目标。我们看到不少单位是动了真格的，如通过调整战略导向的组织机构、胜任导向的选人机制、推行经理层的任期和契约化、开展公开招聘竞聘上岗、市场化的薪酬、全员的绩效考核、灵活的中长期激励措施等举措，使企业迸发出了新的活力。

在深化用人机制方面，笔者分享3个案例：

案例一：“管理人员能上能下”。某设计院经过科学策划和系统准备，采用了部门提名、民主推荐和人力资源部门“三线并举”的方式，推行中层干部换届，在理念和效果方面取得了显著的成效。首先，营造了全员参与、积极向上的氛围；其次，优化了干部年龄结构，实现了干部年轻化，正、副职干部平均年龄通过这次变革行动下降了5岁；再次，完善了干部能上能下、能进能出、横向交流的机制。该院通过变革行动提任干部74人，退出31人，横向交流13人，在整个变革行动过程中也结合了领导人才和高潜人才能力评估，加强了后备干部的动态管理，进一步完善了干部梯队建设。

案例二：“员工能进能出”。某设计院通过实施“全员轮岗”和“活水计划”等举措，塑造了业绩导向的组织文化和用人机制。随着该院全员轮岗计划的持续推进，其功能定位也从轮岗无死角、激活组织的效率升级到推动持续创新，加速人才发展和组织风险防范，并在轮岗的对象、周期、规则方面持续优化，同时推进的“活水计划和员工迭代”以人均效能提升10%为目标，通过强化绩效评价和能力评估，持续敏捷地推动识别和迭代绩差员工，取得了较好的效果。

案例三：“收入能增能减”。某设计院通过强化业务单元和项目的动态核算及结果的应用，对于正职总监、经理、员工强化绩效结果应用，采取绩效预警、机构整改/调整/重组和薪酬缓发等举措。例如，对采用合同额、利润、回款、客户满意度等指标的单个项目，推行以项目经理为核心的核算和考核；对于项目群则实行以项目总监为核心的核算和考核；对于业务单元实行以负责人为核心的核查和考核，同时制定兼顾效益和发展的指标并做到实时监控。

优化人力配置和提升人工效能

对企业最关心的降本增效而言，优化人力配置和提高人工效能是相辅相成的，其最终目的是为了建立以效率效益为标准的岗位编制管理体系，以胜任力为准绳的选人用人机制，制定并实施紧缺人才、创新人才、业务人才配置策略，不断优化人才结构和组织核心能力。

笔者分享两个标杆企业的优秀实践案例：

案例一：岗级体系的建立和优化。某设计院为了应对人工成本持续提升、人均效能走低的问题，全面系统地开展了定岗定编工作，为减少冗余、构建价值导向的分配机制创造了前提。第一，该设计院制定了宏观的定编，根据公司发展的现状、经营数据、未来定位、外部对标等因素，科学分析合理的总编，形成总院人员总量的决策机制；第二，根据岗位设置和工作内容、工作负荷等情况，确定了岗位编制，定岗与微观定编相结合；第三，在此基础上开展了岗位价值评估，对各类岗位的职责和任职条件进行了分类梳理，科学选取评估要素，对各岗位进行“称重”，形成了各岗位的岗位价值系数，编制了岗位的价值地图、岗位价值评估结果以及分析报告；第四，把评估结果与优化绩效分配体系结合起来，绩效奖金分配与编制和岗位价值系数连接起来，达到了指导科学发展规模、制定人才计划、引导发展的目的，并制定了人员上岗后的分流措施，制定了与岗位价值相匹配的价值分红，将生产经营单位的生产经营和科技创新目标相匹配，加入创新成果的系数，形成了岗位加科技价值贡献的中长期激励。

案例二：某设计院将人工效能贯穿于日常的岗位管理和人才配置当中，并且互为锁扣、有机结合，实现了岗位因业绩需要而设，人才因贡献大小去留。对于项目总监等管理职位的设定有相应的产出作为依据，同时将业绩作为上岗的任职条件和上岗后的任职评定；对于业务单元的副职、项目总监等管理职位，要达到一定的业绩标准才能够胜任，比如项目经理，设定累积的产值需要达到多少、年度绩效要达到多少级、同级别领导间的评分要达到多少分才有资格担任等，从而将业绩贯穿于岗位的设定和人才的选任之中。

人力资源数字化建设

大体而言，人力资源管理的数字化发展经历了表单化、信息化、数字化和智能化4个阶段。在信息化阶段，将人力资源的核心业务和流程移到了线上，实现了信息化处置，以此来提高管理效率；在数字化阶段，关键是要让数字成为生产力，需要打通人力资源与业务运营、财务等多维数据，通过数字赋能业务发展；在智能化阶段，需在数字化的基础上加强智能化应用，基于AI等智能技术，实现深度学习、智能分析、趋势预测和智慧决策。人力资源数字化转型的核心是通过大数据的挖掘和关联来穿透员工的选用、去留、薪酬考核整个过程，助力勘察设计单位的管理层、职能层和执行层之间的人力资源管理链条彻底打通，进而激发人力资源全生命周期的活力。比如，对员工职业全周期的画像，不仅包括个人基本信息，还包括员工的发展信息、工作数据、能力数据等。

笔者分享4个人力资源数字化建设实践案例：

案例一：某设计院立足于人力资源数字化赋能业务，探索把人力资源数字化与项目的人效管理相结合，通过在人才盘点过程中产生的员工关键履历、能力素质和工作技能等信息进行数据化并建立数字标签，打通项目管理系统，将员工的项目履职、技能特点、能力素质等数据广泛地应用在员工绩效评价、薪酬调整、选拔甄别、职业发展和培训学习等多个方面，提升了业务管理的有效性。

案例二：某设计院制定清晰的数字化建设策略，以员工能力库建设为核心，优化完善基础信息，通过实现各个模块的信息化，逐步打通与业务的衔接，最终为人才管理和发展赋能。在建立员工能力库的过程中，通过建立能力标准，积极进行人才盘点、能力评估，以此来获得人才数据。

案例三：某设计院的人力资源数字化系统以数字化系统为平台，将经营计划管理和组织绩效过程管理有机结合，同时建立实时业绩反馈、红绿灯警示、敏捷应用机制，通过数字化建设提高了经营目标管理和关键人才管理的有效性。

案例四：某设计院在人才盘点、人力发展数据化建设方面，通过人力资源信息化系统来实现人才盘点的整个过程，并将人才盘点过程中产生的信息及时数据化、标签化、画像化，为人才管理的智能化运用打下了基础。

关键人才梯队建设

2021年9月，习近平总书记在中央人才工作会议上强调，“要深化人才发展体制机制改革，加快建设与创新价值能力贡献为导向的人才评价体系。”目前，勘察设计行业人力资源管理的发展趋势，已从传统的招聘、薪酬、人事等事务性工作为主，逐步向职业发展、人才培养有效激励的人才发展战略性和赋能性的工作转型，更加关注人才结构和人才能力。

企业的竞争态势会通过市场端、产品端、技术端向组织内反馈，这些反馈使得设计院越来越重视人才梯队，尤其是20%–30%的关键人才梯队建设，将关键人才的培养、发展、激励作为人力资源工作的重中之重。关键人才梯队建设不同于员工发展通道，也不同于特定群体的培养项目，是从业务战略出发的系统性的人才建设工程。其内涵包括基于人才盘点制定清晰的培养、引进策略；明确人才定位制定能力标准来选拔后备人才；通过定制化的人才培养项目和岗位选任实践加速人才培养，以及基于人才发展规划敏捷实施动态管理。

笔者分享3个关键人才梯队建设实践案例：

案例一：某设计院根据企业关键人才发展目标，建立了系统的关键人才梯队，搭建了育才–优才–英才–顶尖人才的梯队通道，同时确定每一级人才的识别、选拔标准、培养目标和培养方式并推进实施，实现了关键人才库的扩容和升级。

案例二：某设计院借助外部专业机构来建立企业人才评价中心，以提高人才评估、发展的有效性，通过咨询机构帮助建立的能力素质模型，有效地指导了员工的职业发展，同时以能力素质模型的建设为切入点，开展赋能培训，提高核心人才对能力素质模型的理解和认知，然后从通用能力和专业能力确定评价标准和评价工具，进而对晋升人员进行考察，对候选人才的管理潜质和行为表现进行综合评价。

案例三：某设计院通过培养模式创新来提高关键人才的培养效果。该院打造以集团高级管理者为培养目标的CEO计划，通过搭建人才快速发展通道，加速培养CEO后备人才。该计划从新员工到高潜预备，到第三梯队，再到第二梯队，直至第一梯队，每一步都有明确清晰的发展路径和选拔门槛，并由集团高管亲自担任教练。该计划已取得较好的效果，为该企业成功培养出高级管理者和中层管理者以及后备继任者。

该高管教练赋能项目，是一个系统化的培养项目且持续改进。该项目明确了高管教练任务，包括定期了解学员的状况、布置绩效改进的任务、定期进行辅导、进行职业发展谈话、发展行动计划的对话。从对胜任力要求出发进行授课和分享，还对推荐书籍组织读书分享会活动，以及开展文化团建活动等。同时，明确学员任务，包括按季度月度在经营会上做专题汇报，提交个人发展计划，完成课程学习并在部门内进行分享和宣传，结合工作场景提交推荐书籍深度阅读报告，在部门内组织开展文化活动等等。赋能项目需定期回顾、复盘，持续改进，通过建立人才辅导机制和人才培养模式，形成了良好的人才传承和人才能力的动态升级。

结语

面对业务发展的新环境和人力发展的新需求，人力资源管理部门作为推动人力资源转型的重要主体，其自身定位要从事务型、专业型向业务型和赋能型转变。在业务型阶段，人力资源能够深入参与或指导业务单元的组织运作和人力资源管理，在需求端真正成为业务伙伴，全面赋能业务单元的经营生产；在赋能型阶段，人力资源可以推动有价值的工作，真正成为组织的战略核心，引领组织变革和转型升级。

企业的成功=正确的战略×匹配的组织能力。如何更好地服务战略落实和打造组织能力，既是人力资源工作的关键目标和核心价值，也是人力资源管理部门的挑战。对于人力资源部门而言，在战略文化层面，要深刻理解战略和业务发展重点，制定相适应的人力资源规划并强化落实；理解组织的愿景、价值观，并把其设计融入到制度层面以及能力评价层面的影响载体里；在组织人才层面，从有利于协同共享出发，不断创新组织模式，不断优化目标管理体系以及责、权、利体系和流程体系，形成一体化的组织体系，通过打通人力资源各模块的功能，打造业绩导向、价值导向、发展导向的人才评价、选派和发展系统。

笔者认为，人力资源管理的能力主要体现在3个方面：一是要识人才，要找到具有发展潜力、能够独当一面的人；二是要激活力，将企业文化、价值观渗透到组织机制建设中，激发员工的活力；三是要赋能发展，引领组织变革，支持业务发展。

笔者希望，通过质量管理体系分级认证活动的实践，能不断提升工程勘察设计行业人力资源管理的能力，真心爱才、细心育才、倾心引才、精心用才、求贤若渴、不拘一格，把各方面优秀的人才聚集到勘察设计行业转型升级中来，开创高质量发展新篇章。（本文作者汤曙光、史定军来自北京中设认证服务有限公司）

来源：《中国勘察设计》杂志