阿里改革高效推进：阿里云彻底分拆，面向未来创新求变

5月18日晚，阿里巴巴公布了1+6+N组织变革启动以来的一系列实质性最新进展——

六大业务集团正式成立董事会，进入新发展阶段；阿里巴巴集团董事会批准阿里云从阿里巴巴集团彻底分拆独立上市，批准启动探索菜鸟集团上市，批准启动执行盒马的上市流程，批准阿里国际数字商业集团启动探索对外融资。

一系列关键举措落地，意味着始于3月28日的阿里改革已获董事会全面支持，正在快速推进。

3月28日，张勇发布全员信，宣布启动阿里巴巴组织变革，成立六大业务集团和多个业务公司，构建“1+6+N”组织结构。当时张勇就宣布，各业务集团和公司将分别设立董事会，实行各董事会领导下的CEO责任制，阿里巴巴集团则将全面走向控股公司的管理模式，且明确表示，未来具备条件的业务集团和公司，都有独立融资和上市的可能性。

过去一个半月，各独立业务都在积极高效地推进组织变革，根据业务所处的市场环境和发展阶段，制定自身的发展规划和治理模式，并已取得显著进展。这一推进落实速度也远超市场预期。

观察阿里系列改革举措密集落地，必须承认，即便放在全球科技互联网公司中，这些举措都极具独创性，甚至很多行动堪称大胆，也如同所有改革一样，必须付出一些代价。但对阿里巴巴来说，此番大刀阔斧的改革又是面向未来必须作出的主动选择。

基于未来改变自己

近年来，张勇一直在内外部强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。2020年，阿里推动经营责任制改革，四大板块分立，以此实现多元化治理，并成立多家独立经营的环路公司。这为此次1+6+N的组织变革奠定了基础。

而历史上，阿里巴巴也一直是一家崇尚主动变革的公司，对于“造风”、“创造变化”有着刻入DNA的推崇。历史上阿里因为主动推动变化，激荡出许多技术和业务创新。比如2011年，一个淘宝变为“三个淘宝”，并长出了天猫，至今是为人津津乐道的商业案例。敢于从0开始探路云计算，也是在中国企业中率先吃了螃蟹。

也因如此，市场对阿里这次组织变革，如同以往一样充满了积极的期待——在3月28日组织变革宣布当天，阿里股价应声上涨14%，并在之后几天持续走高。

回到此次改革，当中最受期待的无疑是阿里云。在本轮改革方案中，阿里云将从阿里巴巴集团彻底分拆，未来独立上市。

据Gartner2022年全球云计算IaaS市场排名，阿里云全球排名第三，在亚太市场排名第一。阿里云在全球28个地理区域运营着86个可用区，服务全球来自金融、科技、零售、汽车等行业的超过400万客户。

回顾阿里云的发展历程，过去十年，阿里云自研核心技术，与风起云涌的数字化时代共同成长，带来了巨大的社会效率提升。未来十年，阿里云将全面拥抱智能化时代，通过提供算力基础和大模型能力，全面服务全社会的智能化进程。而市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，阿里云必须变得更敏捷、更独立，在市场中亲历洗礼、淬炼成长，才能更好地理解市场、服务好社会发展对云服务的需求。

同时，阿里巴巴集团董事会批准启动菜鸟集团上市计划，预计在未来 12到18个月内完成。今年恰逢菜鸟成立十周年。经过十年发展，菜鸟已经成为全球领先的数智物流公司，并持续投入全球物流基础设施和供应链能力建设，面向市场检验的时机已经成熟。

此外，阿里巴巴集团董事会还批准盒马启动上市流程，预计将在未来6到12 个月内完成。诞生于2015年的盒马，作为阿里巴巴探索新零售的标杆，已形成清晰的商业模式和较为明确的盈利前景。

对国际数字商业集团来说，随着消费者服务能力与供应链能力齐头并进，也已经逐渐成长为驱动阿里稳健增长的新引擎之一，引入外部融资，将能更好支持业务未来面向全球发展自己。

今天，整个科技互联网行业已经进入比拼发展质量的阶段。存量竞争的残酷与紧迫，对很多企业来说，看得见摸得着，但未必能够形成快速、有效的响应。敢于刀刃向内，既需要自我革命的魄力，也需要看清症结，并像手术刀一样精准施治，才能真正解决问题。

而历史能给出的时间窗口也并不多。本轮改革是阿里巴巴基于未来改变自己，作出的主动选择，也是把握自身发展阶段和组织发展规律作出的选择。通过改革激活肌体，为业务松绑，实现快速发展、激发创新，也让更多业务能够脱颖而出，是适应这个发展阶段的解法。而能够主动放弃超大型企业的发展惯性和组织惯性，也体现了阿里自我改革的决心和魄力。

探路大型商业组织变革创新

不断地自我变革、创新是一家企业面向未来的最佳方式。

放眼全球同类体量的商业组织，谷歌作也曾进行过类似的组织形态创新调整。2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整，并于当年10月2日正式成立了母公司Alphabet。

重组后，Google成为Alphabet最大的子公司，聚焦提升互联网主业的专注度；与核心主业相关度不大的业务则独立出来，由Alphabet直接管理。原Google CEO拉里·佩奇继续担任母公司Alphabet 的CEO，各子公司设立独立的CEO。这与阿里巴巴类似。

Alphabet重组前市场根据公司整体EPS估值，重组后则采用SOTP估值法。宣布重组后一年内，Alphabet股价同比增长超17%。而市场也期待着阿里巴巴能够尽早得到价值重估。

即便有相似之处，但阿里1+6+N这种自上而下的组织变化，在全球科技互联网企业中依然有独创性。尤其是阿里云计划完全分拆独立上市，无论是拥有AWS的亚马逊，还是拥有Azure的微软，尽管市场上都有过将云业务分拆上市的讨论，都尚未迈出这一步。

实际上，紧随阿里之后，很多国内互联网企业也已经开始了旨在提升效率的组织变化——

4月9日，京东零售开启组织变革，将原来的事业群制变为事业部制，事业部将按照细分品类拆分为具体的经营单元，品类内部打通自营和POP形成整体，并将全责下放至各品类负责人上。

5月15日，市场消息显示，美团优选将开始新一轮调整，大区改为省区，并给予省区负责人运营决策权，且自负盈亏。

对阿里来说，通过变革生产关系，让组织变敏捷、让决策链路变短、让响应变快，进一步释放生产力，激发创新，是持续高质量增长的唯一路径。此次阿里的组织变革，很可能只是开了个头。大型商业组织如何通过自我改革获得新的火箭引擎，阿里迈出了最为彻底的探索步伐，未来可能掀起更多企业组织的变革浪潮。

未来的阿里巴巴

回到今天的互联网商业环境，一个共识是“流量红利”边际效益减退，高歌猛进的互联网公司纷纷转向寻求高质量增长。对商业组织来说，传统的组织架构是一种适应扩张时代的管理体系，最大优势是能够整合优势资源，推进项目落地，实现规模扩张。

但这套管理体系过于粗糙，失之灵动。这在高速发展的红利期被增速掩盖，在需要精细化运营的高质量发展时期则立即显露出来。

这背后是商业组织追求持续演进的底层逻辑——在不同的发展阶段，选择最适合自身需要的组织结构和发展战略，才能推动组织持续向前。因此，向组织变革要可持续发展，就成为大势所趋。

再看今天的阿里巴巴。纵观全球大型上市公司，其体量比阿里大的并不少，但是业务如阿里一样多元、跨度大的则很少。对阿里巴巴来说，市场仅给予其主营业务估值，实际价值严重受到抑制。阿里巴巴管理层甚至不止一次面对市场呼吁：当前估值仅反映了电商业务，阿里巴巴整体价值被严重低估。

张勇对此形象地表述，与其把多样性的业务放在一个锅里（一个上市载体里）端出去，不如让具备市场接受程度、满足市场接受条件的业务去单独面对市场，更好促进业务潜在价值的释放。

但融资上市显然不是阿里巴巴如此大刀阔斧改革的目的。

张勇在启动阿里改革之初说过，希望能解决一代又一代阿里人“为谁而战”的问题。

“为谁而战”，看似诗意的表达，背后是对组织如何基业长青的思考。

阿里方面表示，希望通过自我变革下的一系列实质性举措，鼓励社会各方更积极地参与、共享数字经济的蓬勃发展，创造更多机会，共同面向未来。

对阿里来说，如果改革能够让业务集团更敏捷、独立面对市场，带来组织效率提升，让更多有能力的业务跑出来，点燃一代人的创新创业激情，也能为社会释放发展红利，那它无疑是最正确的决定。