红杉沈南鹏对话星巴克霍华德·舒尔茨：是什么决定了企业长青

刚刚，红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨结束了一场围炉夜话。

在这场近一个小时的对话中，多次出现这样的关键词：企业文化、价值观、人文关怀、创新，这是一位在全球拥有3万多家门店、45万名员工的企业创始人和一位多次评为“全球最佳创投人”的投资人共同看重的成功要素。

作为享誉世界的商界领袖和投资人，他们背后的企业都已有超过半个世纪的历史，并成功穿越了数次至暗时刻和经济周期。红杉中国与星巴克其实也早已渊源。2020年9月，两家便联手成立一家创投公司。更早前，它们还宣布在新生代餐饮和零售科技方面进行战略合作。

霍华德第一次来中国是在30年前，你可以从这场久违的对话中感受到他的坦率与真诚。这位传奇CEO讲述了他贫穷的出身以及被贫穷撕裂的家庭、创业初期曾被242位投资人拒绝、2008年金融危机企业异常艰难但仍坚持为员工交医保的故事。

两位还分享了他们对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念，构建长青基业，以及作为这个时代的一份子，如何用“长青主义”去经营好事业和生活。

以下是两位的核心观点：

霍华德·舒尔茨：

• 在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。

• 我希望星巴克是一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。

• 企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心，不要做破坏企业基石的事情。

• 任何一家公司都应该把用心和良知前置，放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像不能把顾客看作“商品订单”一样。

• 贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是星巴克获得成功的方式。

• 星巴克从来不是一家营销驱动的公司，我们是一家以文化驱动的公司。

• 如果要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴（员工）彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任。

• 品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。

• 判断优秀的CEO和管理者，主要从三个特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最为关键。

• 我给年轻创业者的建议是，你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。

• 培养年轻人，我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心的，发自内心地为与之共事的人创造机会。

沈南鹏：

• 创业者建立一家企业，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。

• 什么是真正的差异化优势？很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势，但往往忽略了更重要的一点，那就是只有通过赢得员工的心，才能赢得顾客的心，这是真正的差异化优势。

• 对于创业者来说，“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。

• 创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现，但他们能走到最后，是因为一直坚信自己的价值观，并且不断努力尝试。

• 市场的领先企业不要去打“防守战”，永远不要觉得自己是安全的，没有什么是理所当然。

• 创业者要始终保持对新趋势的敏感度，不害怕犯错，才能不断寻求创新。

• 企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上，变成商业决策的核心考量要素。从长期来看，这一点决定了企业是否能基业长青。

对话现场

更多精彩内容，详见下方对话精编：

01 创业初心：价值观的基石不可撼动

沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？

霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。

1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。

于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我。他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。

那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是”稀释”，这是具有增值性的投资。

我希望能够帮助我们的伙伴, 减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。

沈南鹏：说说创始之初，你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。

霍华德·舒尔茨：2008年金融危机期间，星巴克处于非常非常艰难的境地，有史以来我们第一次必须关店裁员，我召开了全公司的会议，当时我哭了，是因为我知道我们必须要做出这个重要的决定，这是为了星巴克的未来，但是这对于很多人来说会带来非常负面的影响。

这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻，在那期间还发生了一些其他的事情，因为灾难性的金融危机实在太糟糕了，我们陷入了财务困境，像很多其他公司一样。那时候我们已是上市公司。

一个机构股东打电话给我，我和他关系很熟，他跟我说“霍华德，现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”可是，星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石，如果我在那时候砍掉了伙伴的医保，我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石，那就是信任，是与伙伴建立的信任，是诚以待人，所以我拒绝了。然后他跟我说，当下一个季度的股权市值报表出来时，你会看到我们将把投资额削减到几乎为零，原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。事实上，在下一个季度的时候，几乎一半的股东价值都蒸发了，但是我认为我做出了正确的决定，这个决定非常艰难，但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。这只是一个例子，要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标，不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。

沈南鹏：在最困难的时候做出这个决定并不容易。

霍华德·舒尔茨：确实不容易，而且当时是非常孤立无助的。在顺境中当一个领导者很容易。但是，真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定，

霍华德·舒尔茨：你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？

沈南鹏：坦率地说，我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。

我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你对一份事业充满热忱，你需要会为此做好准备。

这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。

02 不断创新：永远不去打“防守战”

沈南鹏：让我们来聊聊中国市场，你们是从1999年进入中国市场的。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴，但是当时几乎没有咖啡文化，是什么给了你信心，让你在中国从事如此宏大的事业，并能够像在世界其它市场一样，创造出让人们喜爱的生活方式？

霍华德·舒尔茨：如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店，我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能够打破这一切的不同呢？那就是我们所学习到的，也是你问题的答案。这些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识，人类的普 世价值观。

当我们问中国年轻人你所希望的是什么？你想要得到什么？距离我第一次来中国已经有30年，在这期间不管是在星巴克工作的伙伴还是我所遇到的其他人，他们说：我想要为自己创造机会，我想让我的父母、祖父母和家人感到骄傲。我想在一家公司工作，这份工作能够让我在晚上回家时感到心满意足、有成就感，我所做的事情让我感到充实和自豪。这个答案和我在世界各地得到的答案是一样的。

当我想到中国的顾客，当时对于咖啡并没有什么概念时，我们的战略是要作为先驱者，要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是，我们创造了一种门店体验，在这种体验中，我们超越了伙伴们的期望，从而他们也超越了顾客的期望。

尽管在1999年我们在中国刚开设门店时，顾客对咖啡几乎一无所知，但他们仍会意识到这是我想要再次光顾的地方，我想与朋友分享这种体验，它带给我快乐，这里充满了友善和爱。所以从一开始，我们就营造了星巴克体验，提供品尝咖啡的场所，带来社区氛围感，为顾客打造家与工作场所之外的第三空间，这是他们想去的地方。后来，我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸，于是我们开始讲述一些其它话题，一些我们在全球其它市场获得成功的举措。这不是营销，也不是公关，我们用香醇的咖啡来证明它是美味的。同时，我们也为本地的顾客带来不同的客制化风味。

今天我们在中国240个城市开设了6000多家门店，1999年当我来到中国的时候，就像在1987年我尝试筹集资金一样，无论是美国还是中国没有人相信我们能在这里取得如此大的成功。贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西，都想获得尊重、获得尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。

沈南鹏：星巴克一直在全球享有盛誉，有时候当我们谈及投资，我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司，星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？我知道在疫情期间，你也回到了CEO的岗位，你的投入对星巴克的成功有多大的贡献？

霍华德·舒尔茨：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。因此，建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你品牌资产“蓄水”。

针对我们的品牌，人们认为星巴克是非常好的营销公司，然而我们不做广告，我们从来不是一家营销驱动的公司，秘诀在于，我们是一家以文化驱动的公司。事实上，我们由内向外地建立品牌，通过穿着星巴克绿围裙伙伴们的眼神、想法、关爱来实现。

要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任，等等所有人。但是有时候，比如2008年，我们当时不得不关闭门店和裁员，这就非常的糟糕，我们损耗了我们的品牌资产。

所以，另一个问题是，如果你损耗了品牌资产，你将如何进行补偿？我不断地思考关于价值观、指导原则、我们的品牌文化等问题。我们要如何做才能不断为品牌文化赋能？然而最糟糕的是，我看到过很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。

没有人可以轻易取得成功，成功必须通过日复一日的努力去赢得。星巴克是一家成长型的公司，如果你开始认为自己是如此的优秀、如此的成功，认为你的成功是理所当然的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。

这种疾病我把它称为傲慢。当傲慢进入公司，“蓄水池”会慢慢被抽空。突然间，你会失去和最重要的事物的联系，在星巴克52年的历史中，曾经有这样一些时刻，成长和成功被视为理所应当。领导人的角色不仅要创建公司，并且要对正在发生的事情了然于胸。所以领导者必须不断的四处探访，访问门店，和每个人交谈。因此你会真正的理解，在我的世界观里，我希望今天我们仍像1987年一样，在未成功之时，在被242个人拒绝之时，保持着对成功的渴望和进取心。

我想提醒那些刚刚加入星巴克的伙伴，52年来有500万人曾在星巴克工作，如今的我们站在他们的肩膀上，对于那些创建公司的前辈们，我们对他们是有责任的，我们要继续坚持做正确的事情。除了成功要不断去努力赢得，还有另一件事，我们必须要保持星巴克的创业基因（DNA）。

现在星巴克是成功的，当你成功的时候，你往往会开始谨小慎微，就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋，而是在向后退缩。我想要向前一步，我想挑战现状。并且，我也能接受失败，我不想要重复失败，但是我希望鼓励大家去尝试。

我们必须要不断地推动创新，不满足于现状，不自以为是。我不想只看股价、不想只看收入损益表，这不能代表我们的成功。

沈南鹏：我认为你提到的两点非常重要：第一，要始终保持对新趋势的敏感度，并不断寻求创新，不要害怕犯错，而且，如果你是市场领导者，不要只打“防守战”，你不能觉得自己是安全的，没有什么是理所当然的。第二，把员工与顾客放在同样最重要的位置，这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东，不管是私人企业还是上市公司，都可能会忘记这一点。他们忘记如果你是CEO，在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看，这一点就能决定公司是否可以长青不败。

霍华德·舒尔茨：是的，你说的非常好，你也提到了创新，我谈谈我对创新的理解。首先，当我听到创新时，我想到的第一件事是要有颠覆性的创新，我想的是颠覆市场。有很多次，人们认为产品线的延伸、新口味的推出，甚至一个新的尺寸的变化，因为顾客反馈积极，大家就认为这是了不起的创新。但其实这不是创新，这是责任。我想要颠覆市场，就像我们推出橄榄油咖啡饮品，这正是一种颠覆性的创新。

关于顾客和伙伴，我是这样想的。我们是一家100%面向消费者经营的公司，我们的员工，在内部称为伙伴，因为他们拥有股权。我们要面对顾客，但不能只面对顾客而忽略了伙伴。所以在你对顾客创新的同时，也必须对伙伴有同样的创新。

星巴克在美国的发展史上，我们为伙伴提供医疗保险比美国政府为公民提供医疗保险早25年，星巴克是美国第一家为伙伴提供医保的公司。几年前，Belinda Wong（王静瑛，星巴克中国董事长兼CEO）和我说，她很喜欢我们为美国伙伴提供的福利，她希望也为中国的伙伴做点什么，希望我们能够成为第一家为伙伴的父母提供重疾保险的公司。这是一个好主意。她找到了一家保险公司，然后我们一起找到相关政府部门开始讨论。这就是我们想做的，突然间我们有了很好的合作伙伴。星巴克、保险公司、政府部门，我们一起做鼓舞人心的事情。这是一笔面向伙伴的投资，展现了星巴克的用心和商业良知。这就是创新，它不仅是面对顾客，而且是面对伙伴、面对人的创新。

03 人文主义：员工是最大的差异化竞争力

沈南鹏：这也是一项基于中国家庭和文化的本地化举措。你提到一个词，从心出发。很显然，你用热情、用心铸就了星巴克。所以有没有这样的例子或者故事，当你推出某一款产品的时候，当你要做出选择的时候，它是怎样的过程？这不是数学，也不关乎财务数字，它是直觉，你的心告诉你什么是最好的选择。

霍华德·舒尔茨：是的，对很多人来说我们的成年生活，不管是个人生活还是职场生活，都与我们的原生家庭有紧密的联系。我是在联邦政府资助的公租房中长大的，我的父母从未拥有过自己的房子，我父亲做过很多糟糕的工作，我亲眼目睹了一个美国家庭的破碎，因为我们一无所有。

如果我不是一个优秀的体育生，我根本没有办法上大学。十年前，美国年轻人上大学遇到很大的困难，大学学费太贵，很多人因为负担不起高额债务而辍学。如今，依然有很多人背负着大量债务，他们很难偿还。

因此，我们再一次用心、并认真思考能够做些什么，什么对我们的伙伴来说是至关重要的。我们做了一次调查，问美国的伙伴，你觉得什么样的福利对你意义重大？我们得到的结果是“免费的大学学费”。“免费的大学学费？”这是一个多么好却非常昂贵的想法。

我们该怎么做呢？首先我们准备了一份与美国大学的合作需求建议书，希望为我们的伙伴提供免费大学学习的机会。我们和常青藤学校，世界上非常著名的大学进行交流。美国最大的一所大学，亚利桑那州立大学，那里有十万名学生，还有一位杰出的校长。他来找我们，和我们分享了大学学费的秘密。这个秘密就是，大学在营销推广上要花费很多钱，这些营销花费出自于学生的学费，因为大学也如同企业一样，要去竞争优秀的生源。我们做了什么？我们说，我们会在你们收入报表中删除这一笔费用，它将消失不见，而美国政府有一项助学金来帮助大学生。所以再一次，政府部门、亚利桑那州立大学和星巴克走到了一起，我们成为了美国第一家为伙伴提供免费大学学费的公司。

沈南鹏：以实际行动提供服务和福利，让员工从中受益。

霍华德·舒尔茨：我们谈到要建立一个具有长青主义、历久弥新的公司，这种善意贯穿于星巴克的历史。这个项目我们会持续做下去，不会消失，现在每年都会有25,000名伙伴来到大学学习。任何一个公司都应该把用心和良知前置、放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像你不能把顾客看作“商品订单”一样。

沈南鹏：记得我在以前管理一家上市公司的时候，分析师问我你的竞争优势是什么？一直以来，大家通常会说我们有更好的技术、更好的产品，其实人们有时候会忘了真正的竞争优势，是因为你赢得了员工的心，才能赢得顾客的心，这才是真正的差异化优势。

上周我和我的同事们也聊到一个话题。我问他们，每天会花多少时间在不同的地方，在家或在办公室，或者其它地方？他们提到了星巴克，星巴克成为了他们家和办公室之外的第三空间。很显然，我们希望他们能够留在办公室更长的时间，因为在疫情过后，人们想要面对面的进行沟通。不过，第三空间的概念在大家的日常生活中发挥了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的发展的？特别是在包括中国在内的全球数字化进程明显加快的情况下。

霍华德·舒尔茨：这是当今全球社会隐藏的秘密之一，不仅仅是美国，也不仅仅是中国，人们觉得非常非常孤独。从很多方面来说，社交媒体并不是一件好事，它让人与人直接的关系变得更浅薄了，但是人们需要可以交流和彼此联结的空间。我们从事的是人与人联结的事业，咖啡使人们相聚，它是一种有温度的饮品，大家会约一杯咖啡见面。因此在很多方面，门店中的伙伴、咖啡、门店设计就是我们公司的资产，而在物理环境角度来看，门店构建了社区，这将是公司未来很重要的组成部分。我们必须找到新的方式，不让技术或者数字化来剥离第三空间带来的真实体验感。

沈南鹏：刚刚你多次谈到了员工。我们能不能谈一下顾客体验？我想这一点也是让你们成为一家非常特别的公司的原因之一。你做了哪些与众不同的工作，来创造非常独特的顾客体验？

霍华德·舒尔茨：我们从顾客的体验旅程的角度来考虑这个问题。我们首先考虑的是当顾客走进星巴克门店时，会发生什么？顾客能获得的非语言的信号有哪些？我们的门店设计带来富有格调的感受，我们在店内播放的音乐、咖啡的醇香令人愉悦。因此，我们带来视觉感受、嗅觉感受，以及有着社区感的实体环境。有一个最大的益处是，我们为世界各地的顾客创造了饮品，而顾客自己创造了客制化。所以，每天有成千上万人来到星巴克，他们可能会创造一款并不在我们菜单版上的饮品，顾客根据自己的口味做定制。而且，我们的伙伴反应非常迅速，为顾客创造出只属于他们的饮品。你在家中是无法喝到这种饮品的，因为我们是为你量身定制的。

很显然，星巴克也就成为了，我不想说是一种身份的象征，我不喜欢这样的表达。但它确实为顾客带来了极大的尊重，人们乐于拿着星巴克的杯子。现在你问我在1999年我们刚来到中国的时候，大家跟我说，中国的顾客永远不会拿着星巴克的杯子在街上走，他们不会这么做，我想只是因为这种行为当时还不存在。

沈南鹏：你们创造了这种消费行为。

霍华德·舒尔茨：我想是的。另外一件事情是，多年来，星巴克一直出现在电影中，但我们从来没有为产品植入付费。实际上我们还拒绝了很多电影植入，因为我们认为剧本与我们的价值观不相符。这么多名人喝星巴克咖啡，这样认知的建立，让我们从中获益。

沈南鹏：好的。让我们来聊聊咖啡产业，咖啡一直都在非常快速地迭代发展。如果说速溶咖啡是咖啡1.0时代，精品咖啡是2.0时代，那么什么是咖啡3.0时代呢？星巴克总是走在创新前沿，所以你觉得我们应该期待的下一个令人激动的咖啡产品是什么？

霍华德·舒尔茨：非常好的问题。我们的创新饮品已经在美国、日本推出了，未来我们会把它带到中国，我们也会把它带到英国和中东，它就是Oleato。

沈南鹏：Oleato就是橄榄油+咖啡是吗？

霍华德·舒尔茨：是的。Oleato是意大利语“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天，我在意大利的西西里遇到一个人，他的家族种植橄榄已经有一百年的历史了，而且是最高品质的橄榄。我每天早上去见他，看到他总是喝一匙橄榄油，到了第三天我问他，喝这个橄榄油到底有什么好处？你为什么要这样做？他告诉我，罗马人、希腊人和意大利人他们食用橄榄油已经有几千年的历史了。在西西里岛的这个区域的人平均寿命长，很大程度上要归功于它。

沈南鹏：顺便问一下，它们的味道好吗？

霍华德·舒尔茨：很好喝。橄榄油与咖啡碰撞交融，这有着奇妙的魔力。我觉得这是非常好的想法，会成为一个全球性的产品系列。

04 职业发展：判断成功CEO的3Q原则

沈南鹏：你最近又从CEO这个职位退下来了，你刚刚谈到你的愿景、企业价值观体系，当不再参与公司的日常运营时，你如何确保星巴克能够继续秉承这样的愿景和价值观前行？

霍华德·舒尔茨：我深爱着星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度关注着公司，也非常关心我的伙伴。我现在是否可以从外部招聘一些人，并对他们心怀期待？他们会像我一样深爱这家公司吗？对这些问题我必须抱以现实客观的态度，他们不是公司的创始人。

但是，我和我们的新CEO相处了六个月的时间，在这期间，我不断地在他心中烙印上公司的价值观和企业良知。在过去的一年，我也花了很多时间和星巴克的领导团队一起，不断地谈论我和你今天所谈论的事情。我会以一种积极的方式对这一切保持关注。公司的未来将会是非常光明的，这一点我非常乐观。不过正如我之前所说，这不是理所当然的，必须是要努力赢得的。我并不想要成为新CEO的影子，但在他需要时我会提供帮助。

沈南鹏：在你看来，评判优秀的CEO、优秀的职业经理人的标准是什么？

霍华德·舒尔茨：三个特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你从事什么行业，我们都不能只狭隘关注于你所做的事情，这样不能做得足够卓越。你必须拓宽你的眼界，敞开心扉去看整个世界。我希望人们对各个角落抱有好奇心，并且有勇气说出来我发现了一些新的东西，我们要做新的事情。智商（IQ）确实很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有这三个特征的人。

沈南鹏：观众提问：你认为是毕业后就马上创业好，还是最好有一些工作经验后再创业比较好？

霍华德·舒尔茨：我大学毕业之后在施乐公司工作了三年。三年之后，我觉得这里不再适合我。但是，这三年对我来说是非常好的培训经历，我了解了公司的组织架构和一个公司是怎样运营的，关于公司在盈利和文化之间如何达到平衡……在你刚刚起步时是不可能洞察到这些的。

我认为这个问题的答案没有对错之分，不过我通过在一家公司工作受益匪浅。我给年轻人的建议是，你可以先去一家价值观与你自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。

沈南鹏：你怎样看待星巴克的成功，这能够复制吗？如果今天有人也想创建类似的公司，比如从事咖啡生意或茶生意，你觉得他们应该从你的经验中学习到什么以获取成功？

霍华德·舒尔茨：我们在创业初期做过一个非常重要的决定，就是不对星巴克进行特许经营。我们想要公司拥有一套完整体系，其中公司的文化就是一项重要的资产，而且是专属的资产。

今天有如此多获得投资的机会，如果我们今天起步的话，我们可能没有时间去建立公司自主的系统，我们可能要被打败一百多次了。

如果你今天创业建立一家公司，并且你有一个建立大公司的愿景，你可能需要在这过程中建立合作伙伴关系。挑战就在于，你如何跟合作伙伴创造一种共同的文化，在这种文化中他们都在参与你的业务。你如何做呢？所以，我认为如果今天创建星巴克这一类型的企业所面临的挑战，要比过去我们初创的时候要困难得多。

沈南鹏：因为这个行业、这个产业里已经有太多好品牌了。

霍华德·舒尔茨：现在如果你找到一些非常独特、市场上还不存在的事物，那就去做，一直以来都有新的想法不断涌现。挑战就在于，今天的实体零售业务，如果没有电子商务，没有外卖配送，是非常困难的。

沈南鹏：那些刚刚加入星巴克的年轻人又是怎样的？作为老板，年轻人身上哪些特质会让你比较看重，你会觉得很有潜力，愿意花时间培训他/她。

霍华德·舒尔茨：我认为最重要的是我希望找到有共同价值观的人。当我们年底进行绩效评估时，不仅仅是基于你，而是基于你为与你共事的人做了什么？你看看你的员工，有多少人成长了。我不会只看重学历。我希望看到人们的经验。我想我有一个软肋，可能因为我自己背景的原因。对于那些来自于艰苦背景的人，他们必须克服很多个人的挑战才达到这个位置。没有什么是给予他们的，一切都是他们自己争取来的。

沈南鹏：是的，在创投行业里，也有很多一开始不被看好的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在一开始的职业生涯，也可能没有特别高光的表现。但他一直在努力尝试，并且拥有一样的价值观。

谢谢你，与你交流非常开心，我想我们的时间差不多了，非常期待能再次见到你，不管是在西雅图还是你下一次来北京。

霍华德·舒尔茨：谢谢你邀请我做这次对谈。在美国，你也是非常知名的投资人，无论是个人品格，还是投资理念，都受人尊敬。我很感激有这次机会。