拉姆·查兰：执行的三大基石

执行是目标与结果之间的桥梁，管理者是通过他人拿到结果的。因此，管理者需要告诉他人目标，为他人搭建桥梁。拉姆·查兰认为，搭建执行这座桥梁的基石有三个：

第一，管理者需要具备七项基本行为。

负责执行的领导，就是为他人搭建桥梁的人，他需要拥有搭建桥梁的方法步骤，主要有7个：

1、全面深入了解企业和员工。领导在拿到结果之前，很多信息都是经过层层汇报获得的间接信息，这些信息经过编码、解码和层层过滤，很容易失真。领导必须避免失真的出现，全面了解企业和员工的情况。只有真实的信息才可能做出正确的决策。

2、实事求是。任何人对自己和事件的评价，总是倾向于低估或高估。人很难做到实事求是的评估自己和事件，这是人性。总是低估事件的人拥有悲观的心智模式，做事保守谨慎，可以减少失败；总是高估事件的人拥有乐观的心智模式，对任何事情都非常乐观，总是看到成功而忽略失败。在人类进化中，这两种模式都有利于生存。虽然实事求是的心智模式也有利于生存，却非常消耗能量。因为实事求是需要收集大量信息，人类进化史上的一个关键就是能量不足。因此，社会上只有极少数人是实事求是的心智模式。

3、设定明确的目标并排出优先顺序。商业的诞生，源自解决社会问题，而且是解决某个社会问题，甚至是某个社会问题的其中一部分。因此，企业需要把精力集中在三五个目标以内，并且需要对这些目标进行排序。企业的资源是有限的，必须集中精力发挥资源的最大效益。

4、持续跟进，直到达成目标。管理者在拿到结果之前，必须持续跟进。管理者搭建的从目标到结果的这座桥梁，可能会在使用的过程中损坏。管理者必须持续跟进，才能发现问题并解决问题。

5、赏罚分明，重奖业绩优秀人员。员工的赏罚必须与任务的完成情况挂钩，否则企业就会出现奖勤罚懒的现象。无数企业的事实证明，很多管理者没有能力做到赏罚与工作结果挂钩。

6、通过教练辅导提高下属能力。不懂得辅导下属的管理者，不是合格的管理者。管理者要对下属的能力提升负责，否则就不应该让他成为自己的下属。团队能够发挥多大的能力，取决于团队成员的协同程度，协同程度取决于员工达成共识的程度。辅导下属，就是把团队中个人最好的知识、经验和智慧变成集体共识，提升团队共识的程度。

7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格。管理者必须了解自己，诚实的面对自己、自己的业务和组织现实。这是一种情感强度的表现。情感强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使你接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。

第二，企业需要建立文化变革的框架。

企业出现的很多问题归根结底是企业文化导的问题。企业文化是企业的软件，包括目标系统、组织架构、各种工作流程和制度等。目标系统就是我们常说的使命、愿景、战略和目标。需要注意的是，企业文化不是贴在墙上、写在员工手册上或嘴上说的东西，而是员工在企业里所秉持和共享的价值观念、信念和行为规范。

文化变革就是优化调整这些软件，有些软件的调整会涉及整个公司的改变。比如，使命和战略目标的调整，可能需要增减企业的业务，业务增减会涉及人员增减、组织架构调整、工作流程和制度的改变。

不能成功地将文化与企业的实际业绩结合起来的文化变革是失败的。要将文化与企业的实际业绩结合，需做到以下几点：

1、企业文化必须是行动导向的。

2、奖励必须与业绩挂钩。

3、建立良好的互动沟通机制。拥有良好的互动沟通机制企业，能够穿透各部门交流沟通，在达成共识后会根据共识去行动。

4、积极、坦诚和开放的对话。

5、领导者以身作则，率先垂范。

第三，管理者需要知人善任。

执行的关键是找到愿意执行的人。管理者的关键任务就是发现愿意执行的人，并给他们合适的任务，辅导和支持他们完成任务。

事实上，不能知人善任的企业，往往是因为管理者缺乏识人用人的知识，没有勇气让不合适的人离开，不能选拔自己不喜欢但是对组织有帮助的人，以及缺乏承认和改正识人用人错误的责任感。比如，管理者只花极少的时间和精力选拔、评估和培养人才，而优秀的领导者能够把自己40%以上的时间用在识人用人上。

总之，企业在目标和结果之间搭建执行的桥梁，需要领导者的行动、文化变革的框架和知人善任三个基石。