十年大变局，电商的求生、图存与变局

导语：越是确定性强、固化程度高的赛道，一旦产生变革，往往就是颠覆式，而非渐进式的。而在这个过程中，新旧范式的切换也必然是充满激荡的。

1、大变局

2023年将是电商赛道新十年大变局的开局之年。

而其明显的表征，是各大玩家的收入规模的激烈变化。

例如，在被寄予厚望的电商业务上，快手取得了跨越式进步，全年电商GMV为9012亿，同比增长32.5%。这意味着2023年，中国电商赛道的头部又将增加一位万亿GMV规模的玩家。

这也意味着，中国电商“又将”进入双超多强阶段，其中"双超"分别是京东、淘系双巨头，“多强”则是拼多多、美团、抖音、快手4家万亿级gMV电商企业，而不是此前“小而美”但结局颇为暗淡的垂直电商企业们，它也再度证实了，电商的竞争某种程度上就是规模的竞争。

我们也不难发现，去年底、今年初这个阶段，刘强东和马云分别发出强有力的信号，似乎意味着各家电商巨头的创始人都意识到了这一赛道将发生巨变，因此纷纷归位坐镇。

电商格局从过去十年的相对稳定变得重新动荡，每个有资格入场的玩家都试图占据新的格局和疆域。

新电商变局的底层矛盾，又分为两个极化点。

第一个极化点，是货架式电商的内部竞争，也就是京东、淘系与以低价心智为武器的拼多多之间的竞争，其中显而易见的市场动作之一，是向来走高线模式的京东开始无期限释放百亿补贴，开始围着拼多多修筑竞争壁垒。

虽然笔者将京东、淘系并列为拼多多的竞争对手，但并不意味着它们是盟友。相对来说，淘系处于相对不利的地位。

一方面是因为淘系的总规模最大，所以任何电商要进取，主要都要从淘系身上薅走市场份额。

另一方面，淘系作为主流电商的基准体系，和高线的京东、低线的拼多多之间，本有一个相对清晰的价格体系。而现在变局横生，反而意味着，京东与拼多多的PK，将以淘系为基准线。这意味这双方的任何价格PK，都事实上是在淘系的定价体系上开战，这对后者将造成巨大的创痛。

第二个极化点，是增长已经见顶的货架式电商和抖音、快手为代表的内容电商的竞争。相对于第一个极化点，前者虽然厮杀激烈，但主要还在价格维度上PK，是同维之争；而后者是异维PK，即用完全不同的竞争维度PK。

这其中，抖音和快手也不是盟友关系，但在加速内容电商向货架式电商发起挑战的过程中，两者间却也存在着一定程度上的协同效应。

而这会使整个格局愈发趋于复杂，也更加“好看”和惨烈。

2、变之道

业界有一个通传的说法，认为从2016年“互联网下半场”开启后，商业模式创新已经到了尽头，大部分赛道的洗牌周期将会以10年为单位。

这个趋势预测原本没错。例如，拼多多虽然是2016年后崛起的少见的巨头，但它的核心竞争力还是在原有的价格要素上做文章。

但谁也没有想到，短视频、直播等，会以技术创新叠加商业创新的新格局，以新形态+新动能参与电商市场的竞争，加速了这一领域的格局变化。笔者认为，随着新一波技术红利的崛起，电商及各个赛道的稳定期，从10年一周期可能变成三年、五年一洗牌。

特别是和内容创作成本息息相关的chatGPT的入局，使得人们生产内容的成本快速下降、效率快速提升，对内容电商将带来我们目前还很难估测量级、但必然十分强大的推动力。

笔者认为，这反倒是一件极大的好事，因为它给已经走到固化、僵化状态的电商赛道，又带来了新的增量空间。

而且这种增量不是“你碗里多了，我碗里就少了”的伪增量，而是用一种新的方式撬动市场，是真·增量。

而对于商家、作者、达人来说，一个关键的要素是不能在当下“选错路、上错车”，应该更加的“势利”。只有站在“大势”的一边，做对的事，才能实现利益的最大化。

在网民数已经突破10亿，电商消费已经占社会零售总额近4成的当下，拥抱以内容模式为核心的新电商平台，对于仍然希望在这个领域开创的经营者、达人、作者，以及希望找到新的销售渠道的品牌来说，要从以下几个维度，来理解为什么和如何在这个历史的十字路口选对方向。

首先，流量的确见顶了，但并不均匀。

流量是一切电商逻辑的根本，所以我们经常听到“流量见顶”“流量红利耗尽”的说法，从宏观上来说，这么说并不为错。

但任何情况下的流量见顶都不会是一种绝对均衡式的见顶，而是有些地方见顶，有些地方还很丰沛。

所以对这句话的正确理解应该是——依靠采买的非自有流量见顶了，而且价格腾贵；但有内容生态的领域，仍然有相对澎湃的流量供应。

但这种水不是“自来水”而是“地下水”，需要你想方设法的挖掘。

其次，一个非常重要的增量维度是——沟通介质变了。

电商本身就是一种通过新介质来提升效率的商业模式，例如过去的十几年里，电商用数字化作为介质，极大的提升了人、货、场三要素在全体系内的流动，对传统零售构成了降维打击。

而在当下，介质2.0时代到来了，它承载的不仅仅是信息，而是情感和兴趣。在某种程度上，这也极大的迎合了新的消费群体的需求。内容、兴趣成为了新的、更有效率、指向更精确的沟通介质，商业效率提升了，带来了新的生产力。

在较早期调研这种新介质的效力时，笔者曾一度困惑——为什么快手平台上一个只有几万粉丝的橘子种植者的账号，能够在当年的收获季节卖出上百万的橘子，而其它平台上百万级粉丝的账号，也未必能做到如此。

后来一位消费者的话给我很大的启发，他说：“这个号下面的2万人都是参与了种植橘子全过程的人，从一开始种植到最后的收获，他们都兴致勃勃的观看，他们觉得这橘子是自己参与种出来的”。

这启发我认识到，流量的重要性不仅仅在于海量，更重要的是在于黏性和精准，能够全程观看橘子种植过程的人，等于是已经经过反复过滤后留下的“真爱”，是超精准的流量，是信任成本最低的群体。

这种消费模式也显示了，内容电商的消费群体，不仅仅是追求单纯性价比的群体，他们更希望在消费的同时，满足兴趣、情感诉求，在消费中追求内心满足和情绪共振——用江南春老师的话说就是——流量红利结束了，人心红利的时代开始了，用“心价比”来满足消费者的时代，会超过单纯依靠“性价比”的满足。

3、内容电商还要补很多课

如果我们把抖音和快手都归入内容电商的范畴，那两家合计的2022年的GMV已经超过了2020年的拼多多，这种增速是极为惊人的。

但是，随着GMV跳入万亿级这个门槛，一些长期以来的问题，也逐步暴露出来，笔者认为有四个挑战。

第一个挑战，是精准流量仍然稀缺。前面我们提到，与粉丝的情感联系也是一种“精准”的维度。但是当店家规模发展到一定规模时，完全依靠前者仍是困难的，“精准流量不足”成为一个制约规模化发展的要素，而成功的规模化、可复制是电商盈利的胜负手。

第二个挑战，是服务基准较低。京东、淘宝等成熟电商，在选品、物流、售后方面已经形成较为成熟的闭环，无论是自营还是加盟，都能够保持在一定水准之上，而内容电商的服务闭环打造的很不成熟。

例如，直播平台经常会因为某一个产品突然在直播间爆火，导致销量暴增，而无法及时发货履约的问题，俗称“爆单”，对用户体验伤害很大，也会增加达人和新商家合作的信任成本。

第三个挑战，是经营者运用数字化能力的水准参差不齐，在前后端配合、选品等方面经常犯低级错误，很难在短期内均衡的提升到一个较高水准。

第四个挑战，是部分经营者良莠不齐，例如AB款发货、商品货不对板等方面经常暴雷，极大的提升了消费者的信任门槛。

以上挑战的终极要义，就是如何建立B2B、B2C乃至B2B2C之间的信任关系。所以，抖音和快手在相距不远的时间里分别提出“无忧联盟”和“信任社区”，仅从字面意思就不难读出，内容电商们面临的问题、发展阶段是较为接近的。

4、他们为什么能做到？

和传统电商不同的是，内容电商的从业者虽然日趋呈现集中度提升的趋势，但总体还是相当分散。如此庞大的基数与基数同样庞大的消费者群体的匹配，必然产生各种各样危及信任的问题，这些问题最终如何解决呢？

就笔者看来，解决方案在某种程度上依然依靠内容电商的数字化能力，这也是其具有升维竞争力的最根本保障。

例如，在最近一次电话会上，快手CEO程一笑就指出，快手正积极加强电商的商品力建设。“我们持续提升商品类目属性的准确性、丰富度和覆盖率，结合商品价格、品牌属性、交易趋势等，更加深入地理解货品。同时围绕售前、售中、售后的用户需求，刻画适合快手用户的‘好商品’。从商品入驻即开始优化，向用户提供可用、可信、优质的商品信息，提升用户购物体验。”而这一切的实现背后，需要将商品特征引入算法推荐体系，进而提升人货匹配效率以及用户对商品的认知。

在消费端，快手电商也在算法中加大了用户满意度指标的权重。

利用正反馈闭环和负反馈闭环，是经典的互联网思维。简单说就是，反馈好的就及时推进，反馈不好的就及时止损。

但是理论归理论，在传统的电商经营中，对用户反馈的接纳和调整，仍是通过积分、查看评论区等方式来实现的，效率不高且没有真正发挥数字技术的长项。

而快手把这一切提升到算法层面的高度。他们把大量的非结构数据纳入大数据体系，关注每日来自评论、留言、评价等渠道的互动反馈内容数亿条，通过实现“订单相关反馈内容全量动态覆盖”，以内容、商品、物流、服务为基础分层，建立了用户推荐度体系及消费者负反馈体系，全天候对用户反馈实施动态监测、经过数据结构再整理，快速响应解决用户诉求并定位风险。

这种从用户需求视角出发的力量有多强大呢？一言蔽之，它可以在消费者体验受到伤害的几乎同时就开始生效，以第一时间“治愈”。

也就是说，我是一个消费者，当我开始感到不满开始吐槽，但是还没有维权的那个短暂的窗口期，快手就开始行动了，它们对于“负反馈”的AI模型的准确度超85%。也就是说，消费者可能还只是“冒了点小火苗”，解决方案就已经在路上了。另一个数据是，92%的用户对于如此及时的反馈感到满意——也就是说，至少有九成的用户因为及时干预而被留住了，并且没有产生次生伤害。

这就是新电商玩家的数字化能力，而我认为，这个系统在未来还可能有两个发展阶段。

一个是“主动拦截”阶段，即对于有用户体验受损风险的行为在即将发生时就被控制了；另一个则是“零发生”阶段，即通过建立供应链、商家经营行为、用户消费体验反馈的多维模型，让可以提升用户体验的行为进入“信任清单”，而让有可能产生负反馈的行为进入“黑名单”……我相信这一定是快手乃至所有电商追求的终极体系，唯一的区别在于谁有能力、技术和责任心做到而已。

当然，“负反馈体系”只是信任感建设的一个维度，而且它也建立在负反馈必须发生的前提下，而更好的方法显然是“治未病”，也就是让正反馈不断发生，并在消费者心目中形成心智记忆。

一个数据是，2022年，快手电商信任权益订单覆盖率较去年增长460%，权益覆盖消费者数量增长32%，消费者信任保护基金累计支付金额超11亿。

在商品层面，为在商品真假、质量、价格、售后服务场景中全方位满足用户需求，快手推出了假一赔九、破损包退、坏了包退、过敏包退、买贵必赔等20余项权益保障服务，为消费者提供更全面的保障。

漫长的政策列表，可以被归纳为“信任机制”。

2022年，快手电商推出首个信任品牌“信任购”，响应用户最核心的信任需求，同年，信任购权益覆盖商家数上涨300%，信任购商家数涨幅431%。

信任与其说是一种权益，不如说是一种心智烙印。

而我们人类的心智特点，具有“偷懒、难进、难出”三个特点。

简单说，根据诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼的《快思慢想》中阐述的原理——因为思考是一个复杂而且耗能的事情，所以人类在感到安全的前提下，尽量避免理性思考，而依赖直觉，直觉的建立则依赖重复。

说人话就是，如果你每次购买“信任购”的商品都有好的体验，那么大概3-5次之后，你看到这三个字就会不假思索的购买；如果这些不假思索的购买仍不会踩坑，那它就烙印在你的心智深处——别人或别的平台很难让你再去不信任，这就是心智的魅力。

而且快手的信任机制有趣之处在于——是否开通，是商家的选择；但如果你开通了，平台就为开通信任保障的商家提供流量倾斜。

平台公布的数据还显示——提供信任购权益对比不提供的店铺复购率高10%， 信任购商家在免费公域流量的成交效率（GPM）高20%。

也就是基于这种机制，能够实现撬动商家主动的去提供信任保障，而不是想法设法的去逃避监管和钻空子。

其实，围绕信任，要做的工作可谓任重道远。例如，达人和新晋商家之间因为沉没成本的不同，导致前者很难信赖后者；商家如果没有体系化的供应链能力，也很难保证在主观意愿良好的情况下，不伤及消费者体验……前文曾经提及，对于内容电商来说，情感和信赖是交易的润滑剂和复购的粘接剂，但情感和信赖同样也是容易受到伤害的……从某种意义上说，只要各种角色的“人”还是内容电商的多方主体，信任就是一个永远没有尽头的课题。

但至少我们已经看到了希望——信任和情感是人类的专属感受，但它的建立、保持和维护，却是可以通过技术和机制来加以维系的，这是我们作为万物之灵的创造力和独特之处，也是所有的电商都在追求的终极标准。