阿里组织变革，阿里大文娱何去何从？

第3837期文化产业评论

阿里巴巴的这句“让天下没有难做的生意”，几乎家喻户晓。但鲜有人知，大阿里另一个远大的愿景：那就是“做一个能活102年的好公司”。近日，为了这个愿景，阿里启动了24年来最重要的一次组织架构调整，将阿里集团分为一家母公司、六个集团及N个业务公司，以应对未来激变的市场竞争浪潮，确保实现“既能攥指成拳，也能独挡一面”的战略目标。

作者| 小军哥（文化产业评论作者、三川汇文旅体研究院研究员）

编审| 时光

编辑| 半岛

来源| 文化产业评论

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布了一封全员信，宣布将实行“1+6+N”的新组织结构。其中，“1”代表阿里巴巴上市公司主体，“6”则指六大业务集团，包括云智能、淘宝天猫、本地生活、菜鸟、国际数字商业和大文娱，“N”则代表将有多家独立的业务公司也参与其中。

△网易新闻截图

与此同时，各业务集团和公司将分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。张勇扮演着“大集团”董事会“大家长”的角色，负责统筹全局发展战略；具备条件的各业务集团和公司，在未来拥有独立融资和上市的可能性。至此，不仅在内部产生极大震撼，也引发外界诸如阿里文娱是否独立上市等猜想……

由“小变大”：变革始终伴随阿里成长

俗话说：“大家难当！”

1999年，曾担任英语教师的马云与其他18个伙伴，在浙江杭州创办了阿里巴巴。仅仅20多年，这家当初只有10余人的小公司，如今已成长为世界级互联网“巨头”。截至2022年底，阿里年营收高达8531亿元，拥有员工总数约24万人。

此间，阿里先后收购了优酷、高鑫零售、饿了么等，逐步构建起一个涵盖中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云、数字媒体及娱乐、创新业务及其他的生态体系。如何有效治理这样一家复杂业务的庞大军团？其实，早在马云时代就开始了寻找应变之策。

△阿里巴巴企业生态体系（图源：阿里官网）

2005年，支付宝从淘宝中剥离，成为独立公司。此举有效解决了淘宝在线支付问题，使成交量大幅提升，为阿里打下坚实的财务基础。

2007年，阿里成立了总裁办公室，由马云担任总裁，总裁办下设人力资源、法律事务、公共事务、财务、集团战略和技术架构等6个职能部门，统筹协调公司的整体管理和日常工作，推进公司各项经营决策和实施。

△2007-2008年四大业务的人事变动

（图源：格菲股票研究院）

2009年，阿里逐渐从电子商务转向互联网经济，并成立了专门的阿里云事业部门，通过打通数据中心、安全、存储、计算、网络等多个方面，为企业提供高效、安全的云计算服务，有效强化了业务聚焦的战略。

2011年，淘宝事业部、天猫事业部相继成立。淘宝网作为电商平台巨头，天猫则以精品商城的形式立足市场。通过打造两大“品牌电商”模式，有效提升了阿里的电商地位，加速了阿里电商帝国的构建。

2012年，阿里提出“One Company（1个公司）”的目标，将六个子公司变身七大事业群，分别是阿里国际业务、淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云和小企业业务事业群，并实行“大集团化”管理，进一步强化了其综合竞争实力。

△阿里历史上的“七剑下天山”

（图源：格菲股票研究院）

2013年，阿里将原来的7大事业群调整为25个事业部，这次变革被马云评价为“阿里巴巴13年来最艰难的一次组织、文化变革”。同时，阿里还推出了一系列创新举措，包括“双11全球购物狂欢节”等，在全球范围内得到了广泛的认可和关注。

△2013年阿里7大事业群拆分为25个事业部

（图源：网络）

2014年，阿里与银泰成立合资企业在中国发展O2O业务，并完成对数字地图公司高德的投资；将淘宝旅行独立业务改为阿里旅行（现称“飞猪”）；同年9月阿里巴巴集团于纽约证券交易所上市。

2015年，张勇在成为阿里第二任“大家长”后，他提出了“大中台、小前台”的组织结构，成立了中台事业群并任命张建锋为总裁，下设搜索事业部、共享业务平台和数据技术及产品部。这一变革旨在避免重复造轮子，支撑着前台业务迅速成长，成为中国互联网企业管理优化的典范之一。

△阿里“大中台、小前台”组织结构

（图源：华创证券）

2018年，为打通内部各业务线实现数据共享和资源协同，阿里进行了数据升级和业务的双中台战略，将天猫升级裂变为“大天猫”，成立了“天猫+超市+进出口”三大事业群，催生新零售、阿里本地生活、阿里健康等新的组织单元。

△2018年“大天猫”组织结构

（图源：格菲股票研究院）

2019年，阿里再次升级组织架构，从网状管理结构进化到板块化治理。在新的组织架构下，阿里主要分为“云智能”和“B系列”两个板块，由各自的业务总裁代表集团分管，实现业务发展和问题解决的分工和协作。

2021年，阿里宣布将旗下6大业务集团脱离原生家庭，实现“0层组织”的转型。在新的组织架构下，阿里的数据、技术、人才等核心资源将逐渐集中到各个业务集团内部，并由业务负责人全权负责，大大增强各个业务集团的管理和运营能力。

△2020年阿里组织架构图（图源：华创证券）

据上可见，此次阿里的“1+6+N”组织变革，是对其2021年“多元化治理”架构的再次升级，也是24年来最大一次调整。这次组织变革的决策过程非常审慎，从战略层面充分面考虑到企业未来的发展形势，这也充分证明了阿里高层在组织和管理方面的领导能力和创新能力。

由“大变强”：新“六大兵团”谁能成王？

回顾阿里24年成长史，积极调整组织结构和经营模式，是其成功的重要因素之一。通过推行分级管理、职能分工、去中心化组织和“双中台”模式等一系列变革，不断提升管理效率和创新能力，为其由“大变强”提供了有力的组织保障。

此次阿里引入“1+6+N”组织变革，看似打破了原有的部门结构，实则进一步强化了张勇作为“大家长”的地位和掌控力。根据该计划，阿里将在其组织架构下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团及多家业务公司，并实行董事会领导下的CEO负责制，由不同的CEO负责对应业务的管理体系。

△阿里新的“1+6”组织架构（图源：网络）

通俗一点讲，若将阿里的组织结构形象地比作军队。阿里上市公司主体就像是“集团军”，张勇就是“军长兼参谋长”，六大业务集团及业务公司就是其所属师和旅，各师旅都有自己的任务方向和主攻范围，并在师长和旅长指挥下统一行动。如此，每支部队都能独当一面，也可以协同作战，更能形成“攥指成拳”的整体优势，以应对不断变化的战场环境和各种风险考验。

对此，外界不禁疑惑，未来阿里的发展前景如何，是否需要孵化出更多的上市公司来促进业务的繁荣？另外也有人想知道，新组建的“六大兵团”（里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱）各自实力如何？谁能在未来激烈的互联网商战中独立成王？

△拆分后的阿里犹如“师旅之争”（图源：网络）

2023年2月，阿里公布2023财年第三财季（2022年10-12月）报告显示：2022年第四自然季，淘宝、天猫商业在总营收中占比69%，阿里云智能占比8%，国际数字商业和新零售占比各为8%，菜鸟占比7%，本地生活占比5%，大文娱3%。总体来看，与2019财年相比，各业务板块营收占比变化有限，但趋势总体向好。

结合以上数据分析，淘宝和天猫商业总营收占比69%是非常显著的。这表明阿里巴巴的核心业务仍然是电商，其市场占有率非常强。另外，阿里云占营收的8%，保持了在全球云计算领域的领先地位；国际数字商业和新零售业务各占营收的8%，也表明这两个板块的增长态势不断向好，尤其是在海外数字商业方面。

同时，菜鸟的营收占比7%，从之前的4%持续上升。这反映出阿里对物流业务的投资和发展成果正在逐渐显现。因此，公司在物流领域的投资和支持是必须的。本地生活占比5%，此项业务虽然占比较小，但仍然是阿里巴巴长期战略中的重要一环。

△2020—2022年阿里财报数据

（来源：阿里官网）

在大文娱方面，营收占比从6%降至3%，除受影片播映场次减少、阿里影业收入下降等因素影响外，说明阿里在娱乐领域的业务发展进展缓慢，需要进一步发展优质的娱乐业务，以吸引更多用户和消费者的注意。因此，在未来，像大文娱这样的板块将面临新的挑战，需要阿里进行更多的调整和改进。

再从时间维度上看，2019年至2022年期间，菜鸟和阿里云智能增长速度最快，分别为210%和202%。淘宝天猫商业、国际数字商业和本地生活的增长速度分别为126%、120%和141%。相比之下，大文娱增长速度较慢，只增长了34%。综合数字表明，在阿里团旗下的不同业务中，菜鸟和阿里云智能是增长最快的板块，而大文娱的增长速度相对缓慢。

△2019—2022年六大集团营收增长率对比

（图源：南方周末）

综上所述，我们可以初步得出结论：目前，菜鸟和阿里云板块具有较强的市场竞争优势，淘宝天猫和本地生活板块的领导地位也为其带来强大的市场优势，国际数字商业和大文娱则是未来的发展重点方向。需要注意的是，市场变化和竞争态势不可预测，因此拆分后“六大兵团”未来谁能独立“成王”还需观察！

此外，关于拆分后某些板块独立上市的猜测，目前阿里方面还没有正式的确认或否认。目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业已经上市，而在阿里新集团架构下，Lazada、盒马、阿里云等公司也传出了将要上市或筹备上市的消息。但上市意味着更高的市场期望和监管压力，这或将带来新的风险挑战。

脱离“母体”：阿里与腾讯的大文娱之战

随着阿里大文娱集团的成立，脱离“母体”庇护之后，阿里和腾讯之间的大文娱之战将会更加激烈了。在过去几年中，腾讯和阿里在大文娱领域的竞争是互联网领域的一大热点，两者都将大文娱作为其未来发展的重要领域，并且建立了自己的文娱生态系统。

△阿里大文娱版块业务矩阵（图源：网络）

但两者的发展策略和商业模式略有不同，都突出了各自资源优势。阿里主要借助其电商平台强大的用户基础，通过多个业务领域中的内容与流量的深度融合，提升其商业价值的表达。腾讯则以社交娱乐为主，提供音乐、游戏、动漫等多元化内容吸引年轻用户，将其逐渐转化为服务支付模式，并实现商业价值的创造。

△腾讯新文创战略布局（图源：艾媒咨询）

由于两家公司的业务焦点略有不同，这也导致两者在不同领域中的市场表现各有强弱。

1、视频单元：据《中国网络视听发展研究报告（2023）》显示，在综合视频领域，爱奇艺、腾讯视频、芒果TV、优酷和哔哩哔哩等五大平台占据了近90%的市场份额，而风行视频、搜狐视频等其他平台仅占剩余的10.5%。其中，爱奇艺连续四个季度实现盈利，会员数增加至1.2亿；腾讯视频从10月开始盈利，全年收入超过百亿；而优酷连续七个季度亏损，转亏压力较大。在短视频领域，抖音和快手两大应用联手占据近六成的市场份额，腾讯和优酷在该领域均未取得优势。

△2022年网络视听行业市场价格

（图源：新广电）

2、音乐单元：腾讯音乐于2018年底成功上市，旗下拥有QQ音乐和酷狗音乐两大主力。据腾讯音乐娱乐的财报显示，2022年全年营收为283.4亿元，同比下滑9.3%，但调整后净利润增长了14.4%。腾讯音乐的营收主要来自在线音乐和社交娱乐。在线音乐服务表现出增长的趋势，其中在线音乐订阅收入为23.5亿元，同比增长20.6%，环比增长3.76%。另外，网易云音乐2022年财报披露，全年营收为90亿元，同比增长28.5%。但随着虾米音乐的关停，阿里音乐已经名存实亡。比较而言，腾讯音乐仍有一定优势。

△2022年腾讯音乐娱乐营业收入数据

（来源：腾讯音乐娱乐）

3、游戏单元：腾讯在游戏领域有着举足轻重的地位，其旗下手游《王者荣耀》等产品一度风靡全球。阿里方面则通过收购浙江网新恒信科技股份有限公司获得了完美世界的股权，进入游戏行业。根据2021年第四季度全球游戏市场份额数据，阿里的市场份额为1.1%，腾讯游戏的市场份额为5.3%。另据腾讯2022年财报，2022年第四季度其国际游戏业务贡献了游戏总收入的33%（同比增长3%）。

△2022年腾讯财报“游戏”海外市场业绩

（图源：腾讯）

4、影视单元：阿里文娱拥有阿里影业（上市）、淘票票（控股）等业务公司，投资电影作品《流浪地球》等颇受好评。腾讯影业和企鹅影业则涵盖电影、电视剧、网络剧等领域，成功推出《战狼2》《如懿传》等知名影视作品。2022年数据显示，阿里影业、淘票票合计参投电影有18部、总票房182.4亿元，腾讯影业参投电影仅有2部、总票房30.89亿元。相对而言，阿里影业投资表现稳居第一梯队。

5、广告单元：文娱板块投放广告，腾讯和阿里文娱都具备一定的优势。腾讯旗下的文娱板块平台覆盖了数亿用户，基于社交可为广告主提供更加有效的广告投放解决方案。阿里文娱也拥有大量的用户和优质的内容资源，基于电商可以提供更加生动、沉浸的广告体验，提高广告的转化率和效果。

综合来看，若从市场份额作参考，腾讯在视频、音乐和游戏领域的表现确实更出色，例如腾讯视频、QQ音乐和网游已经成为行业内的绝对龙头。而阿里在电影投资及票务领域表现相对突出。

直面“危局”：阿里大文娱如何绝地反击

分析梳理完阿里与腾讯的大文娱业务线，似乎每一个关键单元都差了那么一点点。这也不得不让旁观者产生疑问，即将“独立作战”的阿里大文娱，能否在险象环生的激烈竞争中绝地反击？

自2013年开始涉足文娱市场，到2023年已经过去了整整10年。在这长达10年的时间里，阿里大文娱在集团“大家长”的呵护下不断壮大，同时也经历了市场风云变幻的考验。虽然某些核心业务不及腾讯、爱奇艺等头部企业，但经过多轮的资本注入和业务升级，如今的阿里“大文娱”已初具“放单”条件。

这对于阿里大文娱板块来说，或许是件好事。孩子长大了总会离巢，毕竟独立于巨头发展也有其优势。但必须清醒地认识到自身存在的现实差距和问题，通过自我革命应对市场变革。

首先，要解决盈利能力不足的问题。虽然阿里文娱拥有庞大的业务群，以及丰富的知识产权和优质的内容资源，但是在实际业务运营中，有些业务板块的盈利能力不如预期。比如，阿里影业在制作电影过程中名星演员和制作团队成本较高，加上电影票房和版权等因素，导致整体利润不高。

△2022年阿里影业出品的电影作品

（图源：第一制片人）

其次，要解决内容生产效率问题。阿里文娱拥有庞大的创作者和用户社群，但在内容生产方面的效率和竞争力，也面临诸多问题。例如，2022及今年国内电视剧排名前几位的作品，大多由腾讯、爱奇艺等公司推出。尤其是随着国内市场的竞争加剧，阿里文娱需要更加注重内容创新，加强与各种创作团队的合作，提升自身的内容创作能力。

第三，要解决内部融合不够的问题。众所周知，阿里大文娱兵团是靠阿里爸爸“买买买”撑起了的，各个文娱板块子公司缺乏深度融合和资源整合，各业务线之间相对比较分散，缺乏大协同意识。部分子公司仍存在“缺资源找集团”等靠要的思想，企业的内生动力和拼劲明显不足。与此同时，内部融合不够也可能会影响整体品牌形象，导致无法形成整体优势和竞争力。

针对以上问题，阿里文娱近年来竭力推进一系列措施。其中，最为明显的便是通过引入大数据、智能算法等创新技术，提升内容生产能力和效率。同时，持续加大在艺人经纪、体育赛事等关键领域的投入，强化多元化业务扩展。此外，还积极调整内容生态和商业模式策略，确保在激烈的市场竞争中行稳致远。

3月30日，第十届中国网络视听大会于成都开幕，在“网络视听高质量发展”论坛上，阿里文娱集团总裁兼优酷总裁樊路远发表了主题为《全力以赴锻造网络视听高质量发展新动能》的演讲。他表示，今年优酷将“为好内容全力以赴”作为品牌主张，通过“青年导演扶持计划”“拔萃•编剧计划”，提高新视听内容的质量，促进企业数字化转型升级。

△樊路远在“网络视听高质量发展”论坛上演讲（图源：封面新闻）

樊路远的此番出场，恰在阿里的“1+6+N”组织变革启动之后，不仅展示了新阿里大文娱集团对优酷的认可和支持，也预示未来谁能创作出优质的内容产品，谁就能赢得未来的胜利！

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