委托管理难成景区的“救命稻草”

经历三年疫情洗礼，旅游业终于迎来“惊蛰”，远期展望向好，以至“休眠”多年的景区都在琢磨重操旧业。“休眠”以及“僵化”景区能否借此良机“渡劫”成功？关键有两点：

一好资源，是否因资源本身的限制，导致经营难以为继，资源是一家景区成长的上限，资源瓶颈可靠重投资填平提升，但区位因素造成的硬伤难以修复；

二缺杠杆性要素，如炮仗缺引线，只要搭以援手就能将景区救出泥潭，这样的景区一般缺启动资金、核心业态、运营能力、资源整合能力等等中的一项。委托管理模式因需发展，成为解决景区管理瓶颈、外部资源瓶颈、能力瓶颈的一种速效“救心丸”。成功的委托管理是业主方与委托管理方实力对等与利益平衡的结果，也源于公平与诚信。

委托管理从酒店到景区

景区需要引进稀缺经营要素，委托管理应需而生。委托管理从酒店特许经营、连锁加盟的模式延伸而来。景区委托管理不成熟的管理模式，因景区非标导致供给与需要都是难以标准，且景区委托管理不能输出品牌、身份、系统、协同等。

1、酒店委托管理

酒店管理合同指由酒店管理集团和酒店双方所签署的协议，酒店方的产权独立授权给酒店管理集团依协议规定经营管理。酒店委托管理是连锁加盟的一种具体形态。美国国际连锁加盟协会（IFA）对连锁加盟的定义如下：一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司赋予对方执照和特权使其能经营生意再加上对其组织、训练、采购和管理的协助，相对地也要求加盟者付出相当的代价作为报偿。

连锁经营在20世纪50年代初被酒店业广泛采用，酒店业普遍采用经营模式特许经营，即酒店管理集团与酒店方之间存在着不断发展的业务关系，这种关系不仅包括产品、服务和商标，还包括整体经营概念并收取特许经营权使用费和其他特许经营费。

通过这种模式酒店方除了可以得到酒店管理集团的名称、身份、经营系统、操作程序、营销技术和（酒店）预订系统还可以得到培训、开业支持、促销支持、规模经济效应和持续的支持等。

2、酒店委托管理特殊之处

酒店委托管理是经营模式特许经营的一种形态，在这种连锁加盟关系中特许人对被特许人享有更多控制权，在某种程度上可以将其视为直营连锁店。被特许人增加的成本将通过高价或者通过服务的减少或质量降低转移到消费者身上。最终结果仍然要由消费者承担知识产权，尤其是注册商标和专有技术是特许经营的核心。

由于酒店管理集团有服务品牌、常客计划、预订网络和中央销售机构等诸多优势，总的来讲连锁酒店的经营绩效比单体酒店高。

3、景区委托管理

景区托管是指旅游景区所有者将景区的部分或全部经营管理权，通过契约形式委托给其他法人经营，这些受托方要有较强经营管理能力并能够承担相应景区经营风险。景区托管作为一种有效的景区管理手段，可快速提升景区的综合竞争力，扭转旅游景区的不利局面，同时也有利于解决景区发展不均衡的问题。

景区委托管理是一种不成熟的管理实践，是解决客观需求的一种权宜之计。景区是非标产品与酒店标准化产品有着本质区别，客观上没有联号、品牌效应，一家景区一个特色，难以形成协同优势和集约管理的成本降低；

景区委托管理的底层逻辑认为管理技能可以代替经营技能即以训练有素的管理者代替老板，事实上景区经营成功靠的不是四平八稳的管理秩序维护而是开疆拓土的经营能力，这一点委托管理解决不了。因此，景区委托管理业务持续性不强，双方合作的粘性不高，期望值也不太容易统一，观国内景区委托管理业务的头部企业，一般同时期有十家委托景区就已是极限。

四种委托管理形式

根据委托的范围及时间的长短，可以将委托管理划分为四种基本形式。委托双方根据各自实际，寻得合作的契合点。

第一类：全部委托

代表业主执行全面管理，有长期合同约束、有一定业绩对赌或兜底。

第二类：长期委托

2年以上，双方基于长期价值和信任，对景区全部或部分业务委托。

第三类：部分委托

景区部分业务的外包服务，如咨询、营销、物业等。

第四类：短期委托

2年以内，短期任务，以突击和补短为主。

委托管理使用对象

1、体制障碍

从事业型管理向市场化管理转变的景区，在没有相应公司化承接主体时，可以考虑采取委托管理的方式，引进社会优质合作方，快速实现管理模式的切换，并能近身学习。

2、效益低下

业主方经营管理力不从心，硬件设施完善，苦于对市场的把握和理解有较大偏差，致使一直不能有效的发挥出景区的应有价值，在试遍各种方法后没任何起色，抱着死马当活马医的态度，试试看。

3、新建项目

投资大、跨界、政府投资，自主组建运营团队风险大，没有十足把握，责任大难承担，这类新建项目寻求国内知名合作伙伴进行委托管理就成了首先策略。

4、“僵尸”项目

因经营乏力已经停业一年以上，景区设施破旧、残次不齐，业主方已经没有信心在经营下去，苦等“接盘侠”。甚至都难以筹措到再次重启的基础运营经费，只能靠招商、委托管理等方式寻求一线生机。

四类委托管理公司

景区根据项目实际情况，以实现补短板，引资源，学技术，最好实现强强联合，优势互补。景区选择委托管理公司时需要一个判断，其核心能力是否符合引进目标。以下四类是基本类型，但随着业务沉淀如景域、祥源已经成长成为综合性大型旅游集团，其能力的短板可能比一些同类型企业的长板还长，也是需要注意的。

第一类：大型旅游集团

如华侨城、港中旅、以及各级国有旅游集团等，它们的委托管理更多基于资源的圈占，有带资入组的实力。

第二类：规划型集团

如大地、绿维、巅峰、景域等，属于业务延伸，也是业主方要求其将规划的正确性在运营过程体现的内在需求。

第三类：渠道型公司

各类OTA平台商、旅行社，利用自身送客能力，解决景区营销瓶颈，能从营销入手做景区运营的此类企业一般都是头部的少数几家。

第四类：景区型公司

如袁家村、宽窄巷子、乌镇、大唐不夜城等，利用成功项目的影响力，做管理输出。

角力与平衡

1、目标

高昂的管理费与低下的投资回报已成为业主方与委托管理方关系紧张的导火索，甚至导致管理合同终止。业主谈判能力的增强，业主将更多的介入项目运营，在管理合同期限长短、绩效考核标准的制定及合同终止条款的设置等方面掌握更多的发言权。合理平衡双方利益的管理合同，才是实现业主与委托管理方良性互动和项目长期经营目标的重要保证。

2、沟通

沟通协调和内部调解是双方处理纠纷的主要方式。业主自身角色正确定位、项目硬件匹配、合同全面管理、业主准确选择委托管理方和管理合同有效实施这五个维度会影响委托管理的成功。从委托管理方的选择、报酬、控制、竞争和声誉五方面，分析委托管理方激励约束现状，提出业主应由直接管理向间接管理转变。

由于判定管理服务不到位的标准的模糊性，在业主不得已而为之的解除管理合同的争议中，业主根据管理公司的糟糕表现主张其对管理合同的任意解除权作为对被委托管理方的红线约束。

3、景区业进入微利期

业主应从总体利益上审视委托管理。景区业投资回报率持续走低，典型的进入门槛低退出门槛高，景区性资产流动极差，没有长期经营和一生热爱从事景区投资基本都会折戈断戟，败走麦城。

4、算账

委托管理方要对人力成本占比营收比例的测算，以及营收、利润等目标，甚至可以量化的成果清单。在成本划分方面要明确“营运成本”和“业主成本”，合同中明确哪些成本有业主承担，哪些对委托管理方考核或对赌。

5、操作

年度预算和资源配置围绕两个主题：如何战胜竞争对手，如何超过去年收入；双方应从成本和收入上的讨价还价转向寻找更好的解决方案。在上位目标确定后，还需平衡被委托管理方的利益驱动与业主实现的投资目标的利益驱动。

运营账户监管方面应建立双签制度，当然部分委托是不需要的，只干活不管账，仅对战术目标负责，如抖音阅读量之类的非直接量化指标。

业主方应保有年度经营计划与年度计划的审批权，以此保持对景区方向性的掌控和对协调彼此对最终结果的认可。

被委托管理方要试着建立业主方与被委托管理方之间企业文化融合机制，至少在功利目标上要达成一致，如合作期限较短、合作范围较窄被委托管理方应理智的绕开双方企业文化的差异，最大程度的求同存异。

6、经营权争夺

合作双方基于委托管理模式能否真正建立起信任，将对合作产生深远的影响。基于相互的提防，对经营权的拉锯将存在于整个合作期内。在管理合同谈判之初，管理方和业主在景区的经营权上就会产生较大的分歧。管理方希望经营权与所有权的完全分离，代表业主对景区拥有监督、指导和管理的专营权。而业主方则想方设法的在景区的高层管理者中安插自己的人手，实行对景区经营管理的干涉和控制。往往最终的妥协结果是，业主方能够指派景区的副总和财务总监，以满足业主方的控制欲望，但这也为以后的沟通协调问题埋下隐患。

分歧的产生主要来源于双方的权责不对等。店大欺客，客大欺店的力量原则一直存在，兼有信息不对等，景区委托管理的实际操作中景区往往是弱势方，经常见到“业主支付一切经营费用和财务费用，承担经营风险及所有者风险，甚至管理公司管理项目行为的后果也需要业主承担”。业主方在憧憬美好中让渡出较多的权利，一旦管理方实际经营不如意，双方矛盾立马爆发。