实战指南 | 商超理货员业绩倍增管理参考

编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。

为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第十四期，如下。

作者丨曹扬

理货员在现代渠道里是一个很重要，但不被重视的角色。

为什么会有理货员呢？

我们知道卖场超市是从国外传来的，但你不知道的是国外理货员是由超市雇佣的，属于超市员工。很多年前，我遇到过一位家乐福的法国店长，他在家乐福干了一辈子，是从家乐福的理货员开始干起的，后来被派到中国做店长。

由于欧美的人工很贵，所以在理货员管理上下了很大的功夫，制定了很多专业操作流程，目的是为了提高理货员的工作效率。

在国内，理货员都是由厂家派遣的，这是超市进入国内搞的中国特色，是超市降低自身运营成本的一个措施。正因为企业要负担理货员费用，所以企业一直纠结：

是否需要投资建立理货员队伍？

持反对意见的观点：

• 现代渠道客流量下降，没有必要请理货员了；
• 人工很贵，即使雇了理货员，也看不到效果；
• 如果销量和收入足够支持雇一个人工，就可以雇；
• 已经雇了理货员，感觉没有起到明显的作用。

持支持意见的观点：

• 加速周转是门店销量的根本，理货员是加速门店周转的方法之一。虽然客流量下降，但实体店依然占到企业销量的80%以上，销量好的门店还有，销量可以支持理货员费用，关键要用专业和科学的方法进行管理；
• 用好理货员有很多专业的方法，理货员的作用不仅是“理货”一项工作，理货员的工作内容需要调整，需要更加专业化。

本篇重点介绍三个方面的问题：

1、为什么需要理货员队伍？

2、理货员队伍的日常管理

3、如何利用好理货员队伍？

为什么需要建立理货员队伍？

1、门店提升生意来源

我们先复习一下PITA理论，线下门店的生意等于购买人群、购买频次、购买单价等指标的总和，提高生意额就是要让更多的人进入门店（线上和线下），让更多的人购买，让消费者多次购买，让消费者每次买更多。

加速门店产品的周转是关键！

2、精细化管理提高生意增长

为了能提升门店的生意，需要做更多精细化的工作！

这些工作的目的都是为了加速产品在门店的周转，理货员就是加速周转的一个重要环节，并且有一套行之有效的专业方法。

3、应对市场变化需要适时调整对理货员的管理

尽管线下门店客流量减少，卖场渠道的销量在下降，便利店的销量在提高。现代渠道依然是线下门店的主力之一，并且线下门店仍然有增长的空间。

理货员管理的关键是如何做好调整，例如对门店进行筛选，将销量进行排序，对理货员拜访时间和频率进行调整，驻店改成巡店，以前拜访门店重点在卖场，现在需要增加超市和便利店。

理货员和促销员的作用有重合部分，高销量的门店可以细分为理货员和促销员，很多门店销量中等，可以让理货员兼顾促销员的工作，把两者合二为一。

理货员日常管理

理货员管理绝对不是在门店把产品摆在货架或地堆上这么简单，是具有一整套的管理方法包括对理货员数量配置、拜访路线的划定、店内工作流程、培训与辅导等等。

1、专业的拜访配置

1）确定拜访门店名单，根据门店数量配置理货员：我们根据卖场、超市、便利店不同的门店面积、门店生意量，确定店内的工作时间、拜访频率。

2）根据人数和门店数安排拜访路线：根据理货员人数、门店的数量，每个门店的业务规模、门店之间的距离，划定路线，目的是做到每天的工作效率最高，产生更多的销量，可以合理负担理货员人工成本。

2、门店拜访8步骤

理货员的拜访8步骤就是一套专业的方法。根据影响消费者的消费行为因素、产品宣传和陈列要求、理货的工作流程等一系列理论和实践经验，形成一套专业化、标准化、简单化的理货步骤。

第①步 工作准备：包括正确着装、了解执行标准、准备生动化工具、促销品等、了解上次拜访门店的问题和解决方案。

第②步 到岗签到：按照要求在公司管理APP上进行签到打卡。这一步是刚性要求，利用先进的技术手段保证理货员上岗。

第③步 店内巡查：检查门店的实际情况与公司标准的差异，包括价格和陈列，还有竞品的信息。公司产品数量、货龄和缺断货等等。

第④步 仓库盘点：在前店巡查以后，进入仓库，记录库存信息和缺货情况，产品按照先进先出和品类原则进行整理、做好补货记录、配合门店盘点。

第⑤步 补货执行：根据公司陈列和促销标准做补货和促销执行，包括货架、地堆的补货和陈列，以及促销执行。

• 货架：保持产品干净、按照货架陈列和价格标准执行，做好货架上的消费者促销。
• 堆头/端架：保持产品干净、按照地堆端架陈列和价格标准执行，做好地堆上的消费者促销。
• 助销设备：包括暖柜、冰柜保持清洁和通电转台，保持产品干净、按照设备陈列和价格标准执行。

第⑥步 报表记录反馈：按照要求对门店的信息进行反馈，包括库存和货龄、新品、竞品信息等。记录门店产品周转的数据，这是一个重要的对门店进行分类的数据信息。以表格或APP填写的形式，把门店的重要信息反馈给公司。

这一步在很多KA团队是忽略的，或者执行不好。为什么说这项做得不好？你看一下每月有多少费用是用于解决长货龄的，长货龄产品形成原因之一就是没有及时发现，时间越拖越久造成的。

反馈信息是理货员一项非常重要的工作，这些信息可以形成长货龄产品汇总表、库存汇总表、竞品信息表等等。

第⑦步 导购促销：在顾客有疑问和需求的时候，进行产品和促销信息的介绍、解答疑问，帮助顾客搬运正向产品。

第⑧步 沟通告别：跟客户沟通，反馈问题、建议订单、告别并告知下次拜访时间。

3、理货员对专业的区分就在拜访八步骤里

从KA专业角度看，能准时打卡、补货、传照片这些是最低要求，只是及格而已。

从公司的管理角度看只要完成各项标准动作就可以视为合格，或者虽然没有明示合格，公司也没有提出更高的要求！

这种差异需要引起管理层的重视！

如果我们将理货员的工作分为普通级和专业级，你会发现二者的区别：

1）普通级

一般的KA团队管理理货员，就是重点会关注以下几项：

• 按时到岗，把规定动作做好，例如打卡、拍照、上传照片；
• 把陈列位置做补货和生动化用品动作；
• 问题门店整改；
• 帮助业代做一些临时性工作，直接讲就是业代的跑腿，本来业代做的事情交给理货员去办。

业代从个人角度评判理货员的好坏重点在第三和第四条上。

理货员主要做到了8步骤中的2、3、4、5、6的一部分。

2）专业级

除了上述内容以外，关注库存和长货龄产品，帮助消化库存，帮着业代下订单。记录门店的产品周转，回馈门店信息。

如果能用好理货员，理货员可以帮助拿订单，掌握门店周转的数据。门店周转的数据上述客户可以获得以天为单位的POS数据，但大部分客户的门店需要靠理货员统计获得周转数据。

理货员主要做到了8步骤中全部，重要的差别在第六和第八条。

4、理货员培训与辅导

由于理货员工作属于经验操作型工作，方法的应用以及积累经验很重要，加之理货员不断流动，KA团队的培训和辅导能力很重要。

培训的主要内容是讲解公司纪律和上述拜访八步骤，培训正对团队整体，辅导针对个体，是在线路上在门店对操作方法和经验进行传授，两者互为作用相辅相成。

1）入职培训：包括上述工作职责和具体工作要求、工作纪律、薪资标准等。

2）日常岗位辅导：当期公司陈列指引、基础工作例如货龄管理、报表填写要求；门店的规章制度、年度协议和临时陈列内容，成功图像。

3）重要节日和周末活动的执行标准培训，以及促销话术培训。

如何用好理货员队伍？

用好理货员队伍，要从适应现代渠道的变化、改变工作内容、关注理货员发展路径三个方面着手。

1、适应渠道变化：卖场数量在减少，销量占比也在减少，便利店虽然单店产出不如卖场，但门店数量在不断增加。

1）卖场的客流量下降比超市便利店要多，降低卖场理货员的拜访时间和频率。在卖场渠道选出销量好的门店进行服务，销量差的门店做适时调整甚至撤出理货员。

2）需要对卖场进行甄别，在门店销量好的门店仍然需要配置理货员，在春节和中秋等大型节日，卖场客流量仍然可观。将卖场驻店理货员改为区域拜访理货员，扩大超市和便利店的拜访数量。

总之，需要从销量占比与人员配置分析上，不断进行优化。

2、根据需要改变工作内容

在理货基础上增加内容，重点在关注门店周转。

进行精细化管理，重点在了解一个客户系统内的每个门店的周转数据，这在以前人流量大，销量好的时候不需要做，现在需要把门店进行分类，门店分类标准需要看到门店的实际周转情况，这时理货员就派上用场。

3、理货员的发展路径

这是很多KA部门特别容易忽视的方面，建立良好的理货员发展路径可以拓宽理货员的发展机会。

现实中KA团队一方面觉得专业好用的理货员不多，一方面理货员的流动性大，一个理货员往往满足于理货员的岗位。

于是为理货员提供理货员主管的职位，提供晋升业代的机会，可以更好地稳定理货员队伍，让大家感觉到有发展空间。

文章开头讲到一个家乐福法国的理货员最后可以成为中国门店的店长，这是一个非常好的案例。

理货员作为线下门店加速周转的重要环节之一，需要根据现代渠道的变化做出改变，以便真正用好理货员。

1、在门店种类、数量，以及拜访门店、路线和频率相应做出调整。

2、在新形势下需要对理货员的工作内容进行调整和完善。