重磅！医院将告别“单打独斗”！“紧密型城市医疗集团”全国试点

从医联体更进一步到紧密型医疗集团，医院单打独斗的时代已经过去。

2月9日，国家卫健委发布《关于开展紧密型城市医疗集团建设试点工作的通知》（下称《通知》）。《通知》指出，国家卫生健康委、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、国家中医药局、国家疾控局决定联合在全国开展紧密型城市医疗集团建设试点。

《通知》要求在每个省份选择2-3个设区的市（直辖市的区），统筹区域内医疗资源，科学合理网格化布局紧密型城市医疗集团，推动医疗服务供给侧结构性改革。到2023年上半年，试点城市完成紧密型城市医疗集团网格化布局。到2023年底，基本形成系统集成的配套政策，推动紧密型城市医疗集团建设发展的体制机制取得新突破。到2025年，试点工作形成可复制可推广的有益经验。

4项重点任务

《通知》提出4项重点任务，共16小点。具体如下：

（一）以紧密型城市医疗集团建设为载体，构建城市网格化医疗服务新体系。

1.科学规划网格。以试点城市为单位，根据地缘关系、人口分布、疾病谱、医疗资源现状等因素，规划覆盖辖区内所有常住人口的网格，每个城市规划网格数量原则上不少于2个，每个网格布局建设1个紧密型城市医疗集团。

2.有序整合资源。紧密型城市医疗集团在内部由牵头医院和成员单位构成，在外部由若干协作单位共同提供医疗服务。

牵头医院原则上是地市级、区级的三级综合性医院（含中医类医院，下同）；

成员单位根据疾病预防、诊疗、康复护理等各阶段需要，由网格内相关医疗卫生机构构成，原则上至少包括二级综合性医院或能够提供接续性医疗服务的医疗机构。网格内其他的医疗机构和专业公共卫生机构可自愿加入。鼓励医疗资源丰富地区的部分二级医院转型为康复医院、护理院，作为紧密型城市医疗集团的成员单位，扩大康复、护理、安宁疗护等接续性医疗服务供给。妇幼保健机构、专业公共卫生机构以及提供康复、护理等接续性医疗服务的医疗机构可以根据实际情况跨网格提供服务。

紧密型城市医疗集团外部，发挥国家医学中心、国家区域医疗中心在疑难危重症诊疗和先进技术推广应用的指导作用；省级及以上医院可以根据地理位置、业务需要，作为一个或多个紧密型城市医疗集团的协作单位；鼓励省级区域医疗中心以牵头医院或协作单位的形式参与紧密型城市医疗集团建设。

3.落实功能定位。紧密型城市医疗集团负责为网格内居民提供疾病预防、诊断、治疗、营养、康复、护理、健康管理等一体化、连续性医疗卫生服务。

在紧密型城市医疗集团内部，牵头医院重点提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，负责接收上转患者，并将符合下转标准的患者有序转诊到成员单位。成员单位结合自身情况，提供常见病和慢性病诊疗、急危重症抢救、牵头医院下转患者的接续性医疗服务，其中专科特色较强的二级及以上医院，也应当提供相关专科的疑难复杂疾病诊疗服务。

在外部，协作单位与紧密型城市医疗集团建立业务协作机制，并通过组建专科联盟、远程医疗协作网等方式，进一步提升试点城市医疗卫生服务的整体性、协同性。

（二）以一体化管理为基础，形成紧密型城市医疗集团建设新模式。

1.建立健全管理架构。地市级和区级卫生健康、中医药、疾控、发展改革、财政、人力资源社会保障等有关部门和紧密型城市医疗集团成立管理委员会，负责统筹紧密型城市医疗集团规划建设、投入保障、人事薪酬、绩效考核等重大事项，并赋予紧密型城市医疗集团运营管理、人员招聘、职称评聘、绩效分配等自主权。紧密型城市医疗集团应当制定章程，明确内部议事决策机制和管理规章制度，落实党对紧密型城市医疗集团的全面领导，建立内部管理架构。有条件的地区可探索设立紧密型城市医疗集团法人。

2.医疗管理一体化。紧密型城市医疗集团内统筹设置医务、院感、护理、门急诊、药事、病案、住院服务、患者转诊、公共卫生等管理部门，负责对牵头医院和各成员单位医疗服务、医疗质量安全、医院感染控制、病案质量、药品目录、处方流转、双向转诊、疾病预防控制等方面的一体化管理。

3.运营管理一体化。紧密型城市医疗集团内统筹设置人力资源、财务、总务后勤、基建、设备采购、医保、审计等管理部门，负责对牵头医院和各成员单位人财物的一体化管理，提升运营管理效率。

4.信息管理一体化。根据城市网格化布局情况，鼓励市级统筹信息系统建设和整合。紧密型城市医疗集团内设置信息技术和管理部门，负责紧密型城市医疗集团信息化整体架构设计、信息化建设、网络安全等工作，推动紧密型城市医疗集团管理、医疗、患者信息安全有效地互联互通。探索建立智慧医联体。

（三）以资源下沉共享为核心，构建分级诊疗服务新格局。

1.推动优质医疗资源下沉。整合紧密型城市医疗集团医疗资源，建立优质医疗资源下沉机制，原则上牵头医院要将至少1/3的门诊号源和1/4的住院床位向家庭医生签约服务团队或基层医疗卫生机构下沉，经基层转诊的签约居民可优先就诊、优先检查、优先住院。

2.实现医疗资源共享。紧密型城市医疗集团统筹建设医学检验、医学影像、心电诊断、病理、消毒供应等资源共享中心，实现紧密型城市医疗集团内检查检验结果互认，建立覆盖医联体各单位的远程医疗协作网，提高医疗资源配置和使用效率。

3.强化家庭医生签约服务。积极引导符合条件的二、三级医院医师下沉，与基层全科医生组建家庭医生签约服务团队，以基层医疗卫生机构为平台开展签约服务。加强全科和专科医生的协作，为签约居民提供“一站式”全专结合服务。以居民需求为导向丰富签约服务内涵，提供基本医疗、预约转诊、康复护理、公共卫生、健康促进等服务。

4.加强医防协同。强化紧密型城市医疗集团与专业公共卫生机构的业务协作，推进医疗机构与专业公共卫生机构在人员、信息、资源、服务等方面的协同，建立防治结合的服务模式，落实公共卫生职责。提高重大传染病和突发公共卫生事件应急处置能力，参与构建分级分层分流的重大疫情救治体系。

5.深化中西医结合。支持中医医院加入或牵头组建紧密型城市医疗集团，发展中医药特色预防保健、治疗、康复服务，鼓励在基层医疗卫生机构建立中医馆、国医堂等中医综合服务区，推广中医适宜技术，促进紧密型城市医疗集团提供中西医结合服务。

6.健全药品供应保障体系。建立紧密型城市医疗集团内统一的药品采购目录和供应保障机制，鼓励牵头医院充分发挥在基本药物、国家医保谈判药品优先配备使用方面的引领作用，优化和规范用药结构。采取有效措施加强上级医疗机构药师对下级医疗机构用药指导和帮扶作用，推动提高基层药学服务水平，逐步实现紧密型城市医疗集团内药品供应和药学服务同质化。

（四）以完善配套支持政策为重点，建立激励约束新机制。

1.完善政府投入方式。试点城市落实政府投入责任，完善投入方式，适应紧密型城市医疗集团建设发展需要。鼓励试点地区探索创新对紧密型城市医疗集团的财政补助方式，引导其进一步提高医疗卫生服务效率和水平。

2.完善人事薪酬制度。紧密型城市医疗集团内的人员实施统一招聘、统一考核、统筹使用，充分落实紧密型城市医疗集团在内设机构、岗位设置、职称评聘、干部选拔任用、内部绩效分配等方面的自主权。建立符合紧密型城市医疗集团发展要求的薪酬制度，合理确定内部薪酬水平，优化薪酬结构，创新分配机制，自主设立体现分级诊疗要求、劳动特点和技术水平的薪酬项目。

3.健全绩效考核机制。建立公益性导向的外部考核评价机制，国家卫生健康委牵头组织开展紧密型城市医疗集团绩效考核，重点考核网格化布局、就医秩序、服务效能、运营管理、保障机制、满意度评价等，促进医疗资源下沉，提升基层医疗服务能力。建立健全紧密型城市医疗集团内部绩效考核办法，推动牵头医院和各成员单位落实功能定位，加强城市医疗集团的紧密管理，增强医疗服务连续性。

医院单打独斗的时代已经过去

四川3市已试点建设

一直以来，为了整合有限的医疗资源，推动分级诊疗体系建设，促使优质医疗资源流动，改善资源配置的结构性失衡，提高卫生服务效率，完善国家医疗卫生服务体系成为国家聚焦的重点方向，而城市医疗集团是医联体的重要载体，能够促使优质医疗卫生资源下沉。这也意味着，当前，开展紧密型城市医疗集团建设已经成为重点方向。

但是，想要做好城市医疗集团并非易事。早在2015年，深圳以罗湖区为试点，启动以行政区为单元的医疗机构集团化改革。有业内人士分析指出，医疗集团的一大创新点是以医院集团打包整体支付为纽带，建立“总额管理、结余留用、合理超值负担”的激励机制。另一亮点是将居民健康状况等作为量化指标，将考核结果与财政补助、集团领导班子年薪挂钩；实施基层全科医生享受公立医院在编人员同等待遇举措，将基层工作经历作为集团医务人员回城、职务晋升的条件等。

罗湖医疗通过整合了多家医院和社康中心组建医院集团，在人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化的原则下，集团内的医生实现了自由流动，解决了基层缺医的问题，为居民提供“预防—保健—治疗—康复—护理—养老”全程服务。

在医疗集团的建设上，除了罗湖医疗集团的典型样板外，更多的探索也在路上。根据公开资料，各个地方也在不断探索，组建城市医疗集团。例如，江苏康复医疗集团早在建立之初，就被定位为以资产为纽带的紧密型医疗集团；在2019年，贵州省卫健委决定组建贵阳城市医疗集团，以满足群众不断增长的医疗服务需求为目标，优化城市医疗资源配置，打造更加优质高效的医疗卫生服务体系，促进卫生健康事业高质量发展。

2022年5月10日，四川省卫生健康委、省医保局、省中医药局也联合发布了《关于确定紧密型城市医疗集团试点城市的通知》，确定了成都、自贡、攀枝花3市作为紧密型城市医疗集团试点城市。

普华永道中国内地及香港地区医疗行业并购主管合伙人钱立强曾在接受21世纪经济报道记者采访时谈到，“中国市场足够大，截至2020年底，中国有3.5万家医院，其中民营医院2.3万家，这里面真正已经被收入医疗集团的有多少家？留给医疗集团的市场空间仍然非常广阔。未来，医院的发展趋势一定是集团化、规模化，因为医院单打独斗的时代已经过去了，公立医院在做医联体，民营医院也在抱团取暖。”

民营医院能否抱团取暖？

国家推进城市医疗集团建设试点工作，当疾病预防、诊断、治疗、营养、康复、护理、健康管理等一体化、连续性医疗卫生服务都将在医疗集团内完成，对民营医院来说，是利好还是危机？

事实上，近几年，国家及各个省市都发布了不少文件支持民营医院加入到县域医共体、城市医疗集团（医联体）当中，并且积极鼓励社会办医牵头组建医联体。不过有声音表示，组建紧密型医疗集团或县域医共体“下沉医疗资源”的想法很好 ，但在实际操作中，却让病员流入民营医院变得更加困难。

目前的城市医疗集团，公立医院牵头的为大多数，主要照顾的还是集团内的基层医疗卫生机构、公共卫生机构。

病人囿于医联体内部，没有加入的民营医院被排除在外，依旧会被抱团之后、资源更加集中的公立医院“吸虹”。而加入的民营医院日子也不好过，模式相近的公立医院之间更容易实现从省、到市再到乡镇的转诊，民营医院其实很难插足其中。

据民营院长俱乐部微信公众号，一些地区的公立医院在建设医共体时，是把民营医院直接纳入其中的，但被纳入的民营医院不是被边缘化，就是勉强执行一些集采措施，获不得利润，“基本都被搞得半死”。

某种程度上，以城市医疗集团为代表的医联体“当红”，但对于民营医院来说，加不加入这个团体，只是多了一个选择，前前后后都要面对危机。

有院长直言，想要得到医联体内公立医院的帮助，首先民营医院自身要比较好的基础、比较好的经济实力，这才有可能用到、用好公立医院的资源。民营医院牵头组建的医联体也是一样，如果自家医院本身就太不够格的话，肯定会遭到行业内的领头者的嫌弃。

▐ 素材来源：国家卫健委、21世纪经济报道、民营院长俱乐部等