领导力沉思小录：为组织降低不确定性

李洪昌 Choice

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领导者的职责

《好战略，坏战略》一书被称为“理清近 20 年战略管理思想的经典作品”，在其中作者 Richard Rumelt 写到，领导者的一个重要职责是降低组织和下属所面对的模糊性和不确定性。

“所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。”

Richard Rumelt 在美国宇航局做过工程师，后来成为战略管理领域的大师；也许部分得益于他在实践和理论领域的双重经历，在这本书中不吝“吐槽”商界、军事界和政界的糟糕战略案例，读起来非常爽。

Richard Rumelt 之所以有上述领导者职责的表述，是源于他对“战略”的理解。书中提出了战略的三个核心要素：

调查分析，确定关键挑战 制定克服障碍的指导方针或者说整体性策略 采取落实指导方针的连贯性活动

虽然员工和一线管理者往往是冲锋在前的人，但在一个 VUCA 的时代，单纯依赖员工来理解和面对复杂多变的外部环境是不合适的。领导者需要承担起运筹帷幄、排兵布阵的责任，降低员工的工作难度。

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战略近似目标

因此，为组织和员工设定好的目标，既是领导者发挥战略能力的体现，也是她为下属降低不确定性的手段。《好战略，坏战略》认为，战略是将模糊的总体目标、外部环境和竞争对于组织的模糊需求，转变为连续的、下属可以理解和实现的中间目标；Richard 将这些目标称为“战略近似目标”。

“战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标”

为了说明这一点，Richard 对比了马丁·路德·金《我有一个梦想》演讲和肯尼迪 1961 年公布登月计划的演讲：马丁·路德·金的演讲虽然也提了不少目标，但并没有去关心这些目标是否可实现以及如何实现；相比之下，肯尼迪所设置的登月目标则更符合战略近似目标的标准。（书中还有很多类似于这样给人启发的洞察，颇值得一读）

登月计划有清晰的形势判断和策略：

如果能够比苏联更显满足全世界人民对于太空探索的兴趣，证明美国的实力，美国的国际地位将获得巨大的提升 苏联也在大力投入太空探索，而在这场竞争中美国显然具有比苏联更多的资源可以利用 登月计划也是切实可行的，可以被拆为实现无人探月、研发更大的助推火箭、研发火箭发动机和制造登月车等具体的行动步骤

“肯尼迪是以决策者的身份对成年人讲话，而不是以牧师的身份向孩子们讲话”

类似的，新东方面对教培行业的政策巨变，分析机会行业和自身组织能力（大量口才很好的教培老师），做出进入到直播电商行业的决策。这也是一个非常好的案例：领导者利用自己的判断力收束了组织和员工所要面对的复杂性，而做出这种关键判断正是领导者负责任的表现。最近看到新闻，罗永浩两年半实现了还债6亿，而东方甄选用了半年。

“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

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尴尬的中层管理者

上面这些例子似乎在暗示只有身居高位的管理者才需要做出关键的判断，然而情况并非如此。为团队成员做出决断、降低团队面对的不确定性，是每个管理者的责任。

公司的中层管理者背负着承上启下的责任，一方面她需要理解并向下属有效地传达公司使命、目标，另一方面也需要去思考和设定部门战略、业务战略。

如果中层管理者没有来自上级的、关于公司战略和目标的信息，帮助她减少“模糊地带”，那她就很难很好地履行上面两项职责：既不能有效传达公司目标，在制定自己部门目标的时候也容易跑偏。另一方面，中层管理者常常缺乏一线的输入，这会让他们的判断和决策进一步发生偏差。对于不同层级管理者的职责和能力感兴趣，不妨看看《领导梯队：全力打造领导力驱动型公司》。

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组织内部的模糊性

很多时候，不确定和模糊性恰恰来自于公司内部，而且常常被忽略。模糊不清的公司文化和行为规则、不够清晰或者缺乏说服力的价值主张和商业模式、边界模糊的部门或者个人职责、复杂或者多变的奖惩机制和标准，这些都会增加员工在组织内部行动的难度。而这些是管理者能切切实实发挥关键作用的领域。

在体量小的公司，管理者/创业者可以与下属进行高频敏捷或者深度的沟通，从而确保双方对于目标和路径的同频共识；可以以身作则或者给予及时的反馈，从而确保理念和行动规则的一致性；可以“画饼”承诺或者建立非正式的“兄弟情谊”来弥补奖惩制度不完备带来的不满。

然而，随着公司规模扩张，吸纳不同背景、不同理念的员工，“难管”的人变得越来越多，而与每个员工接触的机会则变得越来越少，上述手段变得不再有效，上下同心变得越来越难。

这是为什么在组织发展的这个阶段要去理清文化与规则、明确职责与奖惩、阐明价值主张和核心竞争力。组织变大首先是一个熵增的过程，管理者通过这些手段来降低组织中的熵，减少组织的内耗，让它运作得更加有序高效。

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问题就在自己身上

最糟糕的情况下，员工面临的不确定性恰恰来自于管理者本身。

在组织成熟之前，公司的关键决策往往高度依赖于创始人或者创始团队成员，这又依赖于他们的过往经历和个人认知所形成的心智模式或者决策模型。比如一些创业者会非常强调“快速抓住流量机会”，而另一些则会“以用户的需求为第一标准”。在创业初期，这些独特的能力常常是引领企业快速发展的关键。

在组织扩张之后，有些创始人为了确保自己的想法能够落地，仍然会习惯“盯紧每一个决策”。这时候，“猜老板想要什么”就变成了比“做对事情”更重要的问题，谁猜得好，谁就能“上位”。如果管理者的决策又比较随意、经常变动，那下面的员工就更加痛苦了。

所以创始人需要将个人能力“外化”成为组织能力，比如培养一批能够懂公司理念、历史和未来的骨干。有些创始团队老员工具有这样的条件，但很多时候因为能力不足而逐渐掉队，最终离开公司。招聘管培生、从 0 开始培养，是另一种常常采取的方式。

另一方面，创始人也要学会授权：通过考验确认下属的专业能力，将对应范围内的决策交给下属负责，持续关注授权后的结果。

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情景管理

如果每一级管理者都能够帮助下属降低组织外部和内部的不确定性，公司也就实现了 Netflix 所倡导的情景管理（context not control）。

《No rule rules》一书中描述了一个像“大树”一样的决策结构：

首席执行官是树的根部，而伸展出去的“知情指挥”（了解具体情况、具有完全决策自由的负责人）则位于树枝顶部，负责制定各项具体决策；各层管理者分别设置不同层级的情景，而所有这些情景最终影响了知情指挥的决定。

关于设定情景，书中有一个员工出差或采购花钱的例子。Netflix 为员工设置的情景是“符合公司利益”，也就是说只要钱花得符合公司利益，那员工就可以自行决策（公司会做事后核查）。

在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解释你选择这次航班、预定这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好；但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

通过为员工提供足够的情景信息，比如目标、规则和边界，让拥有主观能动性的员工发挥自己的创造力，做出对公司最有益的决策。

前一段时间奈飞的创始人Reed Hastings正式退休了，留下了奈飞文化这个重要的资产。