该降低中国人买车的无聊程度了

中国汽车市场，一直奉行着“以大为强”的运行逻辑。

根据中国汽车工业协会最新发布的统计数据，2022年中国汽车产销分别完成2702.1万台和2686.4万台，同比增长3.4%和2.1%，产销总量已经连续14年稳居全球第一。在新能源汽车市场，中国更是持续爆发式增长，产销分别完成705.8万台和688.7万台，连续8年保持全球第一，全球销量占比超过60%。

这样的大体量、大增幅，让全世界人民产生了一个印象：在中国卖车，可太容易了。

但事实上，想在中国把车卖出去，远比看上去难得多，更别提还要把车卖得足够多，更是一门道行极深的“玄学”：不仅要有前瞻的规划、强悍的产品、丰富的渠道、抓人的营销，还要有长期被时运砸中的“锦鲤体质”，缺一不可。

所以，当我们研究一家在中国挣钱吃饭的汽车公司时，要先建立这样一个基础认知：单一销量维度，的确是这家汽车公司商业运营成功与否的重要指标，但不是唯一指标。

因为，这个指标，多多少少有些偏狭。

要知道，世界上的汽车公司、品牌繁杂众多，追求的目标也绝非整齐划一：财务利润度，用户满意度，股东忠诚度，都能成为标尺，不能简单地把卖得多的车企归为“成功者联盟”，卖得少的就直接划进“失意者小队”。

尤其是当中国车市度过了野蛮发展初期，进入成熟期后，中国人在买车上的小众喜好，比如更彪悍的越野性能，更极致的操控感，更性感的设计语言，总要有汽车公司推出相应车型来回应。

中国人买车，当然可以小众

在普世的“中国式”购车观念里，第一台车是给家里买的，第二台车是给自己买的。

给家里买，第一要务是满足家庭成员的整体出行需求，比如空间是不是够大，质量是不是够好，结实耐用，能拉不坏，所以选购时会更偏向有一定用户基础大众化品牌的“六边形”产品。个性肯定是不多的，但皮实是真皮实。

到了给自己买时，人生阶段变了，需求也就变了。从“尽量让家里的每个人满意”转换为“我一个人够爽就完事了”。此时买下的车，是个人性格与喜好的体现，是在汽车这件事上私人品位的展示。所以，一定会更偏向选择在某个维度做到极致、同时价格带又能落在相对合理区间内的“偏科型”产品。

那，世界上的哪些汽车品牌，是制造“偏科型”产品的绝顶高手呢？

有人会说“超跑品牌”。没错，作为汽车工业皇冠顶端的明珠，稀罕的超级跑车确实是在性能和操控两个维度上，有绝对发言权的偏科生，但动辄三线城市一套刚需房的价格，直接把绝大多数普通用户挡在了门外。

其实，除了景观型的超跑品牌外，百花齐放的世界汽车工业里，还是有不少走亲民路线的偏科尖子生的。

比如专注越野82年，被无数人定义为“亲近山川湖泊最佳载具”的Jeep；诞生于赛道，掌握操控核心科技，被誉为“有灵魂机械”的阿尔法·罗密欧和抒发法系经典造车理念的DS。

聚焦某一特性，或越野，或操控，或优雅，确确实实是能够在细分市场造出一台令人惊艳的作品，但这些品牌同时也面临着一个无法回避的问题，那就是销售体量始终有限，尤其是在单一体量最大的中国汽车市场发展初期，大部分中国人还在购买第一台车时，很难会把这些过于个性的车型放入候选清单。

说得再直白点，Jeep、阿尔法·罗密欧和DS这三个“高价值感”汽车品牌过去几年在中国，过的是“超低价值感”的日子。

好在，这样的日子，随着中国汽车消费观的成熟和一个全新组织的成立，正式到头了。

“决策守门员”

2023年新年初始，一个让Jeep、阿尔法·罗密欧、DS三个汽车品牌，再加上硬派改装和售后品牌Mopar协同作战，四位一体，利益最大化的组织落地成立了，它就是斯泰兰蒂斯（上海）汽车有限公司（Stellantis (Shanghai) Automotive Co., Ltd，以下简称SSAC）。

从长期愿景上看，SSAC想做两件事：第一，满足中国市场日益增长的小众车型需求，让想买小众车的中国人有地方花钱；第二，让Jeep，阿尔法·罗密欧、DS和Mopar这四个最有可能吃上这波小众红利的品牌，真正把钱赚到口袋里。

从核心任务上看，SSAC既要保证Jeep、阿尔法·罗密欧、DS和Mopar四品牌在中国市场的战略规划按照既定方向发展不偏移，也要尽可能增强四品牌之间的协同关系，提升整体运营效率，花小钱办大事。

从架构体系上看，SSAC拥有独立的组织人事，掌舵者是中国人民的老朋友、曾全面负责Jeep品牌在华的运营及管理的穆安泽（Ashwani MUPPASANI）。

面对这样一个黏合四品牌的新组织，一个大大的问号会快速升腾而起：要它有何用？

这个疑惑的潜台词其实是：Jeep、阿尔法·罗密欧、DS分而治之的时候，在中国就没过上什么富裕日子。现在搞个新公司，把三兄弟凑一起，怎么保证他们劲儿往一处使，找机会咸鱼翻身呢？

对于这些疑惑，穆安泽给出了解答：“SSAC是高度去中心化的。品牌的每一位团队成员都有决策权，都能够做出自己的决策。这些品牌是独特的、与众不同的。它们代表不同的客户群体，它们都是具有各自价值的高端品牌。我们并不需要对它们进行区分并创建单独的结构。”

“SSAC内的四个品牌不存在互相竞争的关系，每个品牌都有各自的预算，没有重叠之处，自然就不会自相残杀，我更希望它们能实现协同效应，”穆安泽说，“各个品牌在企业形象、营销活动和项目规划等各方面保持独特性，但后端的其它事务，比如IT、财务、法务、物流、仓储、通关和订单交付等，都是可以共享的。”

综合来看，SSAC像是公司内部OA系统提报流程中，最顶端那个具有一票否决权的审批节点。这个节点的作用是，当好那些听得见炮火的人的守门员。

“我的工作非常简单，继续提升盈利能力。”穆安泽告诉虎嗅，“与此同时，我们的主要目标是提供卓越的客户体验，这反过来能帮助我们提升盈利水平。任何企业都需要盈利，提供出色的客户体验是盈利的前提。”

一次投入，四倍回报

品牌归拢是小众品牌运营效率提升的底座，挑选相对合适的销售方式，则是提升小众品牌盈利能力的前提。

毕竟这四个品牌的总体量摆在那里，照搬大宗汽车品牌遍地开花的4S店式渠道方法，浪费宝贵的集团资源不说，参与进来的投资伙伴也很难赚到钱，可谓是一场没有赢家的赌博。

所以，SSAC选择采用D2C直营模式。当然，不是“网上看车-在线下单-线下提车”这种最初级的直营链路。在SSAC的战略部署中，D2C直营模式是基石，也是关键。与常规意义上厂家直面消费者的直营模式不同，SSAC的D2C模式加入了一些新玩法。

穆安泽解释说，SSAC的直营模式是：在一个面积不要过于铺张的店面内，用简洁高效的方式，同时运营四个品牌（未来不排除会有更多品牌加入），尽可能地拉升坪效。它们的后端是共享的，系统是打通的，工作人员可以处理来自三个不同品牌的车型，只需要一个服务中心就可以为所有车型提供服务。降低成本的同时，实现更加灵活的员工配置。

简单概括是：前端人员各司其职，后端人员高度整合。

“Jeep品牌车型拥有自己的独特属性，它的展示区是特别的。阿尔法·罗密欧和DS同样也是如此。这实际上是一种优势，因为这三大品牌相互之间都是具备差异化优势的。”穆安泽说。

具体来看，过去，消费者想买一台Jeep，要找一家经销商，历经进店、试驾、谈判、比价等过程，最终才会下单提车，买一台阿尔法·罗密欧或DS也是同理。但现在，Jeep、阿尔法·罗密欧、DS三个汽车品牌和Mopar这个改装和售后品牌在巧妙整合后，形成高度汇拢的展示集群。

对用户来说，省时省力；对SSAC来说，过往要掏四次的钱，现在只用掏一次，坪效提高了，利润自然就上去了。

而且，四个品牌聚合在一起，有很大概率产生互促作用。

举两个小例子：一位Jeep车主开着牧马人过来参加用户活动，同行的太太一眼相中了法国范儿十足的DS9，这次她不用麻烦先生再开30公里去DS门店下单，直接走两步就能刷卡，Jeep品牌通过活动增加了用户黏性和忠诚度，还顺手给DS品牌贡献了一张新车订单。

再比如一位阿尔法·罗密欧车主载着朋友来店内线下观看F1赛事，这位朋友开了多年的性能车，今年家中添了一位小宝宝，想着买一台SUV带孩子多看看世界，Jeep牧马人再合适不过，挑一个喜欢的颜色，再去隔壁Mopar加点改装件，来时是一台AR坐两人，回去就是一台阿尔法·罗密欧，一台牧马人了。

“Jeep车可以去任何地方。当今还有其它什么车可以做到把车门卸掉，把车顶去掉，有么？没有。没有SUV能做到这一点。你去问偏爱阿尔法·罗密欧GTA的人，为什么要买？是因为喜欢那种感觉，意大利车的魅力依旧。要知道，阿尔法·罗密欧已经经营了100多年了。”穆安泽告诉虎嗅。

“我们不希望汽车仅仅是交通工具，你一大早钻进车里去办公室，然后车子自动开行、停车。不错，有些车可以做到这一点。可我们不想成为主流，也从不想成为主流。”

写在最后

在穆安泽身上，笔者不太能感受到跨国公司高管被工作时钟紧追不舍的急迫感，反而经常散发出一种令人向往的“松弛感”。

比如在问到“每天的工作日程是不是很满”时，穆安泽给出了一个出人意料的回答：并没有。

他认为，开会只是日常工作的一部分。“大家对忙碌有不同的理解。我的忙碌在于花时间思考问题，花时间倾听员工的反馈、对有潜力的员工进行导师制培训提升、增强凝聚力。同时我一定会抽出时间陪伴家人。”

“松弛感”，也恰巧是SSAC这间新公司努力塑造的新面貌。

中国市场很卷，中国车企也很卷，它们的努力可以让大部分中国消费者买到一台称心如意的交通工具。但这不是SSAC的目标，因为SSAC的信条是“质量永远大于数量”，让既有用户的体验再上一层楼，让真正喜爱Jeep、阿尔法·罗密欧、DS和Mopar的同好找到精神乐园，就够了。

毕竟，穆安泽以前、现在和将来的任务清单上，写的都是“大赚”，而不是“大卖”。