丁磊:从上汽老炮浦东区长到华人运通志在改变出行|汽车面孔连载76

汽势Auto-First|周光军/著

曾官至上海浦东新区副区长的丁磊最终还是回到了汽车行业。

只是，两次选择都不是传统汽车行业。一次是短暂的乐视汽车，一次是创立自己的品牌华人运通。

当时，副区长丁磊加盟乐视汽车在行业引起的动静不小。丁磊和贾跃亭合影“在一起”的照片成为汽车界和互联网界的焦点。庆幸的是，在乐视汽车迟迟难产的情况下，丁磊选择了从乐视急流勇退，退得无影无踪。这个和网易CEO 同名的丁磊是汽车行业的大咖。在出任上海浦东新区副区长之前，已是上汽集团副总裁，官至局级。在出任上海浦东新区副区长和上海通用总经理之间，丁磊还有出任上海张江高科董事长的经历。

丁磊在汽车行业有 20 多年从业经验，在战略、研发、制造、采购、营销、新能源、国际合作及跨国并购等关键产业链环节有深厚的产业积淀和运营管理经验。丁磊先后在上海大众、上海通用、上汽集团工作。

1995 年年底参加上海通用的创建。

2004 年年底到 2011 年年初，执掌上海通用六年，先后四次获得全国产销量冠军。从单一品牌到多品牌拓展，从年产22万台到103万台（销售额 1400 亿元，利润 210 亿元），丁磊率领当时的上海通用成为中国首家乘用车年产销过百万辆的公司。

丁磊曾主导三个全球主力车型平台的开发和全球采购，整合国际一流创新资源，在上海通用最早引入 Telematics、汽车金融，以及混合动力氢能源技术，倡导绿动未来、创变求新的企业文化。他曾娴熟驾驭国际团队，执掌大规模囯际运作，洞悉国际商业环境和文化环境，在国际国内拥有广泛的行业人脉和影响。

继汽车行业之后，丁磊在高科技产业园区和政府部门先后担任重要职务。丁磊在张江集团期间，担任张江高科上市公司董事长及张江集团旗下二十余家科技与投资企业的董事长。熟悉科技园区的开发与投融资业务。在浦东新区分管国资委、经信委和科委的经历，使他能够从产业政策、信息革命、科技驱动和跨界创新的角度，看待汽车产业所面临的深刻挑战和历史性机遇。

尽管丁磊是从上海浦东副区长任上辞职后回归汽车行业的，但是他始终认为自己是个汽车人。只是那次选择乐视汽车让人颇感意外。此前，丁磊的去向始终在苹果、特斯拉之间，甚至没有传言提到过乐视。丁磊在社交媒体上坦言，自己也是在8月才最终确定加盟乐视的。不过，可以发现，丁磊重回的是新的汽车行业，无论乐视、苹果，还是特斯拉，都是有创新性的崭新的汽车行业，而不是传统的汽车制造业。这对丁磊来说， 是迈出了一大步。虽然都是汽车圈的范畴，但是乐视的造车理念与传统汽车公司完全不同， 新兴的想在汽车行业有所建树的互联网企业都想把传统汽车制造业颠覆掉，或者至少做出改变。

丁磊在乐视的身份是乐视超级汽车联合创始人，他携投资、团队和项目加盟乐视， 出任乐视超级汽车全球副董事长、执行董事，中国及亚太区副董事长、CEO兼总裁等职， 并同时兼任乐视控股高级副总裁。

丁磊认为，核心技术的产业化、互联网重塑的新型社会关系、商业关系，可以使从业者以更开阔的视野来构建未来的出行生活、构建品牌与消费者的关系。出任乐视超级汽车联合创始人等一系列职务，负责乐视汽车的全球战略及实施，对于丁磊来说，是企业家角色的回归，更是创业者角色的开始。他说：如果说上一代的企业家留给我们一种安全、便捷和高效的出行方式，那么我们有责任，也有义务，把一种更加绿色、智能、社会化、万物互联的汽车生活，留给我们的后代；把一个源于中国的世界级品牌，留给我们的后代。

尽管对造车新势力推动汽车行业的进步给予充分肯定，但是丁磊并不愿意把华人运通称作是造车新势力，他更习惯人们把华人运通称为“代表了一种新的力量”。如此在意称呼的不同背后，是华人运通与造车新势力有着根本的不同：“我不想去重复现在路上有的车，要做就做能够在未来的路和城行驶的车。”丁磊说，他和华人运通想真正的从战略上，从内在的创新上来推动未来的出行改变。这种想法是华人运通创立三年后丁磊的新想法。

“还是看哪个的社会价值更大”，丁磊如此告诉我他最终回归汽车行业的理由。

华人运通是“升维”做面向未来的产品。电子架构能够适应未来智能交通，整个机械部分能够通过备份冗余，在任何的原始道路上行驶，就像硕士毕业，做小学生题目肯定没有问题。但在智能化道路上行驶，他的优势就会非常明显地体现出来。“我不想去重复现在路上有的车，要做就做能够在未来的路和城行驶的车。智能主要体现在车的电子架构和整个电子管控系统，还有高精度的传感器。我们可以一次开发，比如2021年有这样的功能，我们添加上去，如果没有这部分的功能要求，我们可以节省成本，不放这些东西。但是开发是一次完成的，但我们的架构，无论是物理架构，还是电子架构，都可以开放式的演进。另外，整个国家现在对智能物联、车路协同，包括智能道路的建设是将来的一个发展重点，这个比人们想象得要快，到那个时候有一大批传统的、机械式的， 或者只有量变不能产生质变的产品，这些产品就会遇到很大的麻烦，就像冷兵器无法适应现代战争一样。”丁磊说。

在华人运通的很多业务中，其本身很多是 2B 的商业模式，是能够为整个城市交通效益做提升的，因此已经有销售收入。与此同时，在这些方面开发应用的技术，能用于整车开发，反过来又能运用于 2B 业务上，相辅相成。很多智慧园区商业化的交通工具， 也可以应用华人运通的技术。所以说在过去的单个垂直业务链上，确实很多企业做得很艰难，因为它只有一个业务链，并且也不具备对未来的扩展性，一个平台就是一个平台， 生命周期只有四五年。华人运通的平台完全开放，可以一代一代往下做，电子架构在未来十年也能够继续扩展，机械架构也可以扩展到不同的平台。

丁磊说，华人运通的志向是改变未来出行。华人运通不会去造城，也不会去造路， 华人运通的智慧城市、智捷交通是用技术来对这个事业做贡献的。例如，在上海临港， 华人运通帮助智能网联园区的技术升级，具体落实到项目，如自动驾驶车辆穿过隧道怎么办，帮他解决这样的问题。在盐城也不是造路，是路建完以后，帮助改建智能传感系统， 这个投资不是很大。这个是2B的商业模式，本来就会形成收入。在改建智路，或者路升级过程中，产生大量的技术，又反哺到智能车的开发。这是非常好的商业逻辑，城也是这样。刚才说了一个典型的案例，不同来源的异构数据，重构好以后它们才能沟通， 沟通才会有作用，否则数据是无用的。华人运通的概念比较新，是技术的领先者，标准的参与者，是这些设施、建设的参与者。华人运通是以改变人类未来出行为志向的公司， 落实到用技术打通车、路、城。落实到车，用H-整车开发、U-车路协同、A-互联共享，H.U.A（华）三个维度开发车。

丁磊说，从商业逻辑来看，华人运通与现在行业里的很多企业做法有重大差别，重大差别在于系统性和前瞻性，那么再加上执行的功力，团队至少在垂直链上，都有非常丰富的积累。

华人运通有原始的创始资本，也有战略的投资资本，也有国有资本，包括政府支持的资本，但是这些资本都不是公开募集的。这些资本是最根本的保证。整个资金的储备完全可以支持华人运通健康、从容的发展。有人说现在新能源、新造车，智能物联是一个很大的风口，这个风口可能比房地产还要大。华人运通接待过不少战略投资者的来访， 他们认为华人运通是风口中的雄鹰，风停了，雄鹰还会继续飞。

造车与做别的事业一样，不只是需要钱，还需要管理：员工积极性怎么调动，研发资金怎么分配，现金节奏、质量、销售渠道、服务、品牌等是非常复杂的系统管理，不会管理的话，再多的资本也经不起“烧”。华人运通的团队是管理了许多年大企业的团队， 做过 CEO 的就有三位，这些是华人运通得天独厚的优势。当然也和互联网的整个创新的精神非常的融合，包括在高层管理团队里，有互联网背景的比比皆是。

造车是全世界除造飞机之外，最复杂的行业，而且飞机是2B的，每年卖掉几十架就可以了，车要卖掉几百万辆，上海通用曾经一年卖出100多万辆车，相当于每天要卖三四千辆，三四千辆车什么概念，停车场停得一望无际的车都必须要卖掉。

丁磊说，从合资企业、国有企业、政府部门再到创业的华人运通，他不想每段都去评价，但这些经历对今天做的事情，是一种内在的必然，都是有原因的。要做城市、做交通，如果没有在政府机关管理过一个城市，很难想象。要做车，一个CEO必须做出判断， 出钱的人如果不懂车，还是有点麻烦的。“我在上海大众8年、上海通用16年，参与创建，从质量部长做到 CEO，年轻工程师不可能再重复这样的经历。我们打造的平台可以提供给年轻的工程师来形成跨越，形成这样一股真正的中国力量，能够在世界的行业舞台上有一席之地——这好像是我的使命。”