执惠新春特辑丨省级文旅集团发展路径探究之湖北文旅集团（上）

导读

二十大后，国际国内形势瞬息万变，“二十条”“新十条”等政策的先后出台，使得受缚已久的文旅行业得以松绑，肆虐三年有余的新冠肺炎疫情终于迎来最终章，文旅行业也终于在泥泞和荆棘中迎来了复苏的曙光。黎明前夕，文旅行业仍需面对市场疲软、游客出行信心有待恢复、现金流周转、人才短缺等现实问题。

至今，“龙雀奖”已成功颁布六届。其基于强烈的使命感和敬畏感，长期坚持立产业之标，以打造最专业、最权威、最具影响力的文旅行业盛典为己任，既筛选出了危与机下行业内勇于变革且成效明显的企业、持续迭代向上的标杆企业/项目、文旅新势力和百舸争流中的“风流人物”，也聚合了政、企、研等不同类别、多层次、高层级大咖同场分享洞见，见证了文旅业波澜壮阔的起伏发展……

值此文旅业千钧一发之际，执惠特推出年度专题策划——2023龙雀访谈录，携手历届龙雀奖获奖企业回顾和展望，围绕发展过程中存在的现实问题，一同探讨新形势下文旅新趋势。

此为第一篇（上），我们邀请到了湖北文旅集团党委委员、副总经理 周永彪，与我们一同聚焦新形势下的新变化，探讨省级文旅集团发展的新动能。

经过几十年的发展，中国文旅产业发展已经逐渐步入了重在产品创新和业态升级的新阶段。在此过程中，省级文旅集团也几经转型，成为国民经济发展和文旅市场投资、运维的中坚力量。省级文旅集团的发展很大程度上能反映中国文旅市场的现状。

一是投资需要新的投资模式。传统大建设都需要重资产投资模式的加持，但基于文旅项目回报周期长这个特点，很多地方政府没钱建，很多投资人不敢投。地产投资模式终结后，文旅市场亟需新的投资模式。

二是存量资产的优化升级需要产品创新。“二老资源”的再开发、再运营需要匹配市场需求的创新产品加持，正视新消费人群的重新激活和旅游生活方式的变化，如何策划真正贴合年轻消费群体需求的产品成为关键。

三是构建全产业链多元化参与格局。省级文旅集团要发挥平台作用，轻资产模式委托专业机构补齐前端策划和后端运营短板，促进产品效益最大化。

为此，我们与湖北文旅集团就当下文旅市场发展的痛难点展开了全面而深入的访谈，并把访谈内容整理成文，供文旅同仁们学习参考。

本次访谈实录分上下篇，此为上篇。

不同于一般文旅集团，省级文旅集团一般承担着特殊的责任和使命。探究省级文旅集团成立的时代背景和担负的使命分别是什么，将帮助我们了解其发展模式，借鉴其存量资产优化提升和轻重资产平衡路径，推进文旅产业整体发展进程。

详细内容请看下方访谈实录。

以下为访谈实录上篇

刘照慧|执惠：最近，疫情相关政策的系列调整，文旅人都感受到了，大家都有了一个更值得的、可预期的期待。我们希望通过这样的创新形式，发起对承担举起文旅发展大旗重要责任使命的省级文旅集团进行第一波的关注。这不仅是一个一对一交流的线上直播，更是思想的深度交流和碰撞；不仅会聚焦文旅行业近期热点话题，也会结合具体业务来和大家一起探讨文旅市场发展的大势。

今天，我们将与湖北文旅集团一起，聚焦省级文旅集团的成长路径和产业项目布局，以湖北文旅集团为例辨析省级文旅集团项目投融资的机遇和挑战，探讨省级文旅集团当下的“危”与“机”，共同展望未来文旅产业布局。

首先，请周总以湖北文旅集团为例，与我们聊聊省级文旅集团成立的时代背景和担负的使命。

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集团成立的时代背景是党中央和国务院关于“国企改革三年行动”的决策部署，是于2021年12月6日正式挂牌成立的，也是湖北省国企改革过后首批组建的五家挂牌企业之一。根据省委省政府的决策部署，改革后的湖北文旅集团，以文化旅游、体育康养、商业贸易为主业，致力于打造湖北旅游的龙头企业，为湖北经济高质量发展,加快"建成支点、走在前列、谱写新篇"做贡献。

成立一年多来，湖北文旅集团通过加强资源整合，放大国有资本功能，推进混合所有制改革，加快上市步伐，积极布局新领域，加快打造新模式，努力成为区域发展的主力军、动能转换的排头兵、资源整合的操盘手、资本市场的生力军、高质量发展的领军者！这是我们要努力的方向，也是国有文旅集团成立的背景。

湖北文旅集团是在原有的湖北省文化旅游投资集团有限公司基础上更名而来的，湖北省文化旅游投资集团有限公司是由湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司于2018年7月更名而来。2008年省委、省政府出台了加快建设鄂西生态文化旅游圈的决定，于2009年5月成立湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司，这是湖北省为推动鄂西生态文化旅游圈发展成立的一个省级投资平台。

湖北文旅集团以湖北省文化旅游投资集团有限公司为基础，整合了省体育集团、省外服中心、省宏泰贸易、神农架神旅集团、省直脱钩经营性宾馆、培疗机构资产。

无论是早期成立鄂西生态文化旅游圈投资公司和后来改名的湖北文化旅游投资集团有限公司，还是重组后的湖北文旅集团，都是落实省委省政府的决策部署，都有担当“建设美丽湖北、服务美好生活”的使命，都有建设全国一流文旅企业的奋斗目标，都有发挥龙头引领的使命任务。

通过十多年的发展，湖北文旅集团综合实力跻身中国旅游集团第一方阵。

2021年被党中央、国务院授予了“全国脱贫攻坚先进集体”，这是我们得到的最高荣誉；2022年入选了中国服务企业500强；主体信用评级是AAA；连续五年获得了中国旅游集团20强；连续三年获得了龙雀奖“最佳文旅集团”奖项。

刚刚过去的2022年，尽管市场表现不佳，我们还是取得了一个比较好的成绩。集团的资产总额达到了823亿，2022年的营业收入达到了263亿。收入来讲，同比增长147%，利税总额达8亿元。

结合省里面给我们的定位，同时在我们的努力下，形成了“一业为主、多元协同、相互支撑”的发展模式。通过改革创新，湖北文旅集团已经踏入了转型发展的一个新的阶段。

刘照慧|执惠：通过周总的介绍，我们已经大致了解了湖北文旅集团最近几年的两次转型，同时，也了解了湖北文旅集团获得的成绩，尤其是在未来产业布局上有了一个更清晰的指向和思路。

1989年，我们进入现代化发展阶段，省级旅游集团的探索发展也有了20多年的历史。这二十几年的时间，中国文旅产业发展大致分为以下几个关键阶段。

第一阶段，旅游景区、景点以“二老资源”为核心的产业开发，重投资重建设，行业视角主要集中在门票经济和风景点打造上，也是文化资源的初级开发阶段。市场对这个阶段给我们留下的很多东西褒贬不一，但不可否认的是，现在大家经常去观光游览的景区，很多都是当初的投资开发建设沉淀下来的。第二阶段，逐渐步入文旅产业发展的新阶段，重点在产品创新和业态升级。

您觉得，在产业开发上，过去给我们留下了哪些比较好的东西？现在我们在面对这些留下的好的资产的时候，还有哪些困难或不足？

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集团2009年开始成立，通过十几年的发展，在文化旅游产业中，形成了一个比较完整的产业体系，涵盖景区、酒店、旅行社、旅游交通、文化创意、演艺、规划、设计等多个领域。在这个过程中留下的，既有地方招商引资，也有自己选择、开发形成的一些新景区，还有些景区是原来各个地方政府认为比较好、需要省级平台帮助发展的景区，有些是划转的，有些是合作开发的。

多年运行经验来看，主要存在产品和需求之间不匹配的问题。

2019年前，整体的接待人数和接待收入都是增长的；2020年年初疫情爆发，长时间的出行限制导致原本形成重资产、非主流景区和非目的地景区运行起来更困难。

从投入比重来看，我们投入最重的是景区和酒店板块。

目前，湖北文旅集团是全国最有特点的省级文旅集团之一，资源掌控上还是比较多的。拥有40家景区（其中5A级5家）、40家宾馆（其中五星级2家）。

从景区来讲，能够形成目的地景区的，投资收益回报相对好一些。

如果把整体运营比作是一桌菜，那么，目的地景区就是一个主菜，其他的配菜相对来讲差一些。

三年疫情迫使我们要重新思考产品和需求之间的关系，现有的仅提供休闲娱乐场所的平台型景区内，应该要填充怎样的产品来满足现有游客的新需求？这是我们当下要思考的问题。

刘照慧|执惠：根据湖北文旅集团多年的发展历程，您总结了过去资源依赖型景区的几个层次，拥有多层次产品供给能力、多维度服务体系、多种需求满足能力的目的地较单一观光、服务、资源型景区生存能力更强。

时间推移到疫情发生之前，2019年，多家5A级景区被摘牌，几乎所有以山岳风光资源为核心的资源依赖型景区都面临盈利模式单一的问题，不同程度出现了接待人数和营业收入的“双下滑”。疫情给了我们很好的借口来回避这些问题，但是疫情过后，我们不可避免的要重新面对这些尚未解决的问题。

过去几十年开发中，传统大建设都需要重资产投资模式的加持，比如景区配套交通、酒店或其他业态。交通包括了游览车、索道、水道、滑道等，从景区模式上来看，里面的交通项目大部分是赚钱的，这些交通项目起到的是线性游览观光作用，帮助游客看见资源；但酒店方面，黄山做的还多一点，很多地方的酒店供给是不够的。

同时，过去20多年，“地产+文旅”模式在中国大行其道。

资源型开发除了需要重投资大建设外，还需要考虑缓慢的培育周期，忍受长期的投资建设运营压力，找到合适的投资平衡点。据我们测算，全国知名景区成熟文旅项目的成长大致需要8-15年的时间，很多景区前几年都比较惨。

您怎么看待投资层面上重资产建设？资源依赖型景区还有没有一些空间？我们应该怎么去创新？

周永彪-湖北文旅：从景区或行业的角度来讲，没有重投入，行业很难有产出和发展。对资源型景区的投资，重头在游步道、停车场、光纤等配套基础设施，都是重资产。所有景区开发的第一阶段都必然是修路，把通道打通，提高景区可进入性。交通打通之后，游客就可以进去看自然山水。但事实上，游客的需求不止自然山水。经过三年的疫情，原有景区如何提档升级、完善产品、优化供给，如何持续推进供给侧结构性改革，是我们正在关注的问题。

资源型景区是整个产业的核心吸引物，缺少重资产投资，文旅产业就有可能缺乏核心吸引物，就不能带动其他产业的发展。在这个过程中，对投资者来说，8年、15年、20年，甚至更长时间的投资回报期是投资前必须要考虑的问题。对于经济条件比较落后的地方政府来说，在新一轮旅游转型或复苏过程中，还是需要靠旅游投资者来助力。

地产平衡模式失效后，新的平衡模式可以是怎样的，这是旅游从业者必须要思考的问题。建议从两个角度去思考，第一，旅游投资某种程度上属于对地方政府财政的贡献，在地方政府可达范围内是否有同等资源可以弥补因长回报期给旅游投资带来的不确定因素；第二，地方政府是否可以提供其他回报周期短的产业，以弥补长时间投入产出不匹配造成的现金流停滞问题。

这也是湖北文旅集团为何一直要推进“一业为主、多元协同”的原因。2022年，文旅板块是最难的一年，但我们的商业贸易和体育板块能补充我们在文旅板块的盈利缺失。

刘照慧|执惠：我走访了很多地方政府、文旅集团得出的结论和观点与此大致相同。

第一，文旅场景营造和置景建设十分重要，大家需要线下感受和体验。缺乏重资产投入，场景营造和置景建设就会出现欠缺，失去身临其境的感觉，很难提供参与性强的线下体验。

第二，同质化竞争格局之下，主题化核心吸引物构建成为各家关注重点。从目的地角度思考，核心吸引物决定流量进而决定营收，进而决定后续产品供给、持续开发和现金流的平衡。

第三，土地资源日渐稀缺，长回报期导致地方领导和旅游投资者都难以下定决心。文旅产业打造需要庞大的资金，甚至县域投资千亿起，缺乏立竿见影的产出效果，各地招商都面临一定的困境。

地产平衡模式终结后，文旅与体育、康养、文娱甚至乡村振兴或其他产业的融合，将是未来常态化的发展格局。

在这里我提出一个问题，您觉得湖北文旅集团拥有的众多稀缺资源是否即将进入存量资产的运营提升时代？针对现有存量资产如何做增量提升成为文旅行业未来面临的一个重要课题。这块湖北文旅集团做了哪些准备？设计了怎样的路径？

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集团已然进入存量资产的运营提升时代，这也是目前阶段我们需要解决的痛点。三年疫情，如果没有“一业为主、多业协同”的支撑，我们也很难走到今天。我们始终认为，员工是集团不可再生的资源，尽管过去三年文旅板块盈利很难，但该板块的员工我们没有主动裁员一个，保证了产业体系的稳定。

人员流动障碍移除后，文旅产业迎来了复苏的机会。在现阶段，如何使原有场景、资源发挥更大的作用，也就是针对现有存量资产的增量提升，是我们目前正在思考的问题。

第一，从原有资源来讲，部分景区产品与游客需求脱节，亟需完善产品供给。针对不同地域、景区、客源市场做好景区定位，并根据定位和目标群体需求进行产品完善。

第二，从投资逻辑来讲，实现良性运转需要多元化主体的参与，这就需要投资者、建设者和经营者相分离。作为一个省级平台，投资和融资是我们的强项，到了建设阶段和经营阶段，我们会委托更专业的公司来做，从而实现多元化主体经营，充分发挥各个市场主体的作用。

第三，从文旅行业全周期各环节来讲，我们计划发挥省级国有平台的优势，注重长期回报，发挥带动作用。策划设计环节是产品完善最核心的阶段，营销运营环节也是产品发挥作用的重要环节之一，这些环节我们可以用轻资产来解决，委托给专业机构来合作推进，进而促进产品效益最大化。

刘照慧|执惠：景区产品和游客需求的脱节，根源在于新一代消费群体的崛起直接推动体验化、个性化、沉浸式消费方式的提前到来。在这种消费方式下，原本的景区运营模式受到极大的挑战。

投资逻辑上，投建营运分离在产业平台、产业生态构建中存在重要作用，省级文旅集团拥有私营平台公司不具备的资源把控优势、地方政府谈判能力、资金优势和综合资产长期持有能力等。

策划规划上，唯有跳出集团思维做策规，才能做出好的策规，因而市场化的、有活力的机构会做得更好。这些机构一般都有大量的创意人才，而这些创意人才正是策规机制所需要的。

作为中部地区最具发展动力的省份之一，湖北文旅产业的格局是怎样的？构建全产业链多元化参与格局，湖北文旅集团是怎么做的？需要怎样的产业资源协同？在资本市场上有哪些创新表现？

访谈实录下篇将对上述内容做详尽分析，敬请期待。