全球1/4！又一位中国老板，搞了个大的

成为对手，击败对手。

文 | 华商韬略 李慕白

1995年，张毓强造访美国PPG公司，在这家世界500强企业，他第一次看到了全自动的玻璃纤维生产线。

参观结束，PPG一位高管对他说：“服装、鞋帽、玩具等劳动密集型行业，中国人可以跟美国竞争，但搞玻璃纤维，中国没有优势。”

他又追了一句：“张先生，你们的打算是什么？”

张毓强答道：“我们首先要成为中国的PPG”。

【强弱逆转】

一根头发丝的直径是0.05毫米。

玻璃纤维的直径，最粗是头发丝的五分之一，最细是头发丝的二十分之一。

由于质轻、高强度、耐高温，玻璃纤维成了航空航天、交通运输、电子电器等行业的核心材料，并被用到坦克部件、飞机机舱、武器外壳。

这种东西起源于30年代的美国，直到1958年，中国才从苏联引进第一条生产线。此后，国家设立了一批国有玻璃纤维企业，比如上海耀华、杭州玻璃总厂、陕西玻纤总厂等，但无论哪个方面，都落后国际水平一大截。

工艺上，中国工厂的坩埚拉丝生产，要先将矿粉熔炼成玻璃球，再由玻璃球拉丝。门槛低，成品率和生产效率也低，唯一高的是能耗。

在1959年前后，欧文斯科宁、PPG等公司都已建成了池窑拉丝生产线，可以直接将矿粉拉丝，不仅大幅降低成本，产品质量也更稳定。

技术工艺的鸿沟，让差距越拉越大。到张毓强拜访PPG的1995年，美国玻璃纤维年产量是90万吨，中国才16万吨且质效低下。

20多年过去了，整个格局天翻地覆。

2022年12月29日，已在浙江桐乡、江西九江、四川成都拥有玻璃纤维的企业中国巨石（以下简称巨石）发布公告称，要在江苏淮安建设年产40万吨高性能玻璃纤维生产线及配套工程项目。

而在12月15日，巨石位于埃及年产12万吨的玻璃纤维新生产线成功点火。项目投运后，巨石在埃及的年产能将达到32万吨，成为非洲大陆最大玻纤生产基地。

此前的2019年，巨石还在美国南卡罗来纳州建成了一条年产9.6万吨生产线。

目前，巨石的年产能已经突破250万吨。持续扩张的背后，2022年巨石在中国及全球的市场占有率已分别达到40%、24%，是全球市场的绝对老大。曾经笑傲市场的外商企业则节节败退。

早在2006年，玻璃纤维产能位居全球第二的法国圣戈班公司，便将玻纤业务出售给行业鼻祖欧文斯科宁，退出玻璃纤维市场。

曾经不可一世的PPG，则从2016年开始分批次向日本企业电气硝子出售玻璃纤维业务，于2017年彻底退出了此领域。

如今，曾经掌控世界的三大外资玻纤巨头，只有欧文斯科宁还在坚持，但从2013年起，它还是陆续关停了一部分生产线，转而和中国企业合作。

一手做大巨石，让欧美对手节节败退的人，正是当年那个被问“你们的打算是什么？”张毓强。

【异军突起】

1971年，16岁的张毓强成为浙江桐乡县石门镇东风布厂挑水工。这是个体力活，每天要挑两三百桶水。

张毓强是个苦孩子，4岁时，因一场意外事故，张毓强左眼几乎失明，家里又穷，没少受歧视。

早年的这种特殊经历，让他格外努力，渴望做出一番事业。

一到布厂，张毓强就主动承担更多工作，染布、维修机器等等。很快，张毓强成了厂里的业务员。有一次跑业务，他偶然听说，用玻璃纤维织的布挺赚钱。

回到厂里，他立即向上汇报。正因为效益不好发愁的厂领导，觉得可以试试。于是，张毓强一个人跑到江西九江，拉回了一台拉丝机，织成的纤维布果然大有赚头。

此后，布厂业务逐步转向玻璃纤维，名字也改成桐乡玻纤厂，张毓强成了工厂的大功臣，并一步步干到厂长的职位。

20世纪80年代，股份制改革悄然起步。张毓强觉得玻纤公司要想做大做强，必须要进行体制改革，以激发职工的积极性。1989年，以桐乡玻纤厂为基础，桐乡振石股份有限公司成立，尽管只是小股东，张毓强仍然全票当选了董事长。

到1992年底，振石玻璃纤维年产量超过1000吨。但张毓强不满足，一直关注行业前沿的他，决心要攻克池窑拉丝生产技术。

1988年，珠海玻纤曾从日本引进过池窑拉丝生产线全套技术和装备，这引起了国际巨头的担忧，他们很快对中国企业进行技术封锁。

外资的封锁，让张毓强决定自己干。1993年，桐乡市巨石玻璃纤维股份有限公司成立，振石持股41.67%，是第一大股东，张毓强担任董事长兼总经理。

巨石一诞生，瞄准的就是8000吨中碱池窑拉丝生产线，这在当时无疑是天方夜谭，即便是珠海玻纤引进产线的年产量也只有4000吨。

但一心突围的张毓强拉来了不少牛人，比如南玻院的副总工程师方贤柏、上海耀华建设池窑的总工程师石宏藏等。

1993年8月，产线正式开始建设。第二年四月，池窑产线才顺利出丝。鸟枪换炮的巨石，产能立刻上了一个台阶。到1995年底，公司产量比上年翻了一番，达到1.3万吨，趁着欧美企业停窑的机会，张毓强把玻璃纤维卖到了美国。

一度瞧不上巨石的PPG，抛来了橄榄枝，想用3000万美元收购巨石80%的股份，给张毓强开出了优厚的条件：如果收购完成，张毓强可以继续担任总经理，并拿到100万美元的奖励和8万美元的年薪。

此时的巨石，正急需资金。

原有的产线需要大修，而上新的生产线也需要资金，但1997年的亚洲金融危机，金融机构捂紧了钱袋子，在已贷款1.3亿元的前提下，银行拒绝为巨石再提供贷款。

PPG公司的资金注入，正好可以解燃眉之急。桐乡市政府很支持，股东也乐见其成。但张毓强拒绝了，那些国有玻璃纤维企业一个个退出历史舞台，张毓强意识到“一旦卖掉巨石，中国就彻底失去了玻纤行业的话语权”。

关键时刻，张毓强找来了央企中国建材集团，巨石、振石打包进入中国建材集团，同时再加上后者旗下所属的几家公司，以中国化建（2015年更名为中国巨石）的名义在1999年上市。这让巨石获得了超过1亿元的发展资金。

彼时，巨石的产能只有两三万吨，不到国际巨头的十分之一。为了获得规模优势、降低成本。巨石开始大举扩产。2000年，巨石建成国内第一条年产1.6万吨池窑拉丝生产线。此后，6万吨、10万吨、12万吨、15万吨……巨石不断刷新着产线纪录，到2008年，巨石产能达到90万吨，问鼎世界冠军。

【全球称王】

刚登顶全球产能第一，张毓强就计划再投资100亿元，到2012年产能突破150万吨，占全球玻纤产能的25%以上。

但金融危机来了，从2008年第四季度张毓强感受到了市场的寒意，需求疲弱，玻纤价格狂跌30%，2009年巨石由盈转亏，亏损达1.5亿元。

欧美企业纷纷选择了减产甚至停产，但张毓强坚持满负荷生产。

玻纤行业太特殊了，池窑内玻璃液温度不能低于1300度，停窑会使耐火材料大规模更换不说，重新点火后的一个月内，废品率极高。这样巨石会失去规模效益，即便市场向好，利润空间也没了。

一边是产品卖不出去，一边是持续生产，存货很快堆满仓库，张毓强感到了前所未有的煎熬。但他坚信越是艰难时刻，越要修炼内功，一旦市场向好，巨石就可以率先抓住机会。

张毓强干了两件大事，第一是“淘旧建新”，第二是“攻克技术难关”。

2009年，巨石位于九江的三条老生产线全部关闭，随后巨石在九江开发区、桐乡、成都建成了三条全新的生产线。

张毓强赌对了，2010年全球经济逐渐恢复，玻纤再次成为抢手货，巨石的库存产品溢价卖出，当年就实现了2亿元的净利润。

而高性能的玻璃配方，是生产高品质玻璃纤维的关键，但国际巨头通过技术专利网将配方牢牢掌握在手中，国内长期没有企业敢碰。

2008年，巨石成立玻璃研究中心，从事玻璃配方基础研究。当年12月，在分析了对手的数千个技术专利后，巨石E6配方诞生。配方可以采用国内的矿石，成本能大幅降低。

但配方只是万里长征的第一步，最初E6配方的拉丝效率只有75%，而正常水平要在95%。如果按年产15万吨的生产线来算，等于一年要少生产3万吨，成本很难降下来。

公司内部产生了动摇，想放弃E6配方，但张毓强却坚决反对。又经过一年多的摸索，拉丝效率才达到正常水平。

2009年，E6配方在美国递交了专利申请，到2012年成功获得授权。此后，巨石又开发了E7、E8、E9配方，曾经被美国长期垄断的核心技术被打破了。

产能和技术双双突破，这让国际巨头大为担心，他们很快找到了反击的武器：反倾销。

2009年12月17日，欧盟对中国玻纤行业发起反倾销调查，欧盟对巨石的关税一下由7%增至38.8%，而巨石的利润率只有百分之十几。这让张毓强面临两难的选择，要么放弃欧美市场、要么亏本做生意。

张毓强这才意识到，巨石虽然产能世界第一，但还不是世界级公司，因为产地太单一，都在中国。只有全球化布局，才能摆脱反倾销的幽灵。

巨石海外的第一站是埃及，2014年巨石在埃及第一条池窖拉丝生产线正式投产，填补了非洲玻纤行业技术空白。此后，巨石在埃及相继建了三条生产线，成为开拓欧洲市场的先锋和利器。

第二站，巨石选择了玻璃纤维的起源地美国。张毓强直言，“能在美国成功建厂，说明巨石已经具备到任何国家建设世界一流玻纤生产线的实力”。

中国巨石2022三季报显示，即使面对行业波动，公司仍实现了主营收入161.02亿元，同比上升16.38%；归母净利润55.17亿元，同比上升28.17%。

如今，无论是产能还是销量，巨石都做到了第一，近10年来，巨石每年的新增产量，基本占到行业新增产量的30%以上。那个曾经的小作坊企业，真正成了玻纤行业的王。

【生于忧患】

任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的全都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。

当有了危机感，才会有面向未来布局的定力，才会愿意去冒险。从巨石成立以来，冒险就是张毓强的常态。“我始终觉得竞争对手离我们很近，好像就在跟前。”张毓强说。

1993年，巨石刚成立，张毓强非要搞池窑拉丝生产线，一上来就是8000吨，即便产线建成，一开始运营也不顺利，拉丝生产效率只有50%。但就是这一冒险，让玻璃纤维的产量和质量大幅提升。

去埃及建厂充满不确定性，但张毓强坚持拍板，他看中的是埃及原材料丰富，劳动力便宜，离欧洲市场近。

从开工到投产，巨石花了3年时间。先是埃及政局动荡，产线一度停滞，后由于当地拒绝给产线通电，耽误了一年多的时间，但张毓强愣是扛住了压力。

在大方向上敢冒险，管理上张毓强则精打细算。

在巨石，“增节降”（增加收入、节省开支、降低能耗）深入到每一个毛细血管。亚洲金融危机的第二年，“增节降”开始在巨石推行，当年就实现节支降耗2326万元，而当年巨石的利润仅为989万元。

到2009年，“增节降”已经发展为一套全员参与、全面创新的体系。有利于增收、节支、降耗的项目都可以申报，但所报项目必须详细阐明项目名称、实施范围、实施措施、经济效益计算方法等，明确项目责任人。

项目责任人也可由技术员、班组长、工段长等项目主要实施人担任，激发了基层员工的积极性。“增节降”中的不少优化措施，是来自基层员工。比如，将车间的普通日光灯换成LED灯，仅照明一项一年就可以节省数万元电费。

通过“增节降”，2012-2014年间，中国巨石累计节约成本10.9亿元。特别是2014年，即便是能源价格、劳动力成本上升，巨石全年累计立项增节降项目491项，节约成本超过2亿元。

在生活中，张毓强严格要求自己。从1997年起，张毓强就没中断过锻炼。当时老婆生病，张毓强觉得自己不能再生病了，否则家就垮了，从此养成跑步的习惯。有一次出差北京，他遇上出操的武警战士，跟跑了40分钟。战士说：“你还真行！”

也正是这种坚韧，让他在一轮轮危机中坚持了下来，并将巨石打造成隐形冠军企业。

2019年，张毓强当选十大经济年度人物，组委会这样评价他：从小镇布厂到世界“隐形冠军”，从手工作坊到智能制造，他带领中国巨石彻底打破国外技术垄断，成为玻纤工业全球第一。

而他只是谦虚地回应：“我只是在一个小产业上做了一篇大文章，在一个小地方开了一家大工厂”。

【参考资料】

[1]《张毓强：平凡的胜利》第一财经

[2]《中国玻纤工业自力更生发展新技术往事》中国建材报

[3]《巨石集团的“增收、节支、降耗”项目制》企业管理

[4]《新工业时代：世界级工业家张毓强和他的新石头记》秦朔

[5]《张毓强：一位玻纤巨子的“点石成金”之路》嘉兴市工商联

[6]《沿着足迹看发展！中国巨石：这块“石头”会唱歌》浙江新闻客户端

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