产品研发面临资源不足、人手匮乏的情况，技术PM如何解决难题？

大家好，我是小赛。又到了每周的【项目管理案例】分享栏目了。本期案例来自于希赛PM创造营项目经理们的分享：面对市场竞品的压力，老板现在想重构一个新的产品，但是出于维稳，又不能抽调原来的团队，同时财务紧张（因为旧客户少了）不能招聘新人。面对这种情况，项目经理有什么好的解决办法呢？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

案例背景

项目行业：关乎公司前景的新产品研发起步

个人岗位：技术PM

项目现状与问题

公司是做酒店自助机的项目，最早是由一群海归创建的，为酒店提供自主入住、退房等无人服务，后基于合规要求，在人员上进行了硬性划分，互不沟通且不允许知情。其中前端、后端、支付、数据库都分开，不同的人只能掌握几个模块，而非全部模块。但因为系统是02年net构造的，工作流程是通过wcf上传服务器进行处理，处理完再回传客户端，整体系统比较老旧，效率低下，经常受到客户投诉，暂时还能保留一定的市场份额。但现在的市场有新的竞品的加入，竞品也拿到了更多的风投，竞品的系统还更快更好，很多新客户也开始慢慢选择竞品，竞品采用的是JAVA分布式本地处理。基于现在这种情况，老板想重构一个新的产品，但是出于维稳，又不能抽调原来的团队，同时财务紧张（客户少了）不能招聘新人。

待解决的问题

想请教一下大家，这种情况下怎么才能更好的实现新产品的研发产出？个人也很头疼，不知道如何向上反馈，希望大家可以出谋划策，点拨思路。

01 主治医师：老鱼

看到这个标题，我有个疑问，是不是项目完成后，公司高层把海归踢走，然后换了跟在海归后头的开发人员来主打？据我所知，当下的一些公司会采用这种方式达到短期快速上市的目的。其实该项目短期内没饭吃的可能性不大，但合规这部分的内外部环境分析很重要，形势判定和预估可能牵扯出风险或机遇。

①分析自身的问题所在，譬如系统老旧、合规信息不畅、处理不及时等等，找到问题的根源点去举一反三，制定好预防对策，在暂无新品上市前做好旧系统的维护工作，网住客户。

②新品的产出都会有明晰的生命周期，做好市场调研、用户分析以及竞品分析的判定，然后评估对应市场的预期占有率，做好项目成本预估及开发周期，预测上市后利润为正的时间节点，把控好风险预测成本与维护成本。

③做为技术PM，要主动与产品经理沟通确定好新品概念，考虑到目前没人没钱的情况，可以考虑先模仿一版做个升级，先稳一下市场。当然也可以痛定思痛直接来一个艳压群芳，把确定好的方案找老板做汇报，并最终敲定立项报告并让老板签字。

④关于没钱没人的情况，要看是不是真的没钱还是老板怕耽误给自己的跑车加油，所以项目经理要适当的PUA一下老板，按内外部环境判定及风险收益比的计算，该花就花。关于人员不足的情况，总结形成问题手册和解决方案，以标准化代替人工资源。

⑤其实还可以找技术专家签个整包，产品搞定后拿钱走人，内部少数的资源可以一步不离的跟着学习、测试。公司也可以尝试跟高校长期合作形成研学销平台，有名声、有资源、有idea。

02我有话说
扑满 | 深圳 行业：IT

个人遇到过类似的情况，说一下我的解决办法：

最初基于自己技术出身的根基，重新分析了全部的代码，然后针对性的去和具体开发人员对接，从而大致上全盘掌握系统细节。后续细化处理他们原来遇见的问题，提出合适的解决方案，比如优化系统数据吞吐量等措施。还可以按业务的流程，从资源占用和系统反应的角度入手，重新设计了新的架构，并和老团队做了沟通交流，以占用1/3或是更低的时间来进行新系统开发，接下来就是按流程执行即可。

HFAN | 长沙 行业：IT

这个项目乍一看缺钱、缺人、市场还压缩。虽然它有很多的缺点，但是它也有一个优点：整体模块化，接口做得比较好，高聚合低耦合。

①项目经理可以结合竞品信息、开发工具的主流性和用户投诉反馈等综合情况分析自己产品缺陷；

②尝试采取整体维护、模块末尾的淘汰方式。其实就是在现有人员的基础上，对项目整体保持正常运营，对最差的模块做重新开发的替换工作（这里要保证接口设计的好，其它部分就没什么问题），然后按需分配人力资源；

③最终把整个系统全部更新。这个项目的架构需要灵活拆分处理。按照原来系统高聚合低耦合的情况来看，可以激励团队加点班，做好系统整体更新上线。

WU | 佛山 行业：政务教育高校

这类问题我感同身受，之前入职的某家公司也是站在风口的顶尖。市场环境改变、竞品上位太猛等的情况层出不穷。我建议项目经理改变思路，转变思想，从市场的竞品分析里再找准新的风口。技术问题是肯定要改进的，现在的架构明显影响了系统性能和投标参数，譬如老net2要升级net6了，整体得推倒重来，还要支持信创，逐步把客户转到新产品中使用。这里的成本都很大，怎样都要花钱的，要看老板想不想继续投入，引入新的资本了。

YANG | 昆明 行业：软件

目前这位项目经理面临着：无法抽调原来的团队、不能招聘新人、财务紧张的综合情况。

我建议可以先进行一下成本分析，如果只是需要维护旧系统，应该占用不了整个团队的资源。会出现这种局面，可能是你们对研发人员进行了硬性的职能划分，导致每个人都是一个信息孤岛，不了解彼此的业务，且沟通成本上升。可以尝试从每个职能组里面各抽一位人员，组成运维小组专门处理旧系统的维护问题。剩余的人组成新的研发组进行新产品的开发。新产品不一定是大而全的，最好是深入市场调研下需求，做mvp这类最小化可行产品开发。初期开发的新模块依赖旧系统来运作，功能慢慢完善后，再逐步替换老系统的旧模块和接口，最后对旧系统进行整体替换。

总结起来就是两点，一方面对现有人员进行重组，获得新产品的开发资源，另一方面采用更加灵活的产品开发方式和深入市场的调研，拉长新产品的开发时间线，同时减少不必要的资源浪费。

Jason | 福州 行业：IT

无论是风险导致还是人员问题带来的成本超支，其实都是项目管理要面对的问题，个人有以下建议：

从一个技术性项目经理的角度来考虑，这种情况可以向领导推荐敏捷开发，目前java分布式系统是大型系统的主流，根据分布式的理念可以将不同事务拆分成不同的服务，如用户、客房、入住、支付、人员等等.

由于目前团队人手和预算都不足。项目经理可以尝试使用敏捷开发，用最小成本和最短路径实现一个简洁版的分布式酒店自助机的项目，做一个基础功能1.0出来。然后再以子系统的形式逐步完善当前系统的功能，譬如相关广告、信息推送、外送订餐等内容，增设亮点来解决用户痛点，并以此作为酒店自助机产品的卖点。

其实就像特斯拉的车子，首先你要做个能跑的车子出来。然后根据你能出的价位和你的需求，提供如自动驾驶、自动倒车、360监控等功能。整体都可以用子系统插槽的方式，部署并链接到系统总线上来。产品的开发可根据重要程度和看板来进行规划。相信系统主线出来后，伴随着客户增多，财务转变良好，人员配置的问题也会得到解决，整体进入到良性循环的过程中。

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