我们该如何加快建设世界一流企业：扎实设计通往世界一流企业的路线图

围绕着中国怎么建设世界一流企业，我们时下进入了一个混沌区——有人认为国企突破不了体制机制弊端、有人认为世界不确定性导致发展前路迷茫、有人认为老老实实学习借鉴即可，有人认为外学先进内靠国家可成，有人认为机会与创新空间可期。各种思潮下，企业家各持所见，思想层面亟待一篇世界一流问题方面的《论持久战》级别的雄文来涤荡烟尘。

当然此次仅在几个争论比较大的几个问题上做个探讨，我们的团队正在努力拿出一个更系统的世界一流企业内在逻辑、评价指标、建设路径来，请持续关注我们的研究。

关于建设世界一流企业，我们提几个必须关注的要点：

• 加快建设世界一流企业，关键是找到一个逻辑，确定一种路径，曾经有一段时间言必称希腊，我们也可以按此造句，当前企业家言先进必称对标，对标只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。

• 加快建设世界一流企业的核心在于围绕一个导致发展和成功使然性的坚强逻辑——大动作，大保障，大颠覆。

• 加快建设世界一流企业，更多的是基于这个逻辑的创新而不是最佳管理实践借鉴，当然如果只是建设一般意义上的优秀或管理上水平企业，借鉴最佳管理实践很重要。

• 世界一流企业必将意味着要动别人的蛋糕，注定无法和平崛起，所以要对未来即将带来的国际市场的脱钩断链+遏制+卡脖子+并购阻挠+资本运作进攻+营商环境毒化要有准备，要有备胎，要有余力，要有对冲和化解预案。

• 世界一流企业必须在现代公司制度建设上奇谋巧虑，计谋多段，党委会和董事会里也需要毛主席打破太多陈规旧律来构建全新世界一般的创新者、构建者。未来不光是授权，容错，激励问题，怎么驱动企业家精神，怎么在现代企业制度上走出配得上新时代的创新，恰恰是重点。

一、

二、

三、

四、

五、

六、扎实设计通往世界一流企业的路线图

七、遵循建设世界一流逻辑，形成动态，多维方法论

八、结语：写给未来

下文为第六、七、八部分内容：针对世界一流评价标准，如何扎实设计通往世界一流企业的路线图，建设世界一流如何需要融合更广义对标，遵循建设世界一流逻辑，形成动态，多维方法论！

扎实设计通往世界一流企业的路线图

（一）世界一流评价标准

按照指标特征可以分为定量型和定性型；按照关注视野可以分为静态型和动态型；按照时间特征可以分为结果导向型和因果链导向型。

（二）世界一流企业的指标体系应具备三大特点

（三）三类战略性指标

根据这个综合的指标体系，尤其是以打造世界一流企业的因果链为核心脉络，我们从三类可大致企业竞争力高效突破的重大战略，来探寻对应的战略性作为——大动作、大保障、大颠覆，为使打造世界一流企业的十三个要素变成可操作的对象，需将之分解为对应的三类战略性指标——重大变革与投资指标，支撑与基础指标，探索与创新指标。

（四）三个层次指标体系

（五）设计三层次指标体系

（六）七大评价体系

对标是我们研究与学习先进企业的基础手段

（一）不能把对标当成建设世界一流企业的核心路径

当前围绕着加快世界一流企业，对标这个方法被各界反复强化，似乎非对标无以建设世界一流，其实这就过了。

1、对于没有出现颠覆性科技革命，没有产业重构力量的大制造，长流程领域，找出标杆进行系统对标，以及广泛以最佳管理实践为借鉴点对标，的确仍然是个好方法，但是对于出现了颠覆性科技革命，正在进行产业重构的领域对标就不适应了。

2、对于仍然在追赶，并跑的领域，尤其是有领先企业在前面引领，我们可以学习，借鉴的领域，系统对标+广泛对标+无边界创新吸收都是可以的。但对于全球领跑的产业领袖（比如国网，中车，宝武将往何处去？），乃至于进入无人区的孤独引领者（比如华为，比如量子通信，6G），对标的意义就较小了。

3、对于未来路径清晰，没有重大变革的领域，对标的意义是确定的，但对于未来即将发生重大变革，未来之路会出现重大不确定性的领域，对标就起不到作用了（比如国家治理的数字化，新能源领域的发展，比如氢能的发展，比如数字化货币。比如核能发展）

4、对于开放、市场化领域，对标都指导作用，但对于特殊领域就不能再讲对标了，比如金融为实体服务背景下的金融行业发展，双碳背景下的能源领域发展，国家安全考量下的相关领域的发展。

5、对于与国际有普适环境与规律的行业，对标仍然会起作用，但对于被各种干扰因素影响的领域，对标的作用就比较有限，比如被中国威胁论影响的国际化之路，比如被国际巨头干扰的中国获取战略性资源之路，比如对于大宗商品供应控制力的管理因素。

（二）国务院国资委如此强调对标的六大背景

对标管理是美国施乐公司于首创于1979年的一种企业针对优秀对象找出差距，进行针对性改善的管理工程。企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

众所周知，对标这个事儿在国务院国资委成立之初，老主任李荣融就在推动。更早的时候，对标在中国主要是学习以美国为主的西方先进企业的管理经验，落实管理进步是重要手段，主要一些外资中介公司在大力推进。至少在外界看来，外资公司拥有更多的国际公司的最佳管理实践，指标，构建了数据库。早先但凡国际化，市场化做得好一点，有点追求的，都会自觉的或者在被引导之下去进行对标。

这次国务院国资主任郝鹏所全力推进的对标，和历史上的这些对标活动具有非常大的不同。我以为主要是有几个重大背景：

第一个最重大的背景加快世界一流企业打造。

第二个背景是新时代，新征程的必须。

第三个背景是我们亟待需要要找到打造一批优秀企业的平台型方法论。我们需要和世界上最好的企业们进行对话，找差距，寻找我们因体制，机制，能力建设，因要素配置，因集体潜意识，因误区，因观察的失误，因视野盲区，可能没看到的很多发展空间。

第四个大背景是要学到西方企业的真料和干货。找到奥秘和密码，窍门是藏在若干指标，最佳管理实践，藏在运营数据里，这些潜藏的东西及其背后的逻辑，需要我们用对标这类解构的方法去解码，对比，分析，挖掘，搜寻，还原，转化，最后再重构。

第五个背景是真正意义上的国际市场竞合的需要。西方已经试图抱成一团，形成基于所谓价值观的同盟，同盟基础上的强内闭性供应链，产业链，生态链。疫情之后的大国竞争，阵营竞争，制度竞争是不以我们的意志为转移的必然战场。西方部分头部企业，尤其构在对中国卡脖子领域的这些企业，之所以能在全球如此强悍的运作其供应链，产业链，生态链，到底是靠什么，有什么秘方，有什么门道，有什么背后的联盟，对话，利益打造并分享的办法？解构西方企业运营的奥秘，并将这些奥秘的原理解构清楚以后，且能研究出赶超创新，弯道超车之道，是此次我们进行对标学习背后的更大的背景。

学习并创新，思考并突破，独创并借鉴，三条腿走路，我们能参照能创新并超越这些试图遏制或者霸占供应链顶端的做法，我们加以创新后，可以更高质量，更开放，更关怀人类命运的去运作全球的供应链、产业链、生态链。

第六个背景是我们要建立一个参照系。只有这样一个立体的坐标系，才能不仅让我们知道西方优秀企业好在哪里，还知道它们在未来可能会怎么发展，他们坐标之外的供应链，产业链，生态链是怎么运作的，他们怎么构建国际化运作中的政企关系，他们怎么影响和输出自己的声音，他们怎么试图把自己和推动国际治理的各种因素结合在一起？

我们很需要这些一个更开阔，更宇宙，更可扩展，更具备上帝视角的坐标系来思考，洞彻，领悟，并起而行的坐标系。

（三）对标的四个层次

第一个层次，内部对标。内部对标会形成一个非常好的知识流动，创新流动，尤其是大集团里面一处创新，多处复制，异地创新，多处使用，可以极大的提升集团的协同性。

第二个层次，竞争对标。多层次的来研究竞争对手，谋求对竞争对手过于突出的长板进行迅速的追赶，也谋求发现竞争对手的短板以后进行压制，更谋求对竞争对手觅而未宣，不轻易失之于人的奥秘进行挖掘和揭示，还谋求对竞争对手自己都未能发现的未能自觉的优势，进行自觉的追赶超越，包括有意识的发现竞争对手的思维误区，运营误区以后，进行针对性的校正和超越。

第三个层次是行业对标或领先者对标。广视野学习，可以打破本公司的发展僵局，撕裂本公司的思维智库，发现本公司可能失误的盲区的，以及跨越式的跳代际的超越的审视自己的高度，去和那些甩开自己太远的卓越对手去对标。

向卓越对象进行学习，自找不痛快式，非对称式对标，主要是打开格局，拉开胸径，尤其是在思维上冲击自身，尤其是那些非相似，不在同一个格局，高能级高量级的企业的某些思考，某些追求、某些布局，对追赶者的冲击力。高代际差带来的差距，高落差带来的强大势能对追赶者的某些追求和思考的冲击。

所以说行业或领先者对标，主要是自找不痛快，找出路，找创新。

第四个层次是程序对标，或功能对标。功能对标或程序对标催生了西方一个浩大的管理工程——就是最佳管理实践。很多中介机构把若干优秀企业里干的比较好的点做法，战术，措施，制度，流程，整理，揭示出来，宣扬出去。对优秀企业来讲这是个非常好的公关行为。而对中介机构来讲手上掌握了庞大的最佳管理数据库了以后，就可以拿来作为经营利器和壁垒。

对标管理的“家乡”一直是美国，欧洲对对标管理都不太上心。即使是日本对对标管理也不热心，日本的企业管理基因就是当年的全面管理大师戴明奠定的，所以对美式做法几乎是亦步亦趋，对其科学管理，数字化管理是非常崇拜的，但是在日本对标其实并不兴盛。

（四）美国的对标管理之所以如此兴盛，可能有几个原因

1、美国是全世界最大的的统一市场，不像欧盟是n多个独立的法律文化体系构成的一个融合的经济体。

2、美国有庞大的统计体系。

3、美国对科学管理的崇尚，管理学当道，科学当道，数字当道，统计学当道。

4、华尔街和资本家分对于获利的一致与共性的贪婪。美国的大学研究机构中介律所会所审所及专家快速都围绕着如何更好的服务于资本家，形成了一一个层层环绕的服务服务生态。所以最后形成了一个共振轴，量化分析管理这些因素，使得对标乃至于必然的从美国方法论当中涌现出来，横亘在美国的资本家投资者和企业以及众多利益相关者之间。

5、美国的对标管理体系背后，充斥着经过前后6次世界级的并购浪潮以后，很多行业里面只剩寡头或双寡头的这种行业竞争格局，高度工业化，效率化，高度丛林法则化，使得对标体系和美国经济社会简直是相得益彰。其薪酬激励激励，资本市场在让创新者暴富的同时，造就一批暴富的职业经理人和更暴富的资本家的制度等等和对标体系，形成了一个强大的融合，相生相融。

（五）为什么推进对标

国资界用对标来塑造世界一流，塑造科技创新企业，塑造更好的两类公司，塑造更好的资本布局格局，主要想解决八个问题，我把它叫做“八个找”。

第一个最表象的追求就是“找差距”。找出我们的优秀企业和西方的优秀企业指标上的差距，效益上的差距，运营上的差距，投资上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出来，社会主义新体制、中国道路中国方案需要一流的企业运营上、境界上、科学管理上是不能弱于西方最先进最优秀的企业。但要注意西方推崇的轻资产，大外包，小而美，高现金流，高市值、高并购、高攻击性产业逻辑，国企事既不能照它做，也做不来。

第二个追求是“找逻辑”。不是简单的看五官长得好不好看，肱二头肌发不发达，而是找着它之所以强的使然性因素是什么？

再往前追溯到根源或基因是什么？哪些是内因，哪些是外因，哪些是辅助因素，哪些是核心矛盾？从时间维度上，哪些是前导性因素，哪些是事实因素，哪些是衍生的后果？作为数据呈现的时候，他们是平面的，他们的逻辑逻辑关系和时间关系被隐藏了，如何找到逻辑？

第三个追求是“找结构”。研究标杆与它的生态利益相关者，产业组织之间的一个更宏大的沟通，价值交换、领导力联盟、生态互助、利益分享。苹果公司的效益如此之好，不是它本身有多厉害，是它用各种手法组织（盘剥）供应链，驱动（驾驭）生态。所以单纯学苹果，对标到细节，措施，乃至动态都没有用，因为苹果不是一个人在战斗。

第四个追求是“找路径”。要分析从国际层面这个产业的管理已走到了第几代，运营已走到了第几代，更要更深刻的去发现这个企业经过了怎么样的筚路蓝缕，怎么的心路历程，它的逻辑到底是什么？他何以走到今天来的？背后进行了怎样的变革？他在运营上有怎么样的创新和突出动态的活动，不是区域学习一个片段，截一个画面，而是去研究一段动态截取较长的、活的数据流。从数据流背后探寻更深刻的道理。

第五个追求是“找方向”。所有的标杆研究背后是研究这些企业所有的做法背后，他们在投资哪些科技，他们对未来有怎样的看法？他们研究跟踪应用，探索怎么样的技术路线。他们的投资分布于怎么样的技术点上，他们的基础研发、应用研发，技术研发三者之间的函数关系，逻辑关系是什么？他们目前正在朝哪个方向转型，也就是说不要研究标杆的过去，要研究标杆的未来。

第六个追求是“找布局”。在资本，产业，科技，未来等多个维度上，做怎么样的布局？

第七个追求“找动力”。任何一个企业发展，其背后一定拥有很多动因和动能，它是怎么样去驱动自我的？是智力吗？是愿景吗？是文化吗？是外部投资者和内部职业经理人的一种新型关系吗？是企业作为链主和产业链供应链生态链的一种和谐的结构吗？是产业地位吗？是企业家追求吗？其持续创新，在灾难面前能够有极强的恢复力，具有自我纠偏能力，自我净化能力，具有组织智商的关键驱动力是什么？

第八个追求就是“找范式”。不但要找规律，要找结构，还要找规律背后的规律，结构背后的结构，达利特实在讲不清范式，只好把其观察到的范式碎片叫做《原则》，芒格把它叫做格栅理论，索罗斯把它叫做反身性原则，马斯克把它叫做第一性原理。总之就是洞察对手洞察背后更深一层，或两层多层的奥秘。

（六）组合使用加快建设世界一流企业建设的多种方法、优化路径与方法论

除了对标法，加快建设世界一流还需问题导向法、突破约束法、能力建设法、开放创新法等多种方法，考虑到这些方法在企业中普遍应用，本文不做专门展开。

近期我们专门讨论下加快建设世界一流企业的五类方法的组合应用，把对标法、问题导向法、突破约束法、能力建设法、开放创新法等多种方法的组合使用，做个专题探讨。

关于中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神与加快建设世界一流企业之间的辩证关系显而易见，因本文篇幅所限，这些内容我们将会尽快推出系列文章，敬请关注我们最近的研究成果。

结语：写给未来

如果把以上由13个要素三大层面大动作，大保障，大颠覆构成的一个逻辑和2012年所颁布的13个要素（相对平面化，结果化）进行对比，我们就能骤然发现何谓沧桑变化。 主要发生了几个层面的变化：

1、由企业决定论切换到生态决定论。

2、由环境确定切换到环境不确定。

3、由旧常态切换到新常态。

4、由沿着西方的已有路径切换到中国积极参与全球治理。

5、由企业以获利为主切换到企业服务于五位一体。

6、由全球化1.0因素主导到全球化2.0因素主导。

7、由西方主导科创到科创多源头化驱动。

这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中华复兴之大局的必然。必将伴随中国重新定义企业与各种商业组织、重新定义管理与变革、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力的过程，必将在这个加快世界一流企业的伟大变革中得以升华。

而这些升华的结晶必将作为中国方案及四个自信的支撑点，在全球点燃星星之火必可燎原。围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。

同时在国资布局进一步调整、在国资国企改革2.0版推进、党委会议事规则与议事清单研究、决策及决策评价制度创新、两类公司正式运行、多地主要上市与分拆，并购鼓励；混改深化、职业经理人制度与中长期激励创新、容错免责制度、企业五位一体多维度评价、市值与品牌价值列入绩效评价范畴、综合性审计、战略性风控、合规与法务，内控，风控四位一体等等方面进行配套的深刻改革，我们期待这场伟大的工程早日结出累累硕果。