68-什么是布利丹效应

什么是布利丹效应

14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

布利丹效应的案例

有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰"决策机"，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃"决策机"也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目——硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。

有家汽车生产厂，为适应市场需要，决定开发新车型，可是在先开发哪一种新车型问题上却举棋不定。就在徘徊之中，另一家汽车生产厂却枪先研制开发出了同类型的汽车，并很快通过了定型鉴定投入了生产。而这家汽车厂决定动手时，市场早被人家占领了。最终因没有一个拳头产品能占领市场而步履维艰。

如何应对布利丹效应

1、采用稳健的决策方式。2、要养成独立思考的习惯。3、严格执行一种决策纪律。4、不要总是试图获取最多利益。5、在不利环境中不能逆势而动。

管理中的布利丹效应

布利丹效应在管理企业中经常存在的。如果一个管理者在面临两难选择时，举棋不定或者不知所措，那么最终结果可能是：轻者企业错失发展机会，重者企业关门停业。因此，一个管理者能否成功，很大程度上就取决于能否在两难选择的困境中，做出及时正确的选择。

一般说来，管理者遇到事关企业命运的选择困境，常常发生在确定企业发展方向和塑造企业文化的时候。

确定企业发展方向的两难选择

确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价值主张有关。

1.做对事还是把事做对

管理者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行原定目标，但结果对企业的贡献又是有限，要么是另定一个极具潜力的新目标，但结果又需员工的极大努力去实现，此时究竟该如何呢?

杜拉克最近在哈佛商业评论上再次指出：管理者用最高效率做一件最不该做的事，是最无价值的事。杜拉克根据担任企业顾问65年的经验，又一次强调做对事的重要性，这是因为现代企业是在一个市场和科技变化更快的环境中经营，目前正确的目标可能经过几个月后就必须调整，因此，企业根据环境变动及时调整目标就显得更为重要。

华纳总裁西曼尔2001年临危受命于雅虎时，发现他的问题不在执行不力，而在经营重点的迷失，在宽带技术出现以后，雅虎却仍旧使用原来的设备，结果市场受到经营重点准确的对手酷狗侵蚀，对此西曼尔及时调整经营重点，投入巨资引进最新科技，结果雅虎很快就扭亏为盈。

2.要产品还是要市场

一般管理者都很在意市场占有率和营业收入这两个指标，因此，也就非常关注市场和产品这两个方面。那么是用现有产品维持市场，还是改进产品扩大市场呢?或者说是继续和现有客户做生意，还是寻找新客户呢?如此管理者必须面对的两难境地，如果选择错误将会造成公司商誉的损害和资金的浪费。

著名的大众公司曾因过分注重市场占有率而忽视市场调整，结果付出了惨重代价。该公司的甲壳虫车号称历史上最畅销的车，该车从1930年投产到停产历经几十年，然而在70年代末期，当日本的丰田、本田公司推出新款式、低价格的新车时，该车的风光已尽，销售每况愈下，然而公司对此反应却极为迟钝，等到公司发现该车的生产成本难以收回时，为时已晚，回天乏力了。

3.要收入还是要利润

美国麻省理工学院的斯拉格教授认为：企业发展的关键之一，不过是要决定提供的产品中哪些东西要收费，哪些东西可免费。这里斯拉格实际上道出了赚钱和成长两者之间选择的重要性。为赚钱管理者当然可以制定一个高利润目标，但如此营业收入就难以增长，相反为成长也可以制定一个低利润目标，但如此营业收入却可快速增长。那么面对利润和收入这两块诱人的馅饼，管理者应先啃哪块呢?对此管理者应依据企业所处的不同阶段作出不同选择。一般说来，成长中的企业应侧重于市场，为此可牺牲一定利润吸引更多客户，以便实现企业的迅速成长，而成熟后的企业则应侧重于利润，以此满足生存所需的支出和保持竞争所需的投资。

亚马逊的贝佐斯在创办网上书店之初，深知公司成败的关键在于能否迅速吸引大量的客户，因为一旦传统老字号书店也涉及网络服务，公司可能就发展受限胜负难定了，于是贝佐斯采用先发制人之术，将经营重点放在营业收入而非利润上，依*投资公司的资助，市场迅速壮大，待到市场稳固之时，贝佐斯又运用市场控制力，提高定单价格获取超额利润，结果2003年亚马逊获利就达3500万美元，营业收入达52亿美元之巨。

塑造企业文化的两难选择

塑造企业文化的两难选择主要与企业内部价值创造有关，具体往往涉及到企业的工作规范和实务。

1.任务重要还是关系重要

在企业文化的培植过程中，管理者首先遇到的问题是：是人重要还是完成任务重要?对此问题其实很难有一个简单答案，它取决于企业的整体态度，而这种整体态度相当程度上又是由管理者长期塑造形成的，而一旦形成则非一朝一夕所能改变。

花旗银行的奇才韦尔最拿手的，就是并购与其文化背景完全不同的企业，他在管理中坚持以人为本，要求各级员工之间要培养深厚的友谊和高度的忠诚，结果企业形成了一个心劲一致的经营团队。相反，惠普公司的菲奥里纳在管理中强调任务为首，要求员工做事要讲效率重效果，结果企业成为一个高度分权讲求人人平等的组织。尽管以上两位对人和任务两者的选择相异，但他们都取得了骄人的业绩。相对来说，菲奥里纳重视任务的管理模式有利于改变家长式的统治文化，而韦尔以人为本的模式则有利于整合不同背景的企业。

2.要变动还是要稳定

管理者经常会遇到如此左右为难的局面，一方面为了企业内部运作的连续，需要保持相对稳定；另一方面为了适应企业外部市场的变化，又需要保持相应变动。那么两者之间如何选择呢？对此问题可以依不同产业性质而定，有些产业变化较快，如信息和娱乐业，因而需要保持更多的变动，而有些产业变化较慢，如汽车制造和金融业，因而需要保持更多的稳定，其实就变动和稳定两者而言，管理者面临着真正两难的选择是：如何在两者之间保持一个适当的平衡，也就是如何做到既要解决当务之急又不能*之过急。

宝剑公司的贾格尔1998年入主时，发现这个全球包装品牌的帝国由于长期的养尊处优，企业文化老化，组织缺乏弹性，官僚气息浓厚，因此，贾格尔发誓要在公司进行一场革命。他大力支持提出改革方案的员工，极力提拔打破常规的员工，以此希望增加公司经营的灵活性，然而欲速则不达，他用命令方式要求员工创新，促使许多人为创新而创新，结果引起了不必要的混乱，导致了效率的进一步下降。最终大刀阔斧的改革只维持了一年即告夭折。

3.紧急优先还是重要优先

很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于应付各种紧急事务，而不是处理重要事务。更为不幸的是，他们几乎都把紧急事务当作重要事务，结果每天都处于焦头烂额疲于奔命的状态，其实管理者的重要职责应该是：以优先顺序作为设计组织和执行策略的基础，制定出一套办事规则，通过自己的以身作则，一以贯之。

富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部时，该厂已亏损几年，如此若不能开发新客源创造新财源，结果只会进一步恶化。尽管面临着增加营业收入的巨大压力，穆利德还是果断的调整策略，要求员工专注于重要工作而非紧急工作，结果不出一年公司就从对手那里抢回不少市场，不出两年营业收入就增长了40％。

应该说管理中的布里丹之驴困境是一种无法避免的客观存在，但如果管理者经常陷入这种令人头疼心烦的困境之中，往往说明事情已经失控。其实，一个聪明的管理者常常是事先就主动地去探索和思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性和组织灵敏度，以使企业立足于不败之地。

布利丹效应的管理启示

决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力打拼。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

"看清了再做"越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着"大赢"的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场"豪赌"，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是"浅尝辄止，四面出击"。"浅尝辄止"，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。"四面出击"，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了"东方不亮西方亮"的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。