汽配说案例 | 打破传统上游供应链合作模式，形成战略级合作商！

作者：YIng

企业案例精选（ID：YIng）独家编辑

案例导读：

自创品牌如果缺乏时间的沉淀或足够的实力支持，很难让客户养成对品牌忠诚度，这是很多企业面临的问题。如何可以产生出新的交易方式，将企业经营的成本、效率、体验提升，对于打造品牌也有着重要的作用。

本案例讲的是名创优品，从创立之初被大众普遍看衰，到现在已经遍布全球86个国家和地区。名创优品打破传统的供应链模式，创新出自己独特的供应链合作方式，这也为它赢得了很好的产品口碑，降低了很多经营成本。名创优品这种对于供应链模式创新的思维，或许能给那些不知道如何优化自己的上游供应链、如何更好地与上游供应链打交道的汽配企业一些灵感和启发。

名创优品作为一家专卖精品日用百货的品牌，它的产品都是自产自营。众所周知，要创立一个自营品牌，设计到产品研发、生产、物流、渠道、销售、管理等多方面因素。它对品牌商的实力是有一定要求的。名创优品从被大众普遍看衰到现在超过12个亿规模，是如何做成这样的？

名创优品每周都会上3—4个新品。在创新力稀缺的现在，”每周上新“是为了最大程度绑住年轻消费者，让他们持续产生复购。但要达到这种要求，势必需要非常强大的产品的研发和生产能力。

所有的产品都是自产自销，还要符合高颜值、高性价比的需求，如果按照传统销售的做法，必须要配备一支庞大的设计团队。但名创优品并没这么做，它采用的是“平台+个人”的模式，让全球闲置的设计师资源全部实现共享。

比如，美国的一个设计师将自己的作品上传到名创优品的共享设计平台上，如果被印度的一位供应商看到了，就可以对其打版，然后送到名创优品的供应链中心。名创优品会将打版的产品投入部分门店进行试销。如果效果不错，这款产品就会铺开销售，而设计师通过系统可实时查看自己作品的销售情，他的报酬就是根据版权费和销量提成组成，这种模式让企业摆脱了对高昂的人力成本。

大家想想，如果设计师全部自行雇佣，仅人力成本就会成为一笔不菲的开销。

同时名创优品在与供应商多年的交道过程中，他深知供应商的最痛苦的就是和品牌合作时，超长的账期带来的资金压力。

所以名创优品选定供应商后，其账期仅只有15天，这个时间相当于现货现结，这也让供应商没有那么大的压力。名创优品采用这种现款现结、采购量巨大的方式，高回报对应的一定也是高要求，所以名创优品在选择供应商后，对供应商的品质考核十分严格，一旦出现任何质量问题，供应商就永久列入黑名单。

产品是基础，如果客户说你的产品不好，很容易产生裂变，从而导致信任危机，好的口碑能带来品牌升级，差的口碑会让品牌力衰减。所以，产品品质永远是基础。

传统认知中，大家都认为不要把鸡蛋放在同一个篮子了，所以品牌方会选择尽量多供应商作为降低风险的措施。同时供应商多了，还可以相互压价。

但名创优品反其道行之，它不仅会将订单全部给到同一家供应商，对于优质的合作商，名创优品还会对其进行参股投资，展开战略合作。

北京有家供应商，每天都会给名创优品供应3亿多的家居产品。这家公司的设计、研发、生产能力都很强，叶国富直接给它投了天使轮。

这个做法将原来品牌方和供应商之间的博弈的状态，变成了共生共赢。参股供应商，自然就会把所有订单都给到它。作为战略级合作商，供应商也会全心全意完成产品的生产制造。

如今，名创优品现在已经遍布全球86个国家和地区，达到了3600多家连锁的规模。

案例总结

凭借对于供应商的优化，打破传统的思维，用“平台+个人”的共享模式，名创优品将全球的公共设计师资源变成了私有资源；用超短的账期选出最优质的供应商，然后用最严格的标准保证产品品质；对优质的合作商，进行参股合作，分利给合作商，提高供应商的合作积极性和产品质量。这都是名创优品供应链环节中大家看不到的部分，供应链的优化也帮助了名创优品更上一层楼。

那么对于汽配行业来说，汽配企业是不是可以学习一下名创优品的供应链环节的思维。很多汽配企业对于上游供应商整体缺乏全局认识，尤其忽略关系管理。有些企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其在管理操作时往往停留在短期的指标上面，改变的方面，仅仅考虑自身的利益，而不是实现合作双赢。很多情况下，供应商只提供了标准化的产品和服务，以实现一时的交易顺利；而汽配企业也未从中认识到与供应商加强沟通、交流，以使之真正参与到供应商日常生产管理和质量控制活动中去。

所以汽配企业对于上游供应商不能一直保持一种买卖关系，是不是可以选择合作的模式，将长期稳定合作且优质的供应商，以参股的方式揽入企业中，这样一来供应商也会以一个主人的身份站在企业的的角度，优先服务你。这样对于供应商的材料品控也可以参与进去，无论对于产品质量的提升还是面对突发的供给事件，都可以让企业站在一个有优势的位置。所以企业汽配对于上游供应商是不是也可以考虑采用这样的合作方式，合作共赢！

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