ISO 10014：2021以最高管理者的语言表达其真实意图

以下文章来源于中国认证认可 ，作者李文远

实施质量管理体系所面临的最大挑战之一是组织最高管理者缺乏对质量管理体系能够为其组织带来财务和经济效益的正确理解和认识；

组织最高管理者只有认识到质量管理体系能够为其组织带来实际价值，才能对质量管理体系给予全面认同、承诺和支持；

ISO 10014：2021 《质量管理——管理组织的质量结果——实现财务和经济效益指南》专为组织最高管理者而制定，可以帮助组织最高管理者正确理解和认识质量管理体系能够为组织带来的财务和经济效益；

于2021年4月发布的ISO 10014：2021，将更加简明化、结构化、系统化，特别值得组织最高管理者和广大质量专业工作者关注和应用。

ISO 10014：2021《质量管理体系——管理组织的质量结果——实现财务和经济效益指南》定义“财务效益”为以货币形式表达的组织改进，而将“经济效益”定义为通过有效实施管理体系过程和资源来创造价值，并改进组织及其相关方的总体价值。

ISO 10014：2021还将完整的财务和经济指标纳入其标准附录，例如，在财务方面涉及自由和贴现的现金流、净收入、减除利息和税款前收益、利息、税款和摊销前收益、投资收益率、利润率。

在经济方面涉及顾客参与度、顾客忠诚度、新产品推出 （NPI） 周期时间缩短、库存周转量、生产力、员工敬业度、不良质量成本。

ISO 10014：2021专为组织最高管理者而制定，因此这一标准必须采用能够与组织最高管理者产生共鸣的语言，而且其内容必须简洁扼要，从而使组织最高管理者能够在有限而可利用的时间之内理解其所包含的真实意图。

ISO 10014：2021 虽然在其附录中增加了大量有用的信息，但是关于两个阶段以及从上至下结构的主要信息却只有大约4页内容。这样，即使组织最高管理者不需要花太多时间阅读，也可以很容易通过查看相关图表来理解其内容结构，而采用图表则是这一标准能够易于理解的关键所在。这两个阶段内容包括：

第一阶段：分析结果

组织最高管理者通常以结果为导向，因此 ISO 10014：2021 所提出的方法就是从业务结果开始。

组织最高管理者会定期评价组织的财务和经济绩效。对于小型组织来说，这可能是资产负债表、损益表或现金流量表（见表 1）。对于中型或大型组织来说，还可能包括一些业务层级指标或关键绩效指标 （KPI）。典型的业务层级关键绩效指标（KPI）可能包括顾客满意度、忠诚度得分、准时交付、百万分之质量缺陷零部件数、百万分之缺陷零部件数、员工满意度、供应商质量绩效得分以及不良质量成本等。

对于这些财务和经济影响指标的评价，从组织最高管理者对于这些指标进行验证，并确定其是否仍然具有相关性和可用性开始。值得注意的是，每个组织的运行都会随着组织环境的变化而改变，而相关方的需求和期望也会随之发生变化。虽然财务指标可能表现不佳，但是内部及业务层级的关键绩效指标却可能无法直接反映出来。这可能意味着必须对诸如适用性、运行定义、数据收集方法、频率和时间间隔等业务关键绩效指标进行仔细评审。

在这些指标得到验证之后，组织最高管理者就会对其绩效进行评审。有些指标可能表现得特别出色，而另一些指标可能达不到目标和预期结果。发展趋势不利的指标，可能会面临着绩效表现不佳的风险。

当组织最高管理者知道要解决哪个关键绩效指标以提高业务绩效时，就会将相关任务分配给业务过程负责人。在小型组织中，组织最高管理者与业务过程负责人之间可能不存在明显差异。而在中型或大型组织中，组织最高管理者通常是首席执行官和副总裁，而业务过程负责人则是部门/职能总监和主管人员。业务过程负责人负责端到端过程，而其他人员可能负责过程中的主要步骤。业务过程负责人确保过程得到开发、保持和改进。这种业务过程负责人责任制，还需要确保过程绩效得到有效的部署、监视和报告。业务过程负责人还必须帮助复制其他相关过程中表现良好指标的成功经验，并对绩效结果不佳或指标趋势不利的过程进行改进。

第二阶段：分析过程

在此阶段，业务过程负责人开始采用“策划—实施—检查—处置”（PDCA）循环来进行持续改进。

策划：业务过程负责人对绩效结果不佳或指标趋势不利的过程进行详细分析。通常，业务过程负责人必须深入优化过程结构，以确定正确的工作过程。

例如，如果绩效结果显示由于将新产品推出市场太迟而导致收入损失，那么就必须对新产品推出过程进行优化（见图1）。

业务过程负责人必须组建一个跨职能小组和新产品推出方案经理来了解系统问题的根本原因。其根本原因也许是有太多不必要的审批环节或每个过程步骤的准则不明确、过于教条或过于宽松，从而导致新产品推出环节出现问题，或在资格认证过程中经常发生故障。

新产品推出过程可能与其他相关过程相互作用，这进一步加剧了这种情况，例如新产品推出过程有效性差会伴随着薄弱的供应链。业务过程负责人应对此进行全面分析，以了解新产品推出过程对其他过程的影响，以及与其他过程的相互作用。

当业务过程负责人和跨职能小组了解问题的根本原因时，业务过程负责人要制定详细的行动计划并为行动计划的执行提供资源。通过有效执行这些行动计划，组织就可以按时推出新产品，抢占市场份额并增加收入。

另一个例子是，组织通过建立原材料和零件库存来锁定大量现金，以便能够按时向顾客提供最终产品和服务。虽然组织可能 100% 准时交付和响应，但是现金流的代价可能很高，这可能是由于上游供应链缺乏稳定的质量和供应所产生的不确定性所致。

在这种情况下，业务过程负责人要与供应链、供应商质量、物流、财务和高档消费商品供应商代表组建一个跨职能改进小组，一起制定改进计划。这一改进计划可能包括进行详细的根本原因分析、了解问题产生的瓶颈，并提高质量。

改进小组还可以改进端到端价值流，改进材料和信息流，并采取精益作法，从而以最少库存或准时生产的方式来运行。通过有效执行这些改进计划，组织可以达到最低库存或零库存，并释放出锁定的现金。减少浪费造成的开支可提高收益，即利润率。

实施：业务过程负责人实施改进措施，设置控制限制（在适用情况下），并监控过程的稳定性。业务过程负责人正在一个过程领域尝试实施改进计划，以评估其有效性，然后再在整个组织内实施这一改进计划。

检查：业务过程负责人要验证改进计划的有效性，并评估这一改进计划能否扩展到整个组织范围。如果这一改进过程的结果不能令人满意，那么业务过程负责人可以通过回归到策划阶段并修订改进计划，再重新实施这一改进计划。

处置：如果这一改进计划结果令人满意，业务过程负责人可将相关改进计划结果和建议提交给组织最高管理者。组织最高管理者对改进计划结果进行评审，并批准在全组织范围内部署这一改进计划。例如，如果从一个新产品推出计划中实施并验证了改进的有效性，那么可以在所有新产品推出计划中部署改进，从而可以使相应的业务过程得到优化，人员得到培训，还可以使相关工具和基础设施得到更改。如果组织最高管理者对改进计划结果的有效性或充分性不满意（即使业务过程负责人对此满意），那么就会指示业务过程负责人重新对改进计划实施 PDCA循环，然后再重新提交改进结果。

同样，对于表现特别出色的改进结果，业务过程负责人会在最高管理者的指示下，调查其关键成功因素，并识别为什么某些过程具有高度可重复性并产生可持续的结果。这些建议将提供给组织最高管理者批准，或作为经验教训和最佳实践在组织范围内部署推广。

为了减少这种自上而下的两阶段结构执行的复杂性，这里只有两个关键岗位——最高管理者和业务过程负责人。

组织最高管理者负责对工作做出指示，而业务过程负责人则致力于实施对组织最高管理者所要求的业务结果产生影响的过程。

这种自上而下方法与传统方法大不相同，后者是质量专业人员致力于改进，以减少缺陷和周期时间并提高产品和服务质量。这是一种自下而上的改进方法，这种改进的结果可能会在业务层级产生预期的效果。然而，这种自下而上改进方法虽然重要而且必要，但是组织最高管理者所优先考虑的是那些对组织至关重要并提升业务绩效的切实改进，例如，在业务收入和现金流量表上所表现出来的更大价值。

说同一种语言

有效建立和实施的质量管理体系应发挥业务过程的优势，帮助识别出解决相关问题和差距的机遇并强化关键成功因素，从而使组织能够展现出有效建立和实施质量管理体系能够实现良好的财务和经济效益结果。

ISO 10014：2021 所阐述的方法能够使质量专业人员向组织最高管理者说明，他们所采取的改进措施将会增加XX百万元净收入，增加每股股票收益，释放出现金，并将股息和再投资的自由现金流增加XX百万元。

这样，质量专业人员就能够与组织最高管理者进行平等而有效的沟通，因为两者之间现在都在说同一种语言，即商业语言。

来源：《中国认证认可》杂志2021年第5期

原载《质量进展》（Quality Progress）2021年第4期

戈文德·拉穆（Govind Ramu）

李文远 译