北京
乡镇卫生院作为基层医疗保健网络的枢纽，是打通基层医疗服务“最后一公里”的关键所在。今年以来，自贡荣县在长山镇试点推进“片区医共体”改革，建立基层医疗卫生融合发展新体系，着力破解基层医疗卫生机构“小散弱”问题，提升基层医疗和公共卫生服务能力，托举人民群众更加优质更加便捷的医疗卫生服务。
创新组织管理，打通“干线”。目标一致、利益趋同是组织有效的关键所在。荣县着力既兼顾各方利益，又形成有效的统一组织，积极创新医共体组织管理，破解乡镇卫生院医疗力量普遍偏弱、分布不均，医疗物资多点散投、靶向无力和医疗服务水平低下、质量不高的问题。一是充分考虑乡镇卫生院发展参差不齐的现状，片区医疗机构原有机构设置和职能，资产归属、职工人员身份、财政投入方式、基本医疗服务职能“六不变”的前提下，成员单位按功能职责整体纳入“片区医共体”，“片区医共体”成员单位共用一块牌子、共享片区资源，兼顾既有利益，减少改革震动，为各乡镇卫生院特色发展预留足够弹性空间。二是着眼打通基层医疗卫生融合发展“干线”，由片区中心镇所在的中心卫生院牵头组建“片区医共体”，实行一套党政领导，统筹负责“片区医共体”党的建设，统一行使“片区医共体”人权、事权、财权，并相应建立健全党组织领导下的院长任期目标责任制、医共体领导班子议事决策机制，为片区基层医疗机构融合发展奠定坚实的组织保障。
创新编制管理，疏通“筋络”。精简、统一、效率，是组织高效的核心要求。荣县着力机构编制资源的配置“一盘棋”，明确“片区医共体”内医疗机构的事业编制、领导职数分别核定，由中心卫生院统一管理、统筹使用，赋予“片区医共体”编制配置、人员调配自主权，疏通“片区医共体”组织体系“筋络”。一是精简行政人员、提高行政效能。“片区医共体”实行人员、财务、物资、信息、医保、绩效“六统一”，建立“能上能下”的用人机制，片区内的管理岗位由原来63个精简为 44个，行政运行成本下降22.56%，医用耗材及办公耗材成本下降23.09%。二是业务集约集成、医疗服务水平增强。按照“精干力量向中心集中、服务力量向分院下沉”的原则，长山本部设置9大职能科室，组建成20人的公共卫生服务团队，负责片区公共卫生工作，实施预防、保健、医疗、康复全程健康管理，推行常见病多发病健康教育处方，推动以“疾病治疗为中心”向“以健康管理为中心”转变。改革以来，门诊、住院人次较改革前分别增加13%、36%，群众健康获得感增强、满意度不断上升。
强化绩效管理，激活“细胞”。细胞活，则肌体健。医务人员是医共体最具活力的“烈变细胞”。医务人员积极性、主动性、创造性如何，决定着医共体改革的成败。荣县着力赋予“片区医共体”管理自主权、人员考核权、绩效分配权，推动薪酬、职称评聘和职业发展等方面优先向医共体倾斜，充分调动医共体改革创新主动性、积极性，打破“铁饭碗”“大锅饭”，激发基层医疗卫生队伍竞学活力。一是建立健全医共体绩效评估体系，将考核结果与医保支付、财政投入和医院领导的薪酬、任免和奖惩等挂钩，以绩效评估倒逼进医共体以改革创新为动力，以问题为导向，规范制订医共体章程，建立健全内部管理机制，规范权力运行规则和内部治理，有效提高医院运行效率。二是建立薪酬、职称评聘和职业发展等与绩效挂钩制度、多劳多得、优绩优酬的内部分配机制，打破单位、层级和身份区别，畅通人才双向流动渠道，“名师带徒”“名医讲堂”“院长储备”“优质服务基层行”活动等活动有声有色，片区内医务人员钻业务、比服务热情更足、氛围更浓。
深化“医共”改革，托举群众“医靠”。从医疗卫生服务供给端发力，理顺管理体制，构建权威管理机构、放活机构资源，提高组织管理效能，搞活分配制度改革，人心思变、人心思进。医共体组织体系重塑带动片区医疗卫生资源从规划、建设、管理到运营的全周期系统重塑，补齐基层医疗服务短板，完善基层医疗服务能力，长山“片区医共体”建成国家二级综合医院、县域医疗次中心、一镇一品建设特色专科的目标更加清晰、路径更加明确、动力更加充沛，城乡医疗服务同质化、均等化水平全面提高，基层群众获得感、幸福感不断提升。(吴文根)
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