陈小敏：数据驱动管理，支撑规模化敏捷交付——上海银行组织级敏捷研发转型实践及思考

上海银行金融科技部自2021年起，积极响应全行数字化转型战略，着力打造敏捷型研发组织，建设数字化管理流水线，力求全面形成端到端、全流程高效协同的组织力，大力提升研发效能，进而逐步运用“数据驱动管理”机制支撑业务价值快速实现。经过一年的不懈努力，数字化管理流水线已覆盖零售、运营、风险、平台、大数据等多个部门，实现研发领域全覆盖，辐射3000人的研发团队。全行初步完成搭建数字化管理底座，有效驱动了端到端的全流程高效协同，部分优秀研发团队的应用系统版本对齐率超过70%，在交付体量和质量不下降的前提下，研发周期缩短11%。

实践背景和解决方案

数字化转型是上海银行全行战略性工作，被列为2021~2023年战略发展的关键路径，以全面数字化转型促进全行高质量发展。为保障战略顺畅落地，科技如何快速响应业务诉求、支撑数字经营是必须应对的一大挑战，上海银行自2014年起在直销业务领域开始探索尝试产品管理实践，在外联方较多的前台业务领域提升了一定的敏捷响应力，但中后台业务领域的转型思维和支撑能力还有所欠缺。

针对上述挑战，2021年，上海银行启动了敏捷转型与研发管理数字化工程，打造数字化管理流水线，推广端到端规模化敏捷交付实践，逐步形成了支撑业务快速实现的数据驱动管理模式。工程历程及目标如图1所示。

打破“筒仓”，构建对齐业务的敏捷部落柔性组织

进入数字时代，传统研发组织很难高效响应市场快速发展的态势，业务部门和研发部门经常产生冲突，研发交付过程普遍面临以下痛点：组织部门墙高筑，沟通全靠流程和文档，繁重低效；需求交付进展不透明，临近交付日拼命加班，忽视研发质量，事倍功半；跨系统跨团队协作全靠关系好不好，协作沟通低效；习惯性加塞需求，严重拖累研发进度……

为解决上述痛点，实现端到端敏捷数字化交付规模化，我们对研发组织结构进行全面调整，引入部落制。每一个部落对应一个业务领域，是内含横向职能线与纵向业务线的矩阵型组织结构。纵向上偏于“用兵”，部落和小队以价值交付和业绩提升为方向；横向上偏于“养兵”，分会和行会以长期能力提升和专业化为方向。这样既能发挥大型组织协同的规模化效应，也兼具小组织的快速响应业务能力。此外，部落是虚拟的组织结构，能够随着组织战略与业务方向的调整而灵活演进。

对齐业务的科技部落组建与业务侧接口式协作融合，其主要挑战在于打破科技内部的“筒仓”，形成跨职能的多功能交付团队。一方面，对不同角色的各相关方都会产生影响，需受影响的关键方均明白部落化组织结构搭建的原因、重要性和目标，理解部落小队划分的原则，以有效提供最小交付单元小队的相关信息；另一方面，原来职能型横向交互模式转向交付型纵向协作模式，打破了部门墙，达到了融合协作的目的。

要打破科技内部的“筒仓”，首先需要让行内各管理层级对研发组织结构变化的价值有清晰且共同的认知，为此我们成立了敏捷转型与研发管理数字化推进小组，明确转型的目标和工作方案，工作推进过程中与管理层进行了多轮沟通和对齐，以保证与当前整体战略发展方向一致。其次，亦如敏捷宣言的四大核心价值观之一“个体和互动高于流程和工具”，拉近人与人距离的最好方式是面对面沟通，因此在有条件的情况下，物理布局设施配合研发组织结构调整，也可以促进端到端规模化敏捷交付推广工作事半功倍。上海银行研发团队近3000人，分布在上海、苏州两地，在多方共同努力下，安排两地团队的同部落人员尽可能在同一楼层或上下楼层办公，安排各小队的开发测试运维等不同角色人员在当前楼层的同一办公区域，为近距离面对面沟通创建了基本环境和条件。实际工作过程中发现，在打破物理空间距离的条件下，大规模团队可以通过线上及线下协同，实现每日站会等精益敏捷实践的常态化有效运作，对敏捷交付提供了有力保障。

聚焦价值，从任务管理转向价值流动管理

统一的需求管理体系是各部落各小队协同交付口径一致的基础，亦是双向规划排期对齐等活动的重要前提。上海银行将原有单层、非结构的业务需求拆解为结构化需求条目，推进价值流逐步细化，有助于需求尽快达标。科技研发队伍管理也是一整套复杂的系统工程，为实现精细化管理、提升风险管控能力，需要穿透开发测试的“最后一公里”，从任务管理转向价值流动管理，采取精益流模式扩大和加速“增值”活动，消除“不增值”和缩减“运营性增值”活动。

上海银行关注需求管理体系与组织交付特性的适配性，注重平衡精细化管理成本。在实践过程中，将业务需求转换成条目需求，疏通业务和科技协同的界面，其中业务需求更关注业务及项目管理等维度，条目需求则侧重于业务价值交付的单元。我们聚焦需求的流动效率，借助研发协同工具（看板系统）实现价值流动过程可视化，及时暴露瓶颈和问题，明确各阶段准入准出规则与活动，控制并行加速流动以减少过程损耗，同步建立起面向价值的以终为始的反馈循环。看板系统是科技内部实现需求跨团队跨系统协作交付的界面，解决跨团队协同不畅带来的信息不一致、沟通成本高、关联系统易遗漏发布等问题。通过聚焦需求的价值，执行价值交付理念，可以使银行研发资源投入产生更高的价值。需求价值交付如图2所示。

跨越孤岛，建设数字化研发管理流水线

研发管理的数据常常散落在软件研发生命周期的不同阶段、不同工作流程、不同管理工具中，难以留存、汇聚并转化为有效的管理抓手，往往也没有形成有效的管理指标并应用，仅停留在一些数字展示上，难以为研发管理创造价值。

随着精益看板方法的导入，上海银行看板系统嵌入了需求研发全过程，使得研发管理落地开发测试的“最后一公里”，形成了上海银行专属的精益化需求研发管理流水线。

一年多以来,上海银行的研发效能度量体系已初现雏形。看板系统作为研发数据管理底座，提供丰富的数据查询服务，可以输出各层级各维度的研发效能数据。例如，从组织级到小队级的吞吐量统计，包含人力资源角色分布透视、供应商管理、人力容量需求比等研发人力资源分析，需求分段时效，以及工时、代码行的实时自动统计和分类分析等数据。上述系统的基础数据能力，为后续进一步完善度量体系，更有效地通过数据驱动高质量的研发管理工作打下基础。

规模化敏捷，同频开发线上化管理实践

每个研发小团体若各自为政，将无法形成组织级的整体工作计划，无序且低效，若能同频管理各小团队的开发工作，将释放强大的组织级协同能量。在银行业的规模化研发组织中，经常面临不同团队的工作优先级差异与跨团队信息不透明（或透明不及时）等问题，若缺乏统一的团队管理机制，整个组织往往陷入各自为战的困局，交付产能则不尽如人意。促进组织中的团队和人统一战线、同频共振，推行开发工作同频排期的管理机制，是组织级敏捷研发转型的解决方案之一。

同频排期主要在各小队和部落层面落地。秉持在有限资源下优先并聚焦高价值需求的原则，小队注重前期的需求优选，部落关注排期合理性及推动排期规划。需求优选的关键是打破原来对所有需求都要先评估并预计上线时间的传统，而是在组织级同频排期时，才向业务收集近期的最优先需求。排期前促成业技双方共识，优选出下一版本周期的需求范围并明确优先级，以此牵引排期和流式交付的顺序。需求优选是业技双方围绕需求优先级、可行性、风险问题等进行讨论分析，达成需求共识的过程。实践显示，同频排期还需充分考量研发质量和风险两个因素，部落中的业务和技术负责人共同参与排期决策，协调解决各小队排期问题，从业务价值的角度确定当期最终的版本范围。

综合而言，上海银行的线上化同频排期是利用看板系统集结个体和小团队力量，打破传统的研发黑盒，实现端到端的透明可视化，释放团队高效协作能效，加速组织协同敏捷化，进而高效促进业务发展。对管理者而言，能够实时知进展、控风险，掌握具体可视的管理抓手和决策依据，更有利于优化整体组织的资源配置。依托敏捷研发、同频管理，在上海疫情肆虐期间，上海银行研发团队工作得以有条不紊地高效开展，为稳定金融服务提供了坚实保障。

下一步，上海银行将持续完善研发度量体系，加速数据驱动管理进程，结合数字人才队伍建设，增强内部改进引擎，深化推进组织级的敏捷研发转型。当前国内银行普遍处在数字化转型的关键节点，实现敏捷的组织结构，提升产能和交付速度，打造高效管理能力，对银行的数字化转型有着极其深远的意义。上海银行研发团队将朝向规模化组织敏捷、数据驱动管理的目标大步前进。

（栏目编辑：郑岩）