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一场“武装”供应链的产业变革

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1956年10月,现代集装箱发明者基思·坦特林格(Keith Tantlinger)买光了纽瓦克港一家商店所有的橡皮泥。他爬上即将启航的集装箱货轮“门户之城”号,将橡皮泥塞到集装箱和格槽之间的缝隙里,用来测试集装箱在颠簸运输中的位移。

三天后,货轮绕了美国半圈抵达迈阿密港,坦特林格用小刀扣下橡皮泥,在对凹痕进行测量后,他震惊地发现货船最顶部的集装箱只移动了0.8厘米。这短短的0.8厘米,意味着即使货轮在风浪不断的海上穿行,满载的集装箱也稳如磐石。

这是现代海运集装箱发明过程中的一个小小插曲。事实上,当这种8英尺宽、20或40英尺长的铁皮盒子发明后,全球供应链被彻底改变了。

1956年,把散货装到一艘中型货轮上的成本是5.83美元每吨,而标准集装箱发明之后,成本下降到了15.8美分每吨,降幅高达97%。现在,装卸工人熟练地操作着各种港口机械,再也不是《码头风云》里马龙·白兰度那副肌肉发达的模样。

在过去的大半个世纪里,人们不断用科技和发明重塑港口、轮船、仓库、卡车、货柜和信息系统。供应链深度嵌入了全球化进程,日本人吃上了潘帕斯的牛肉,美国消费者用上了郑州的iPhone,欧洲家庭则买到了义乌产的电热毯。

稳定是供应链的关键词,但变幻莫测是它的另一面。在疫情的三年里,汽车公司因为芯片短缺、成本飙升而不得不承担亏损甚至停工停产,而中远海控却因物流受阻而尽享红利——2021年接近的900亿利润,让微笑曲线的笃信者沉默不语。

在不确定的世界里,什么才是确定的?集装箱发明之后,穿越了躁动的60年代、两次石油危机、越战和美苏对峙、经济全球化以及跨国公司的崛起。拨开历史的迷雾,人们发现无论地缘叙事如何迭代,新技术都能带来供给的红利。

在大半个世纪前,供应链变革的导火索是一款新式的铁皮货柜。在今天,它应该是数字化。

01 供应链正从后台冲到第一线

供应链是什么?并不只是“采购买来、仓库存好、工厂生产、渠道销售”这么简单。从1960年代起,深度耕耘供应链的公司都驶向了星辰大海。

在汽车领域就诞生了“丰田模式”。丰田汽车是精益生产概念的创始人,零起步到世界巨头,即使2021年也依然是全球销售冠军,1050万辆的销售量,等于21个特斯拉。丰田的秘诀就是精益,基于准时制生产方式,不浪费任何一点材料、人力、时间、空间等资源。

丰田模式之所以可以运转,一个重要支撑就是“全球供应链管理”,通过即时高效的供应网络,把零部件物流、工厂生产物流、销售物流融为一体,减少公司库存压力,实现即需即用。

在服装领域也诞生了“ZARA”。ZARA有三大优点:款式多、紧跟潮流;同款量相对少,减少撞衫;价格优惠、“剁手自由”。尤其在“紧跟潮流”方面,ZARA非常突出,服装从设计到上架一般为7-12天,而同行则要120天以上。而秘诀则在于从商品预备之初,便让设计、开发、销售等供应链各环节都来参与、讨论。

ZARA的另一个“武器”便是“延时策略”。普通公司为了保证生产、销售,一般会有“提前量”,在季前生产40%-50%,但ZARA却敢于在季前只生产15%,在季中完成40%-50%。这样做的好处是减少了前期库存成本,但压力在于要能正确识别需求、能快速完成生产。而这背后也是ZARA对于供应链的认知、管理。

所以,呈现给市场的是:丰田的审美、性价比;ZARA的快时尚、品牌;但背后不可忽视的是:作为支撑的供应链。

而当下的一个变化就是,供应链正在“推、拉”力量下,迎来挑战和改变。

推的压力,有疫情蔓延、国际冲突等因素导致的全球供应链受挫:工厂因疫情或能源缺乏而停工,物流成本上升、海运甚至没有足够的船只和船员;“缺货”成为过去几年的关键词。

不少汽车工厂因为缺芯而停产,即使丰田,也不得不暂停了“精益生产”,改为BCP模式(Business Continuity Planning),提前采购、增加核心零部件库存等。而比亚迪等在一体化上发力的企业,虽然供应链库存等压力都在公司,但是却保障了生产的持续。

所以,当供应链安全成为核心,“冗余”便成了关键,也从“成本”成为了“利润”。

拉的动力,有中国企业出海大潮、移动互联网正缩短工厂和消费者的距离等因素带来的机遇。早期的中国企业出海,是把一些劳动密集型产品卖到全球各地;但如今,依靠成本、效率、迭代能力等等因素,技术驱动、品牌驱动、模式驱动的出海,正成为浪潮。

就像电动车,新势力公司们不仅把车卖到了欧洲,更把工厂建设到了欧洲,与之对应的还有中国创新的销售模式等。服装领域,也涌现了一大批独立站,尤其SHEIN的成功,让许多公司看到出海的迷人之处。

出海,面临的是蓝海机遇,也是供应链的扩张、提质。

而随着直播等移动互联网业态的发展,工厂直接触达消费者也不再是非常困难的事情,而与之对应,在技术的帮助下,成本可控的海量SKU、千人千面,也不再遥不可及,可以更好地满足消费者需求,激发更多消费活力。多样、即时的需求,对供应链提出了更高要求。

而无论压力还是机遇,都说明一个趋势:供应链,不再只是供应链。企业之间的竞争,逐渐成为供应链之间的竞争;供应链正从默默支撑,冲到了第一线。

02 如何“武装”供应链?

提起苹果公司,大家能想到的第一大功臣便是乔布斯,用划时代的iPod、iPhone等产品,力挽狂澜。而第二大功臣,则是看起来没有什么产品创新思维的库克。实际上库克还是带来了AirPods、Watch等惊艳产品,但库克更重要的贡献,其实是对苹果公司供应链的重塑。

库克加入苹果一年多,就让产品库存期从30天缩短到了2天。《一只iPhone的全球之旅》中写到:iPhone手机在美国设计,在日本制造关键零部件,由韩国制造核心的芯片和显示屏,由中国台湾厂商供应另外一些零部件,最后在深圳的富士康工厂里组装,然后空运到美国。

而如今,这个供应链网络持续扩大,包括了分布在全球40多个国家、190多家主要公司、800多家工厂,以及500多家苹果商店。而更重要的,苹果供应链不只是广和大,而是“数字”。

数字化不是个新鲜事儿,小公司可以装一套进销存,大公司可以实施ERP。但苹果不仅为公司配置了先进的ERP系统,也让这套系统进入了供应商的公司、组装厂的车间、零售商的店铺,而且将所有数据打通,库克在办公室里就可以知道供应链每一个数据变动。

从单点到全链,从获取数字到全面分析,某种意义而言,苹果的供应链,从“数字化”,往“数智化”迈了一小步。但还不够。而与之对应的是,国内供应链正迎来数智化的加速。

在过去十年,产业数字化经历了快速发展,流程、表单都有了电子化,也逐渐上了云,完成了技术设施的数字化。但企业数字化的需求,也正从“上云”进入“上链”的关键阶段,“数字”还不够,更要“数智”:用AI、大数据等多项数字技术,打通供应链、产业链上下游,产生深度融合、提升供应链韧性、提高实业效率和质量。

数字化和数智化,并不是先一再二的关系。这是两个不同的形态,笼统用个比喻的话,数字化相当于可以互动的Siri,而数智化就是钢铁侠里的贾维斯。

以零售行业为例,安装ERP系统协调公司资源、线下店铺采用会员体系、商品安装识别芯片、线上店铺开通直播等渠道、仓库选择自动化装卸机器人,这些都是数字化的过程,但,如何科学选址、如何安排订单派发更合理、如何预测消费者需求,这些都不是一个环节的数字化可以解决的,而是要整个产业链数智化。

当然,单数字化转型,也不是件容易的事儿,一些企业甚至觉得数字化就够了,或者,先数字化试一试然后再看看数智化。转型不容易,但在当下“推、拉”的压力和机遇下,“冲到第一线”的号角已经吹响,数智化供应链,更加迫切,也是更加值得的方案。

比如陕煤集团,是新能源时代里旧能源的“杰出代表”,过去几年业绩和市值双双大涨。虽然业绩大涨,但陕煤还是遇到了不少问题,比如在煤炭交易、结算、流通等各个环节存在运行不畅等问题,数字化程度也不高。

如果单一节点数字化,不解决问题;如果让每个环节分别数字化,又可能导致各自独立,无法发挥最大化效应。随后,京东云和陕煤集团合作,提供了一整套“数智化运销平台”构建方案。

将非标品“煤炭”进行线上标准化,交易、结算线上化,并将数据在线化的同时,和生产、运输、消费等多个环节连通。平台线上化后,陕煤集团的业务流程缩短了40%,通过物流智能调度,煤炭运输效率提升了30%,IT架构部分,服务器成本下降了30%以上。最直观的效果就是,物流环节,每一位司机一周可以多出一天陪伴家人。

从数字到数智,不只是技术提升,也是理念、模式的发展。难怪有说法称,如果说传统模式下企业遇到的问题,就像“缺钙”一样,那么单点数字化就是盖中盖,而数智供应链就是“新盖中盖”:一片顶过去五片,效果不错还实惠。

03 京东云如何打造数智这把“武器”?

如果给京东贴个标签,大部分人都会首先想到“仓库多、送货快”,以至于不少人会忽略这是一家科技公司。

但实际上,创始人虽然不是技术专业,但大学期间自学编程、搞出了一套电力管理系统,还是靠技术赚取了人生第一笔大资金。而在京东的发展过程中,技术也一直是驱动力,只是在不同阶段展现不同的效用。

从创业起,京东内部便有一个“十节甘蔗”理论,消费行业价值链分为:创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节。而京东则是从后五节开始。

零售要赚利润,常规做法就是“低买高卖赚差价”,但京东却并不想依靠这个模式,而是希望确保消费者体验、品牌商利益的同时,赚取合理利润。把“甘蔗”一节节梳理之后,京东将目光聚焦在了供应链的效率上。而消费价值链的后五节,也确实是典型的消费级的供应链,消费供应链实际上主要是围绕着消费者的体验。

客户体验、企业利润,成年人都想要,那么核心路径,则是“提高效率”。效率之战,就此拉起。

手里有仓,心里不慌。京东不断扩展供应链实体网络。自2007年起便自建物流体系, 1400多座仓库,包括45座亚洲一号仓库,覆盖中国700多个点。30万快递小哥、不断增加的自动化设备,也成为供应链的核心。同时,京东也在做宽做深供应链。宽是国际化,深是从商品供应链上叠加医疗、运输、安装、保险等服务,从C到B。


京东“亚洲一号”西安,国内首个“零碳”物流园区

数字化,从自身做起。京东也提升着自身供应链的数字化程度,零售端、仓储端、物流端等等。在京东后台,可以清晰看到海量商品的实时的状态,哪一家厂商,生产在什么地方,仓库里有多少,在线有多少,产能是多少等等。地图系统,可以对整个网络规划、运输规划做出实时调整。

虚拟的供应链、实体的供应链,二者结合都是为了提高供应链的效率。而在实现这些目标的过程中,京东的技术实力也不断积累。

京东零售智能供应链平台,可以应用于各行业各类供应链场景,实现千万级SKU在供需不确定场景下的预测、决策、协同,采购自动化率达到85%,助力京东库存周转降至近30天,全球领先。

物流领域,产业AI高效调度,拣货员与机器人“地狼”分工明确、配合默契,“人机CP”模式有效提升拣货效率达3倍以上。营销领域,言犀人工智能从复杂场景中而来,营销文案生成可以覆盖3000余个三级类目、人工审核通过率超过95%、累计生成超30亿字,可自动化应答90%的服务咨询。

在业务的支撑下,京东完成了从由“甘蔗的后五节”向“前五节”的拓展,有平台、有场景、有AI、有经验,京东也开始将供应链服务对外提供、反馈社会。

2017年2月,在京东集团的年会上,京东提出“未来十二年我们只有三样东西---技术、技术、技术”,以此拉开了技术转型的大幕,用技术将第一个十二年建立的所有商业模式进行改造。2020年,京东又提出,公司是以供应链为基础的技术服务企业。

承接公司技术服务的主品牌便是“京东云”,把整个京东集团包括零售科技、物流等等板块的科技能力,全部集中起来。不只是一个事业群,而是代表整个京东集团一朵云,对外做To B、To G整体的赋能输出。

“数智供应链”,也成为京东云提出的产业数字化转型的方法,包括了产业联结、数智创新、生态融合的3C核心价值,覆盖了混合数字基础设施、数智采购、协同研发、智能制造、全域营销、价值服务、供应链一体化等7个场景。

2014年,哈佛商学院两位教授写了一本书《制造繁荣》,他们认为,制造本身就是创新过程不可或缺的组成部分。甚至人认为,在哪里生产=在哪里创新。而京东数智化供应链的发展也是如此,从自身业务中发展、创新,到社会化服务中应用、赋能。

04 协助市长、帮助链长

一位市长每天应该关心什么?这个问题可能大部分普通人都不太会去想,但在京东云内部却关于这个话题讨论了很长时间。

讨论的缘由,正是为了想清楚“科技该如何更有效改善社会和生活”。在京东云开拓城市数字化业务过程中,团队认为,业务一定要有内生逻辑,客户需要、认同的才有商业价值和商业交付。因此,要考虑城市真正的需求。

作为市长,会非常关心治理,但并不只是治理的效率,提升经济增长韧性,也是当务之急。

比如在当下还会关心消费、希望消费活跃带动经济复苏、让城市再次焕发生机。那么,消费政策如何落地?如何用好补贴、带动消费形成正循环呢?怎么跟踪、调整呢?这些问题,都需要技术来帮助。

京东云就发挥公司零售领域的经验,和城市消费结合,利用京东平台丰富的商品、数智供应链技术来落地消费政策。6·18活动,就带动了几十亿的城市消费。

但城市的发展不只依靠消费,城市数字经济,是一个涉及数据、创新、平台、产业、制度、社会等多方面的复杂系统。单点数字化,并不是最佳方案;而全面统领的一个切入点就是“供应链”,以全供应链来支撑全局数智化。

常州钟楼区工业发达,有大量制造业,是主城区、也是商贸中心。虽然GDP不断增长,但在发展过程中,还是会面临几个问题:

企业订单不稳定导致产能波动,时而全力开工、时而大量闲置;消费人群的结构变化,导致新产品研发难以把握消费者需求、新产品销量差;企业面临线上、线下销售渠道,又缺乏整合营销能力;更重要的是,供应链不稳定,无法精细化采购、生产。

这些困难的反面,不少正是丰田、ZARA成功的要素。如何让每一家企业都拥有丰田、ZARA的能力?

京东云与智云天工联合常州移动,共同为钟楼区打造了5G+AI工业制造云平台,该平台被形象地称为“超级虚拟工厂”。

工厂可以准确了解哪些设备能生产什么产品、哪些设备闲置、哪些产线有富余等等,从而进行有效聚合、调动生产资源,实现产业结构转型升级。同时,京东云也通过“C2M反向定制”解决新品需求、“智能营销”解决拓客和粘性、“智能供应链”聚焦买、卖、仓、配等具体场景,提供信息化。


常州“超级虚拟工厂”,系统监测、调度

区内公司格力博,就依托超级工厂提升了研发效率,创建了“一芯家”新品牌。新品洗拖一体机,在短短几个月内就接到5万余台订单,销售额预计可达1.2亿元。”目前,超级虚拟工厂已经成功接入区域内700多家工厂的6万多台设备,通过产能调配,消化15亿多元剩余产能、直接拉动就业2000余人。

京东云在协助“市长”工作之外,也在帮助“链长”履职。

我国是全球产业分类最齐全的国家,但不同领域产业链上发展却强弱不一。比如在光伏领域,硅料、硅片、电池、组件、电站,整个产业链上,我国几乎都是全球领先,部分环节市占率更是高达90%;但在半导体领域,我国仍需要在高端工艺、设备、材料上发力,仍有环节是被卡脖子。

要实现卡脖子突破、完善产业链、增强产业链供应链韧性,乃至构建现代产业体系,要依靠的不是一两家企业,而是整个产业链的共同努力,这其中,国企、央企,则更为重要,要发挥“链长”的职责。

国企央企具有很强的资源调动能力,可以围绕整个产业链构建协作机制,聚焦产业链“建链、补链、延链、强链”,促进跨企业、跨行业、跨区域、跨行政部门的集体效率优化,带动产业链上的中小企业共同发展。从一花独放、到百花盛开。这其中,数智供应链,就可以发挥作用。

2021年,南方电网作为电力产业的“链长”,其子公司南网互联网推出了数字化采购平台“赫兹工业品(电工产品商城)”。平台受到产业链的期待,但挑战也接踵而来。业内公司除了采购便捷之外,对于降本增效、采购监督管理、产业结构布局等等需求都在提高。

对此,南网互联网和京东云合作,将京东在电子商务、供应链等多方面的经验,进行借鉴,构建了全供应链交易生态圈,进一步降低全网采购成本、提升采购效率。不只在能源领域,乡村振兴、零碳园区、金融、汽车、物流、零售等等,京东云不断拓展领域,让数智供应链驱动产业发展。

发展,不只是词语。新品上市,京东云可以节省75%的产品需求调研时间,缩短67%新品上市周期;数字化转型,京东云在台州玉环落地的产业大脑,使得实施成本降低50%、实施周期从3个月降低了到15天;供应链降本,通过集采,帮助玉环水暖阀门企业生产设备采购成本降低9%左右、原材料成本降低1%。

每一个百分点,对企业尤其制造公司而言,都弥足珍贵。对产业而言,依托庞大的基数,都是可观的财富。对城市发展而言,也都是可以让老百姓享受到的经济效益。

05 尾声

在中文互联网语境里,讨论制造业向外转移已经是野生国师们的显学,每隔一段时间就会重新热议一次、对比一次、焦虑一次。一方面,确实可以看到很多制造业企业在海外新设工厂,但另一方面中国利用外资金额在持续增加。

我国拥有41个工业大类、207个工业中类、666个工业小类,是全世界唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。产业门类齐全、基础设施完善,得之不易。但在许多领域仍是大而不强、产业链高位价值链低位,完善建设现代化产业体系,依然任重道远。

而制造业无论迁移与否,都凸显了一个更核心的话题:科技是第一生产力,制造业要占据价值链高位离不开创新和数字化。这不仅仅适用于制造业,对于零售、能源、航天等等实业而言,数字化仍然是存量时代提高效益的重要途径。

落地数字化,不是一件简单的事情,需要科技企业开发出低门槛、快速部署的工具和平台;落地数字化,不是一个单点的事情,需要企业将各环节串联起来、需要行业将各企业串联起来、需要社会将各产业串联起来。

变幻莫测的时代里,数字化是为数不多的确定性——它是一种工具,也是一种理念,更是一种趋势。正如京东集团副总裁、京东云事业群总裁高礼强所言:云技术在消费互联网的核心价值是解决高并发问题,在产业互联网则需要解决产业复杂场景高效协同。而数智供应链将成为支持产业超复杂协同的关键引擎。

企业家在当下的环境里迷茫,不如脚踏实地地抓住这个确定性,用降本增效来穿越周期。寒冬终将过去,熬过风雪的人才能更加强大。

1965年,鲍勃迪伦在《时代在变》这首歌里唱到:

If your time to you is worth saving, then you better start swimming, or you'll sink like a stone. For the times they are a-changin’。中文意思是:如果生命于你仍有价值,那就赶快游起,否则你会像顽石一样沉入水底, 因为这时代正在改变。

中国制造业和供应链的红利仍然深厚,用行动代替焦虑,就能穿越变化的时代。行业如此,公司如此,个人也是如此。


作者:董指导

编辑:戴老板

视觉设计:疏睿


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