陈志宇：麦德龙有机会成为中国最大的会员店

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

9月25日，麦德龙会员店武汉洪山店开业。地处徐东大街这一繁华商圈、门店面积8000平方米、容纳6000多个SKU，是洪山店有别于传统仓储式会员店的三个特点：更近、更紧凑、商品更丰富。

这是麦德龙在会员店赛道上的打法体现，即以麦德龙仓储超市已进驻的62座城市为基础展开老店改造，配合新开门店来提升开店速度。麦德龙副首席执行官陈志宇对此表示，“2018年前后，会员店业态出现明显增势。麦德龙入局不算早，因此速度十分关键。”

他告诉《第三只眼看零售》，“会员店是为数不多的增长业态，属于蓝海市场。麦德龙有机会成为中国最大的会员店体系。”

判断依据有两个。一是原有102家麦德龙超市门店将逐步改造为会员店业态。这使麦德龙会员店在成熟商圈占位、物业资源使用等方面具备优势，更易扩大规模；同时，麦德龙认为围绕已进驻城市布局，相比较同类型会员店品牌来说，抢占的空白市场更多，后台建设成本更低。

二是从会员数来看，麦德龙会员店运营1年以来，付费会员数已达到300万。相比较山姆会员店的400万会员数、盒马会员店的近200万会员数、以及Costco的20万付费会员数来说具备规模优势，且年均增速明显。陈志宇对此解释称，“这与麦德龙此前积累的To B业务会员基础关联紧密，整体客群基数大保障了付费会员规模化增长。”

同时，麦德龙To B业务具备的供应链基础及规模化优势，也是麦德龙会员店提升商品竞争力的关键。例如麦德龙会员店推出的预制菜品类，是以生产商角色向渠道方渗透，在商品研发生产等方面已有成熟经验，具备成本优势；主打“极致性价比”、覆盖大众日常消费品的自有品牌——宜客商品线，实际上是将此前的覆To B供应商品改为To C销售。

“仓储式会员店走向市中心、适当变小是一个正确方向。关键在于对店面空间做出妥协后，消费者的体验感究竟下降了多少，以及供应链效率有多大的损失。这是整个行业都在摸索的事情，也是未来会员店业态能否进一步扩张的关键。”陈志宇表示。

老店改造

既是打法、也是机会

“麦德龙做会员店不是为了做而做，背后是由消费需求变化、市场趋势发展以及现有能力支持等各方面因素促成，属于水到渠成。”陈志宇告诉《第三只眼看零售》。接下来，所有的麦德龙门店均会逐步改造为会员店。

关键性变化是麦德龙的业务场景发生了改变。在物美收购麦德龙80%股权之前，麦德龙的业务模式主要是以To B为主，顾客需要以企业为单位注册会员，才能进入卖场消费。这也决定了麦德龙的订单主要是以企业团购、福利消费卡、企事业单位供应为主。

随着线上化发展，麦德龙运营团队发现，To B业务的发生场景大部分不在门店，通常是由相关客户企业负责人线上下订；以企业团餐业务为代表的日常To B供应业务履约，大多在早晨7点以前完成。这意味着门店的使用率明显下降，因而需要将To B业务场景后置，在门店以合适方式展开To C销售。

就麦德龙已开业门店来说，早期为了配合To B业务运营，主要是在城市郊区、工厂周边等区域选址开店。但在城市化发展过程中，大部分郊区物业目前已发展为成熟商圈。为了避免优质商圈资源“浪费”，提升门店投入产出比，发展C端业务的迫切性也就随之提升。

物美收购麦德龙之时，恰好也是会员店业态为零售业重点关注的节点。为服务付费、囤货需求提升、线上消费成为必选项等变化，使得麦德龙开始重点押注会员店，并计划通过老店改造迅速抢占市场。

在陈志宇看来，老店改造既是麦德龙的打法，也是机会。

优势在于，在已开业麦德龙门店附近，以往To B供应衍生的福利卡消费等业务，为麦德龙积累了一批具有消费能力、且对麦德龙品牌认知度较高的基础会员。“往前二十年间，能将麦德龙消费卡作为单位福利发放的企事业单位和他们的职工，消费能力不会差，也是我们目前对标的中产家庭客群。”陈志宇解释称。

尤其是现有覆盖62座城市的102家麦德龙门店，意味着前期供应链仓储系统均已搭建完成。相比较其他会员店品牌来说，即具备规模化优势。

挑战是，山姆会员店、Costco等仓储式会员店为了给消费者更多空间感、体验感，多为自建物业。而麦德龙以老店改造为主，在物业层高等方面便要做出取舍，并且探索一种距离消费者更近、门店面积更小的运营模式。

“放宽物业条件之后，同步会有一系列改变。比如说采用低货架陈列，就不需要在卖场里使用叉车作业。那么，门店地面也就不需要做特殊处理、楼板承重力标准也就相应下调。但风险也同样存在，消费者到底能不能接受空间感、仓储感的损失；门店仓储量缩小之后的供应链效率如何保障等都是问题。”陈志宇举例称。

但他认为，这是值得尝试的方向。中国市场中核心商圈物业的稀缺性、中产阶级客群时间的紧迫性、以及传统大卖场业态闭店后放出的优质物业，都是推动会员店业态走向城市中心的重要因素。

考核活跃会员数与商品渗透率

主推预制菜、To B商品、生鲜

陈志宇表示，在日常经营中，麦德龙会员店主要看重两个关键指标。

首先是活跃会员数。短期来看，它体现了麦德龙会员店的顾客黏性，是付费会员制运营的关键。长期来说，分析活跃会员数据也有助于麦德龙会员店做出选址开店、消费者行为判断等更多经营决策。

为此，麦德龙也会从商品服务、增值服务、卖场服务等方面提升会员黏性。

比如说麦德龙在商品上为会员精选差异化商品、提升商品性价比。就拿自有品牌来说，麦德龙现有两大产品线，一是“宜客”，主打极致性价比的日常消费品。例如49元/3kg，由伊利代工的宜客冰淇淋、49.9元/10kg的东北五常大米。二是主打高端品质生活，商品性能好于市场上同类商品的“麦臻选”。此次洪山店开业，就有麦臻选×鲜啤30公里的IPA鲜啤、麦臻选×虎头局的蛋黄酥、麦臻选x泸溪河桃酥经典礼盒等。

其次是商品渗透率。这关系到麦德龙商品的单品集中度是否达到预期标准。在陈志宇看来，只有单品集中度够高，才能够进一步提升供应链效率和规模化优势。

这一方面是由麦德龙此前的To B业务来保障供应链规模化优势，使麦德龙会员店能够在前期门店数相对较少时，拿到具备成本优势的相关商品。而且，麦德龙会员店也推出了更符合中国家庭所需的包装规格，提出“好价格不一定需要巨大包装”。

陈志宇表示，“从需求方来看，中国中产家庭普遍3-4口人，包装太大吃不完浪费。从供给端而言，基于长期服务B端客户积累的优势，麦德龙能够做到在不扩大包装的情况下也能保持较高的性价比。”

另一方面，麦德龙也会根据品类不同，设置相应的常规品、新品、及季节性商品配比。从而做大核心单品。以洪山店为例，麦德龙将SKU数提升至6000个，相比较传统会员店4000个SKU数多出50%。其中首发新品约400个，进口、自有品牌和独家商品占比40%以上。

《第三只眼看零售》了解到，麦德龙会在商品层面重点发力三个方向，以此提升差异化竞争力。

一是推动预制菜商品发展。在麦德龙会员店内，预制菜位于“冷冻方便菜肴”区域，多是以汤菜和肉菜为主，包括莲子鸡汤、猪肚汤、牛大骨等。购买者需要将汤包解冻后，再将汤底及食材分别放入锅内烹饪。

陈志宇表示，这是由于麦德龙此前为餐厅食堂等单位供应时，本就具有预制菜开发经验和订单规模基础。因此向C端供应预制菜商品时成本优势明显。而且，麦德龙会员店也会持续花费大量精力做用户测评、通过自有开发食堂和餐饮学院与工厂共创相关商品。

二是推动To B商品C端化。这些商品主要是以宜客自有品牌商品线为主，卖点是通过B端、C端联动，将商品做到极致性价比。数据显示，会员店业态中，麦德龙自有品牌销售占比在30%以上。其中宜客大豆油系列一年销量达6600万升，可见规模化优势。

三是以麦德龙品控能力打底，升级生鲜品质。针对蔬菜品类，麦德龙会员店全部以预包装精品菜形式销售，从源头肥料使用、种植工艺管理等方面入手把控品质；对于水果品类，麦德龙会员店以“水果店的品质、超市的价格”来吸引消费者。在猪肉品类上，麦德龙也是一改传统超市联营方式，改为自营，从而提升稳定性、确保食品安全；同时引进黑猪肉、鲜牛肉等品类，为消费者进行品质升级。

自有品牌“宜客”冰淇淋

预包装生鲜

预制菜

线上重在“需求密度”

“剪网线”提升内功

陈志宇认为，线上化消费已经从原来的“可选项”变为“必选项”。零售企业需要以消费者需求为导向提供线上、线下服务。二者属于场景区别，但不是业务区别。

场景区别是指，针对同一商品，消费者在不同场景中会采用相应的消费渠道。例如在工作日买菜，大多数消费者会计划从线上购买；但在周末进行家庭活动时，顾客也有极大可能进店消费。

这里面的关键就在于需求密度。零售企业应该是根据需求密度开通相应区域的线上服务，而不是为了提升线上服务占比，通过发券、补贴等方式引导顾客从线上消费。

“线上订单的特点是不管你客单价是多少，打包、配送的固定履约成本是差不多的。包括配送员也属于按件收费。所以能不能履约要看单件利润额是否达标，否则线上占比做的越高、利润越薄。”陈志宇表示。

为此，麦德龙会员店的线上布局也是以阶段性推进为主。例如其布局线上化初期，是基于门店3-5公里退出极速达服务。随着需求量扩大，麦德龙会员店才开始在部分区域推出全城配。

在此基础上，麦德龙会员店会根据生鲜品类全城配订单数据，分析最活跃的消费群体住在哪一区域，随后考虑是否要在周边搭建云仓，从而把履约密度做起来，逐步发展同城业务。陈志宇向《第三只眼看零售》透露称，当前麦德龙会员店线上占比已达到十几个点，个别典型门店可以做到线上占比突破20%。

他同时表示，为了进一步提升运营效率，麦德龙也在做内部升级，加快变革速度。

第一件事是进行系统切换，内部称之为“剪网线”。此前麦德龙核心系统是德国系统，2021年花了一年时间切换为国内系统，进行数据迁移。基于此，麦德龙又开发了多项数字化应用，使得员工信息掌握效率提升、颗粒度更细，从而增加经营方面支持。

第二件事是改变工作流程方式。例如麦德龙梳理流程后发现有很多无人认领的流程，这些流程被麦德龙称为“孤儿流程”。为了提升内部流程的效率，麦德龙对这些“孤儿流程”着重优化，从而使责任人明确，内部高效沟通。【完】