宁高宁：让大象起舞

导读：《谁说大象不能跳舞？》是前IBM总裁路易斯·郭士纳写的一本书，主要讲述了他如何带领IBM走出困境、使IBM起死回生的故事。郭士纳用笨重的“大象”来比喻当时严重亏损、濒临倒闭的IBM，后人们用“大象”借指组织冗沉、效率低下的大型企业。

8月26日，中国中化董事长宁高宁正式退休。他是迄今为止唯一一位担任过4家世界500强企业CEO，在中化之前，他还曾担任过华润集团、中粮集团、中国化工的总经理或董事长，外界给了这位专治大型央企疑难杂症的掌门人诸多标签，比如：“中国摩根”、“救火队长”、“国企放牛娃”、“中国韦尔奇”等等。而笔者认为，这位来自孔孟之乡、作为中国最早一批海归工商管理硕士，应该有自己的一个标签：中国的宁高宁。

1、战略根本上是增长和增长方式

1958年出生的宁高宁，虽然父母都是城里的医生，但是他也为了姥姥挣过工分，后来下乡、当兵。恢复高考的第三年，宁高宁考上了山东大学，酷爱文学的他本想将当作家的梦想从田野带进课堂，但是，因为当时的中文系名额已满，他被调剂到了经济系。大学毕业后又被公派到美国留学，攻读美国匹兹堡大学工商管理学硕士（MBA），主修财务。至此，宁高宁就这样与“经济”彻底结上了缘，从后来的经历看，完全看不出他有过从想当作家到成为企业家的纠结，反而是将人文与商业完美的融合在一起。

学成归国后，宁高宁的第一站是香港。那时的中国刚改革开放，春回大地、到处都是生机勃勃的气息。但是，一个新事物的兴起必然会淘汰掉一种旧事物。彼时曾是中国进出口垄断型企业的华润，便遇到了生存与发展的困境。华润的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年改为华润，1952年隶属关系由中共中央办公厅转为中央贸易部（现为商务部），成为中国各进出口公司在香港的总代理，贸易额曾占全国外贸总额的三分之一：非常简单、单一、一劳永逸的业务：盖章收钱。但随着改革开放的推进，外贸体制改革给华润带来了生存危机，华润开始多元化的投资转型。宁高宁到华润后，被安排在了企划部门，华润希望这位获得美国MBA的硕士，以专业的企划让华润成为真正的世界级企业。

在华润，宁高宁提出了“面向内地再造一个新华润”的企划战略方案。在公司年报上，宁高宁用世界各地的桥串联起他的PPT，寓意华润未来在内地与香港、与世界之间扮演的就是桥的功能。宁高宁利用华润已有的资本优势，进行了一系列的并购与业务整合，推动华润从单一的贸易企业成为横跨地产、啤酒、零售等多个领域集团化公司，为华润如今2万亿的总资产打下基石。因此宁高宁成为中国金融资本整合产业资本的成功探索者，被冠以“中国摩根”的称号。

到了中粮，宁高宁提出“打造从田间到餐桌的全产业链”；到中化后提出“科学至上”。每到一处都为企业提出一套新的战略，引导企业成功转型，开启新的历史篇章。战略对于企业的重要性不言而喻，而如何定战略、如何实现战略，笔者从宁高宁身上看到最重要的一点就是务实，对症下药。在接受采访时，对于在不同企业提出的不同战略、它们之间是否有共性的问题，宁高宁回答说，“共性都是希望要找到一个成长空间，但成长方式都是不一样的。每个战略都是根据当时的情况来看的，因为面对的环境不一样。”结合他的另外一次演讲，便就容易理解他所说的“每个战略都是根据当时的情况来看的”这一务实性原则。曾经梦想成为作家的宁高宁，在担任中粮董事长时的一场演讲中却告诫企业家们，要摒弃文学式思维：“我们中国企业要讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，不管是讲什么资本性也好，在这之前，我觉得我们文学式的思维应该改变。改变以后，我觉得我们对话应该更实际一些，更细致，应该更数字化一些。......大家应该讲战略定位、市场细分、基础研发等。”因此，战略必须是务实的，这个务实，不仅是从自身出发，更要对市场趋势有正确的研判。

企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上做出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上新的发展路径。——宁高宁

宁高宁先后总结出了“6S管理工具”、“五步组合论”、“战略十步法”等实践性强的管理工具和方法理论。宁高宁认为，战略就是目标和方向。“真正的战略就是组织一些有限的资源，达到一个很难的目标。”战略的高层级是价值创造。所以，战略就是从产品价值创造、企业价值创造一直到资本市场价值创造的过程，这也是目前企业竞争的基本路径。

2、人是管理学的全部

做企业的，尤其是做大企业的，没有不定战略的，但是战略成功的却不多。即使是好的、正确的战略，也不一定成功，如何执行是影响战略成功的关键。宁高宁认为，任何战略要想成功，首先要把人和团队组织好。关于人事和战略的关系，宁高宁有一个认识转变的过程。宁高宁认为，企业两件事：一个是组织人事，一个是战略。一开始，宁高宁觉得人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。但是后来，宁高宁转变了这种看法，他觉得要是把它俩列为并列关系、不分主次的话，就把人的作用放低了，“人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。”

同样的战略，会因不同的人执行而出现不同的结果。即使是一个最优的战略，执行过程中起关键、决定成败的是人的张力。同时，外部市场环境是在发展变化中的，执行过程中，是否有必要对既定方案作适当的局部调整，战略需要人去执行，更需要人去纠正。宁高宁对人的选择有六个标准：第一是精神信仰；第二是性格；第三是能力，包括学识、眼界和执行力；第四是工作作风，这和国有企业好干部“二十字标准”一致；第五是他过往的经历和业绩，要考核评价；第六是人格，经理人的人格应是健全的，家庭和谐，工作投入。

一个CEO的任务，就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。——杰克·韦尔奇

选人是关键，用人则是一种智慧。据史料记载，诸葛亮出使柴桑时，张昭很欣赏他的才华，便向孙权举荐。但诸葛亮拒绝了，说，孙将军称得上是人主，赏识我的才华也可以给我很好的官职，但是我只能在他定好的框架下执行，却不能给我充分施展我才华的可能和自由。做老板的，都担心自己的下属比自己聪明，担心他们的能力超过自己，其本质的焦虑就是担心他们会让自己吃亏。但反过来讲，如果别人都不如你，怎么可能帮你把事业做大做强呢？所以，这不是仅靠感情、金钱和制度可以解决的，需要企业文化的感染、精神价值观的认同：“员工的彻底认同，只有靠感化。”

3、用文化来统一整个企业

凝聚共识，统一思想。宁高宁非常重视企业文化，尤其重视内刊的文化影响力和培训在企业文化中的作用。从第一家公司华润集团起，他就不断输出自己的思考与思想，通过企业内刊的专栏文章、致员工信、演讲、培训等方式影响企业文化。到中粮集团后，第一件事是把连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》改名为《企业忠良》，向员工传递作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念，同时开设“宁高宁专栏”，这成了《企业忠良》的王牌栏目，很多人看这个内刊主要就是为了看宁高宁的文章。以至于内刊都是由宁高宁的文章来决定出刊时间的，而不是之前的按月出版。因为如果这个月宁高宁因为工作繁忙等原因，没有给到稿件，就会一直等到见稿再出版。

但宁高宁认为，企业文化不要“建设”，“为企业文化而建企业文化是徒劳的。”徒于形式建设的企业文化进不到员工的心里，也就起不到真正的作用。宁高宁认为，人生活在正式和非正式两个层面上。工作期间、因工作产生的交往、交流都是正式层面的，工作范畴之外的是非正式层面。“企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化；如果员工在非正式层面上的表现行为与企业文化差距太大，这个文化一定是假文化。”宁高宁认为，“与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次。企业文化在这个阶段变得稳固了、持久了。”他认为健康的企业文化有四个阶段：行为规范、精神状态、创新氛围、组织心态。“企业文化是一种组织行为，与个人行为不一样，人有很多东西是很难改的，然而在组织中，人是可塑造的。好的组织能将个人身上好的东西引导出来，坏的压抑下去，这是组织的作用。企业文化是将人性中有尊严的、正面的、社会性的东西不断发扬。”

战略、人才、文化，必须都是一把手工程，是创业者必备的素质能力。每个成功的企业，都是将这三点做到了最好。如果不是亲力亲为，那么这个负责人就必须具备两点：主人翁意识（把企业当成自己的企业）、有企业家精神。企业家精神不是只有企业家才应具备的一种精神，它作为一种商业精神，是每一个商业从业人员都应具备的精神素质。

退休后的宁高宁是否会去实现最初的梦想，成为一个作家，时间自会有答案。但是，无论是企业家、还是作家，都只是一个身份的标签，不是一个人的全部。一个人来到这个世界上，在去真正完成自己的过程中，面对的是自己内心的热情与热爱、担当与担负。那篇《老了的美好》的告别诗刷爆全网，包括之前的宁高宁专栏文章、各种培训演讲，不都是在写作吗？其主导的“华润万象城”、“中粮大悦城”中化的“金茂览秀城”出自高适的“性灵出万象，风骨超常伦”、《论语》之“近者悦,远者来”、杜甫的“一览众山小，造化钟神秀”。商业的灵感来自于文学的熏陶，无法用一个标签来否认或界定一个人。宗庆后这样来定义企业家：“我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。”我们在宁高宁身上看到了答案。