无讼推荐：暖阳劳动法 | 管理者如何做好冲突性绩效沟通

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作者：程阳 兰台律师事务所高级合伙人

编者按：五一国际劳动节当天，北京兰台律师事务所高级合伙人程阳律师写作专栏“暖阳劳动法”上线，暖暖的阳光，让我们每个人体面生活，寓意在此。本专栏将聚焦在劳动法知识、技能、文本以及故事，与其《劳动法律师核心能力20讲》课程形成支撑和互动，然而，底层逻辑不变，即律师的价值到底是什么。

今天刊发专栏文章第二十八篇：从律师角度，看管理者如何做好冲突性绩效沟通。

当我们根据绩效考核制度得出某员工绩效待改进或者不合格等结论时，该种情况下的绩效沟通发生冲突的可能性较大，毕竟，不论绩效考核如何客观公正，每个人都会有各自的感受与评价。本文通过管理者绩效沟通的角色定位、绩效沟通中的难点以及绩效沟通的流程，对该问题进行讨论。

01

管理者在冲突性绩效沟通中的三大角色

（一）管理者在绩效沟通时，是组织的代言人，而不是个人对员工的评价

组织代言人的定位解决问题时，不是管理者个人对这员工的不满，而是基于组织考核目标、考核流程、考核指标得出来的考核结果。从笔者过往处理案件看，管理者组织代言人的身份定位非常重要，很多绩效沟通发生冲突，与员工认为结论得出是直属领导对其成见、偏见甚至是报复有很大关系。公司组织代言人一定是对照组织目标，对照组织考核流程，组织对个体的评价展开，而不是管理者觉得这个人不行。

（二）管理者在绩效沟通时，是绩效管理的反馈者，而不是秋后算账

绩效沟通时，应当围绕绩效目标、绩效结果，绩效过程中的沟通和跟进等进行，而不是通过罗列员工过失的方式让员工感觉是“秋后算帐”，尤其避免用刚发生的事例、责任尚未界定的事例进行说明，这样，很容易让员工质疑绩效结果的公正性。

（三）管理者在绩效沟通时，是绩效管理的开启者，不是盖棺定论的终结

首先，需要和员工说明绩效沟通，但不应当立即得出解除等结论。绩效沟通中，目标会有很多元，是一种不确定状态。有时候觉得员工绩效沟通有问题，但还是希望给员工机会，当然，也有觉得员工绩效确实有问题，最终是希望员工离开。

组织与个人的关系切忌转换为个人与个人的冲突，是管理者在冲突性绩效沟通定位的最本质原因。

02

绩效管理的难点

为什么绩效沟通特别重要，主要是因为好多问题在法律层面解决不了。而绩效管理如果出问题，很容易转换成法律问题，一旦涉及仲裁或诉讼时，单位胜诉难度较大，比如不符合录用条件、不能胜任工作的认定等。具体我们对绩效管理难点说明如下：

（一）整体感觉人不行，但没有相关证据。

说不清楚人不行的原因到底是什么，或者说人不行具体表现是什么。比如我们经常会遇到，老板会说：我现在就觉得这个人不行，我一定要让他走，或者我一定要给他降绩效。当我们去追问：你觉得这个人哪不行了？能举几个例子吗？就会发现，并不能特别具体或特别细节地举一些例子。这是因为我们在判断时，经常会是主观性判断，随着时间的流逝，记住的更多是感性判断，从而我们不一定能说得出来具体的例子，这是在绩效管理中的第一个困惑。

（二）绩效管理中没有抓手，缺乏管理过程以及管理留痕，也缺乏管理时间

该员工的岗位职责是什么？他哪些行为不行，是否有相应的考核条件？考核程序是什么？问完这些问题，往往答案是没有。我们不难发现，绩效考核中抓手很重要。对于很多企业来说，即使有相应的抓手，实际上，真的做到量化考核的岗位并不多，大部分岗位比如后勤岗位、人力资源岗位、法律岗位，很难有完全量化的一些标准。为此，即使有制度，真的跟具体案件或者说跟这个人在具体事项中挂钩时，操作难度还是会比较大。所以，总感觉抓手是不足的。

（三）公司内部各方合力形成难，留存证据难度大

和员工沟通过程中，他可能会认可的一些事项，比如自己状态确实不好、工作任务完成不好等情况，甚至认可自己可能不太胜任工作。但是，当让员工签字确认时，可能就不一定签字和确认了。整体上，在工作过程中发现员工不配合也是常见的困惑。另外，公司内部职责不同，大家对考核理解还是有差异的，合力无法形成也是绩效管理的难点。

03

绩效沟通的三步走

（一）绩效沟通的强准备

（二）绩效沟通过程的认真对待

（三）绩效沟通的持续跟进

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