为什么企业老板总是会重用“无能之人”？

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在一家企业里，员工们对刚提拔的总监议论纷纷，这位新总监已经在公司超过十年了，但口碑并不好，员工们普遍认为她没有任何“与工作有关的能力”。

下属们也很奇怪老板为什么提拔她，这个人没思路、没技能，甚至从来没有亲自干过活，就算参加各种会议也没有任何意见表达，但她有个核心优势：能拿着下属做的东西去跟老板沟通，而且老板的各项要求总是通过她来进行传达。

有位下属甚至私下里怀疑道：“我都觉得她可能不会用PPT，从来没见过她做的东西。有几次我谈一些基本概念，她都跟没听过一样。”

另一位下属吐槽说：“她就是来得早，以前帮老板打杂，只要是老板说的话就绝对听从，打鸡血一样说要去完成，所以老板就觉得可以信任。实际上她啥也没干，总是打着老板的旗号来要求这个要求那个，要是按照现在的入职要求，她的条件连实习生都当不了。”

这位新提拔总监的案例并不夸张，而且在很多企业都或多或少地存在着，这种人的存在会极大地影响团队文化，等于是在告诉那些想通过努力而获得发展的人：你们是错的！

究其原因，我认为还是老板的个人修炼不足，一旦把个人喜好凌驾在组织价值之上，会出现以下两种不良状况：

01

“掌控欲”遇见“惟命是从”

作为企业领导者，最难以改变自己的就是内心的掌控欲，而且这已经成为了制约组织发展的关键因素之一。

一些领导人还在使用“作坊式”的管理思维，他们认为只有能绝对掌控的事情才有安全感。这个时候，作为人的短板就出现了，哪怕一个员工因为公司的利益而提出异议，或者很负责、独立自主地去做事，又或是在接受命令时有一些实际的考虑而表现得有所迟疑……这些都会让很多领导者觉得“不受控”。

而那些惟命是从的人，恰恰是因为他们在职场上的竞争能力不足，不可能在离开公司后得到相同的待遇，所以他们必须牢牢抓住老板们，用尽一切办法来获得老板的信任，哪怕他们没有一丁点把事情做好的能力，也要展露出一副“老板说的就是我拼了命也要去做”的架势。

有强烈掌控欲的领导者会因此得到满足，从而把不匹配其能力的信任和权力轻易付出。即使知道对方缺乏能力，但仍然很需要他们，因为就算把人骂得“狗血淋头”，他们依然是以老板为中心的。

这种感受就像是一剂毒药，会慢慢腐蚀企业领导者的内心。

02

畸形的信任让“传话”成为核心能力

第一点因素产生的畸形信任，让这些人意识到，帮领导者“传话”给其他人是一件非常“划算”的事，可以让他们拥有权威，甚至可以和比自己职级更高的人抗衡。而缺乏务实精神的领导们，往往会因为有人“坚定”地传递自己的要求，并且表现得很忠心、不与任何人拉帮结派地反馈情况感到满意。

这种满意让一部分没有任何产值能力的人找到了希望，他们发现“传话”成为了在这个组织中的核心竞争力，不需要去做那些辛辛苦苦的专业的事，无论是传递好消息还是坏消息，只要老板听自己所讲的话，或者愿意安排自己去盯促事项、反馈情况就足够了。如果简单地传话也就算了，一旦领导者过于偏信人的时候，往往会出现信息失真或刻意扭曲的情况，使组织中的人事复杂度增加。

以上问题可能看起来颇为尖锐，但大多数情况下的行为和结果，都是内心弱点造成。没有人是天生的领导者，组织发展的先决条件之一就是领导者的不断自我批判和进化，因此，这些问题恰恰是需要企业领导者们予以重视和避免的，毕竟看到外部的问题容易，发现自己的问题很难，也很痛苦。

其实很多企业里，领导者虽然学习了关于人才选育用留的课程，也旗帜鲜明地提出要珍惜人才和重用人才，可实际上他们并没有真正重视“人才”这个概念。

为了避免组织中的“无能之人” 不断涌现，为了尽量杜绝“无能”却被重用的情况，每一位领导者都要深入地思考并确定什么是真正的人才。关于这点，有三点建议：

01

用正确的文化价值观来衡量人才

将文化价值观置于首位，就是要提醒企业领导者们，不论员工能力如何，首先要坚守正确的文化价值观，才会有产生高绩效的可能。

巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦集团拥有70多家子公司，雇员逾30万人，但伯克希尔的总部却仅有20余人。这70家子公司遍布全美，分别有一个CEO，他们都直接向巴菲特汇报工作，而巴菲特对这70位CEO绝对放权，他的原则是：既然他选择了这些经理人（Managers），就由他们决策。这背后是巴菲特对所选人才的把握，他告诫大家：“诚信，对于建立高度信任的团队来说，没有讨价还价的余地。员工犯错误可以，但是一旦是人品问题影响公司的名誉，他将会残酷无情。”

当企业领导者用正确的文化价值观来衡量人才时，也是在持续地建立正确文化价值观的过程。

02

要用胜任力匹配度来衡量人才

随着人力资源管理体系的发展和普及，企业人力资源管理意识不断提升，作为衡量标准的胜任力模型，再一次出现在人们的视野里，被重新重视起来。但仍然有很多企业将这些成果束之高阁，仅仅因为“潮流”而做，在实际运用中缺乏对胜任力的科学分析，任用与晋升都没有实际根据，更大权重还是取决于于企业领导者的决定。

正如管理学家劳伦斯·彼得提出的彼得原理所推论那样：“每一个职工由于在原有职位上表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”

因此，企业应当把胜任力模型应用起来，作为衡量人才的标准，并随着战略中心的变迁和环境的变化而进行相应的调整，让所有的成员都对自己的岗位胜任要求以及存在的差距有清晰认知。胜任力匹配的应用，最大的价值在于：一切以事实来说话。

03

要用实际贡献来衡量人才

无论多么符合价值观，多么具备胜任力，评估人才最重要的标准，还是要看一个人到底为组织贡献了什么。

企业组织是通过向社会创造价值来换取发展的资本，而个体也是如此，通过价值创造与企业进行交换，这是最根本的道理。但在绩效低、内卷严重的组织里，往往忽略了实际贡献，忽略了价值创造，过多重视形式、人情世故等，这也就给了“无能之人”可乘之机。

如果领导者不能控制自己内心的私欲（面子、权威等），不能把成员的实际贡献作为重要衡量标准时，往往会伤害那些真正为组织创造价值的人。

所以，建议企业领导者在对下属不满意或者有抱怨的时候，冷静下来想一想，对方是否在做对组织有贡献的事情？而那些让自己心情感到舒服的人，又做了哪些事情？也许答案就有了。

不良人员在企业中被重用，甚至被领导者认为是“最可信之人”的情况比比皆是，这一类问题的关键还是在领导者自身。

对伟大企业研究数十年的吉姆.柯林斯认为：“在一家企业里，有再好的使命愿景、再好的战略，如果CEO没有领导力，都无法实现。企业的成败，往往不是战略问题，多数时候是用人问题。”

领导者自身的修炼要领先于企业的成长，正如领导力的盖子法则所讲之意，领导者的用人水平决定了企业取得绩效的水平。

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