无人跑通仓储店

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

2021年前后，永辉、家家悦、人人乐等多家实体零售企业布局仓储店。如今一年将近，跑通该模式的零售企业却无一家。

这里所说的“仓储店”业态，与山姆会员店、Costco等传统会员制仓储店有明显差异。核心不同是国内仓储店品牌基本不设“付费制”门槛，因而属于仓储店，而非“会员店”。

相关零售企业大多是依靠供应链资源，以采购能力压低商品毛利，给消费者让利，同时实现薄利多销。山姆等外资会员店是在做会员运营，看重会籍费收入及会员续卡率的生意模式。相比之下，两者不属于同一种商业模式。

评估本土零售企业旗下仓储店是否跑通，《第三只眼看零售》认为有两个判断依据。

其一是就业态本身来看，企业是否跑通单店模型、具备可复制性。

举例来说，某零售企业是将部分经营压力较大的大卖场门店改造为仓储店。改造前的大卖场日均保底销售需做到20多万元，才能保证盈亏平衡。改造为仓储店后，综合毛利率大约下调8个点，这就需要仓储店日销提升至此前大卖场日销一倍以上。

那么，这部分销售增长是由客单价增长贡献，还是由新增客流提供，需要企业持续摸索调整，直到算清楚帐。需要平衡的矛盾点是，仓储式门店的客单价增长有可能会提前透支该用户此后2-4周的购买力；仓储店吸引的周边客流，也有可能产生“聚焦”效应，影响到店频率及周边门店销售。

其二是对于零售企业来说，仓储店业态的整体规划是否具备可行性，同时与其他业态形成联动，促进企业业绩增长。

《第三只眼看零售》了解到，这一目标实现难度较高。有零售高管对此分析称，当前做仓储店的企业通常是一次性开出多家门店，而非单一门店跑通后再行复制。这就导致其仓储店业态开业之初客流量猛增，但进入日常经营阶段后，即出现同区域门店“左手打右手”、综合毛利率下降导致利润下滑等问题。

这就导致本土仓储店业态看上去选择了一种入门较快的开店模式，省去了仓储式会员店前期培养“付费制”会员所需的时间、精力成本。但具体到实际经营来说，本土仓储店相当于需要入局企业重新开创一种商业模式，并配置相应的供应链模式和商品结构，综合来看难度不低。

第一大难点是本土仓储店的商业模式能否成立。其中关系到需求、卖点、市场承载量三个主要维度。

从需求来看，山姆、Costco等仓储式会员店的商业模式成立，底层逻辑在于它们抓住了具有精准的付费会员群体，通过提供“人无我有”的差异化商品和解决方案式服务来满足会员需求，从而赚取会籍费用和商品收益。

但本土仓储店业态出现，一大原因是部分此前以大卖场为主力业态的实体零售企业，在客流下滑背景下、急于找到一种能够带来客流增长、促进业绩提升的“救火”业态。这就导致短期来看，本土仓储店并未对标消费者需求，只是通过商品性价比吸引价格敏感型客流。

在卖点层面，本土仓储店的重要卖点是商品性价比，即通过大规格商品售卖、供应商合作模式调整等方式降低商品单价。《第三只眼看零售》认为，这种以价格为卖点的模式长期来看难以为继。尤其是在社区团购、直播电商等多种新兴渠道发展的背景下，仓储店的价格优势很容易被前者的“价格+送货到家”优势所抹平。

从市场承载量来看，当前仓储店业态的主要打法是以量取胜，类似于永辉等企业也在同一城市开出多家门店。但有零售高管对此分析称，“如果永辉是在一个城市开出2-3家仓储店。借助永辉的供应链资源和价格优势、品牌影响力，效果一定很好。但现在开太多了，整体来看很容易哪家店都吃不饱。”

第二大难点是仓储店的供应链能力如何打造，而非简单依靠已有供应商让利，整体来看“换汤不换药”。

《第三只眼看零售》了解到，山姆会员店的商品力核心是“人无我有”，具体可细化为三个程度理解。第一个程度是指完全意义上的“独家销售”，山姆会通过买断经营、独家经销等方式为会员提供差异化商品；第二个程度是说在市场现有品类中，山姆通过独家定制、自有品牌开发等方式做到品质更高；第三个程度是针对标品通货而言，山姆会借助采购规模优势和“一次性采购”等模式，做到价格低于市场同等品质。

这也是山姆吸引会员付费的重要原因。但具体到本土仓储店来看，其商品力打造大多还是以大规格售卖为主，在商品结构、单品差异化方面优势不强。消费者买到的其实还是与零售商体系内其他业态相似的一系列商品。

这首先体现在供应商选择层面。《第三只眼看零售》多方采访后了解到，多数传统零售商在做仓储店业态时，仍然是从已有供应商资源中挑选商品。例如一位福建供应商透露称，“永辉仓储店福州区域此前未引入新供应商，只是直接把价格压下来。”浙江一位供应商则表示，她所接触的仓储店新进供应商比例不超过2成。

其次，在商品结构层面，当前大部分新兴仓储店的选品逻辑是以销售数据为参照，放大畅销品，砍掉滞销品类。同时，部分有自有品牌开发基础的零售商会在仓储店中加大自有品牌商品比例。但主要还是现有商品，而非根据仓储店客群需求精准开发。

第三大难点在于，零售企业能否协同供应商改变传统经销体系，从传统的促销驱动销售改变为以商品吸引顾客端的自然流量。

所谓促销驱动销售，是此前多数大卖场的共性特点。由于大卖场通常有上万个SKU，消费者多为周期性采购，精确到部分单品的购买目的性不强。因此卖场内吸引顾客的一大因素是堆头促销及商品品牌力。这不仅成为零售商向供应商赚取堆头费、促销支持费用的一种收益来源；也成为供应商比拼铺货量、销售量的重要方式。

这就导致传统大卖场内部统一品类中的“销量王”，很可能是由供应商的促销补贴力度决定。但会员制仓储店内的商品，则具有单品吸引力，意味着每个商品都具有引流能力。

“我们曾经有一位会员到期后没有续卡，但一周后又来续开。因为她找不到在山姆买到的同款牛肉，家里人吃不惯。这时候，那块牛肉就是她的续卡、到店理由。”沃尔玛中国高级副总裁及山姆中国首席采购官张青曾向《第三只眼看零售》举例称。

尤其是随着零售渠道分化，消费者注意力稀缺，如果零售卖场仍然以供应商铺货需求为选品逻辑，只要供应商不是独家供货，就必然会陷入同质化竞争。考虑到仓储店业态商品进一步精简，强调自有品牌及差异化商品。该业态更需要消费者层面的自然流量相对均匀分配到每个商品上，才能带动整体销量提升。

要达成上述目标，一方面需要零售商跳出简单的采买组货逻辑，真正从目标客群需要的商品出发选品，才有可能提升商品力。这背后关系到零售商采供模式、盈利模型、组织架构以及激励机制等多个层面，短期来看难以调整到位。

另一方面，品牌商、供应商的配合力度同样关键。比如说能够在零售商主要区域内完成铺货及后续服务的供应商本身可选范围较小。即便一些新兴供应商拥有差异化商品，也会因为铺货能力、物流能力、仓储能力以及促销支持等能力而受到限制，最终难以进入仓储店系统。

为此，新兴仓储店也需要联合供应商突破现有品牌经销体系下的区域限制。它不仅体现在仓储物流等基础服务能力层面，还关系到区域价格保护等问题。如果不解决这一问题，零售商或者是只能在有限范围内选择供应商，或者是难以跨区域复制，综合来看影响后续发展。【完】