制造业的进阶：机械行业电动化后的产业重构

来源：远川研究所

上一个十年，在中国做制造业是十分幸运的，少量的投入，就能撬动财富的杠杆。

那时国内土地、厂房、通信基础设施等的边际投入并不高，只需充分利用搭建好的资源进行产线升级，经营效率就能领先国外同行。

随着中国制造业步入下半场，在整个行业按下快进键的同时，过去粗放躺赚的时代也一去不复返。

电动化带来了自主汽车的破局，或也将带来机械行业的重塑。

在汽柴油驱动产品的时代，这类产品由于缺乏渠道和品牌，国内企业虽有优质的产能，但只能扮演代工角色。

电动化之后产品逐步有了自己的品牌logo，经营行业地位有了重大提升，生意模型也从原先较为有限的规模优势，逐步显示出经营杠杆非常高的状态，在产业升级的背后，这类企业也变成全球化的公司。

这是中国制造伴随历史的车轮，向前演进且不能忽视的一场变革。

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最初的分工：汽柴油驱动

我们观察以往中国的机械公司，他们背靠国内行业的发展，逐步形成了以新机销售为主的发展模式。

而传统机械的新机+存量后市场是分割的，跟随其保有量走，其中售后市场规模往往比新机市场大，售后费用+配件更新费用结合一起，占据机器使用周期至少3-5年，但国内企业很难享受到后市场的红利。

比如国内叉车行业早期引进的是国外内燃叉车的技术，消化吸收在1980-90年代，合力引进日本TCM技术，杭叉引进尼桑技术，大连叉车厂和三菱合作，这些公司除了消化主机车型外，配套链全部围绕他们展开，导致叉车的零部件完全通用，成本非常低。

而国外企业的售后市场服务是收费制，客户不得不买原厂件。

再看园林工具行业（简称OPE），这个行业主要需求在海外发达市场，历史上看中国公司普遍只做代工，基本没有革命式的创新，虽然有利于老品牌，但对新品牌非常不友好。

之前的几十年，行业基本是伴随汽油引擎发展而来，但由于内燃机的技术十分成熟，即1升油发电多少度很难有优化空间，因此很大程度上是给多少预算就采购谁家的引擎，甚至品牌商还会专门指定采购。

总体来说，燃油动力代工的毛利率约在20%左右，赚的也主要是集成的钱。

不过目前园林工具行业正在锂电化，这种动力输出结构的变化给了新品牌一次脱颖而出的机会。

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变化的背后：产业价值

1）单机价值变大，新机市场扩容

我们可以观察到，同样一个机械品类，电动化的产品比汽油机型贵至少20-30%，侧面反映出相比汽油时代，新机销售的市场规模在自然扩容：

一方面是电动化的产品衍生出的用户体验是在汽油机时代无法比拟的，另一方面是电动化的设备在维护运营上，能减少一部分支出。

全球的制造业已经到了数字化和电控时代（气动，液驱到电驱），而电相比气动、液动更容易精确控制。

由于中国制造业在数字化应用领域全面占先，因此我们的电动化产品可以实现功能不断迭代，以及在全使用周期中微创新地不断涌现。

相较汽油机时代，锂电整机设备提供者的价值量则要大许多。

尽管大部分机械企业不会自己研发电池，也不懂电芯，但是他们非常知道选择什么样的电池，可以达到什么样的效果，一定程度能够把电池效率用到极致。

比如OPE供应商泉峰都是参与到电池设计环节中，它从工具角度跟三星一起做测试，满足行业场景需求，测试结果和更新需求再返回给三星，而在汽油机时代，没有哪个OPE品牌商会介入汽油引擎的设计，拿来即用。

2）打掉部分售后市场的规模

由于汽油机产品有诸如火花塞，过滤嘴，活塞，阀等与汽油发动机相关的配辅件需要长期维护，从而形成了一定体量的售后市场（主要是卖配件+设备维保为主）。

国外叉车巨头（丰田和凯傲）的后市场收入占比可以达到近一半，而国内叉车龙头后市场占比反而不足5%。

这个现象的背后与国内外消费习惯不同有关：西方消费者习惯于长时间使用叉车，直到报废为止，而国内消费者更习惯购买便宜的产品，在叉车发生较大故障时，更换新的叉车，新机换老机比较多。

国外叉车巨头们的后市场服务是从出门就开始计费，配套件都是原厂，国内企业则不会这么做。

机械产品的锂电化变相重新切分了行业规模，直接打掉部分后市场的规模，像上一段我们提到的电动叉车是搬运货物的，有一些易损件的价值是没有变化的，但相比内燃叉车，还是省去了内燃发动机相关的维保费用。

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价值重构后：地位的扭转

中国机械公司在电动化产品的布局以及供应链辅助能力都优于传统玩家，优势非常显著，同时实现了“量增”以及产品结构下“价格优化”，行业地位有了质变，重塑了竞争格局。

1）能力的进阶：OPE行业从代工到OBM

5年前中国公司在OPE行业里面只能做代工，毕竟汽油发动机技术很成熟，1L油能发多少度电也比较稳定，而技术掌握在国外品牌手里，其他机械部件制造难度小，汽油OPE代工毛利率在25%。

OPE行业代工面临的问题，一方面是本身终端市场规模远不如半导体，但最大的难题是规模效应实在有限。

因为需要代工的各家产品的类别很多，比如钻或者锯，工序内容又不同，而且要注塑多种产品，因此代工的利润率非常薄，产业链利润大头在渠道。

随着OPE行业的电动化，它的电气化部件增多，结构件变少，产业链在国内，产品功能依托偏软的控制，像消费电子产品，国内企业从做代工到有自己的品牌，行业地位发生扭转。

2）自制的优势在OPE进入到电动化时代愈发明显：中国玩家跃升的机会

我们看到国外OPE品牌商在电动化时代，基本的生产由国内来做，产能都在中国，但代工和自制有很大的差别，代工的核心就是制造，只要有制造基地就可以，代工厂根据品牌商描述清楚的产品定位和需求，选择合适的零部件，原型机，达到品牌的定位要求，剩下问题代工厂并不考虑。

首先是固定成本的支出，虽然通过代工的方式长期投入很小，但是劣势很明显，代工厂要获取利润，需要覆盖掉代工厂的原材料成本和管理成本，这就要求代工相比自制的成本要高8个点起步，具备很高的溢价能力。

其次要快速反应能力，自己垂直生产，研发中心放到北美，欧洲，主要是产品需求的抓取和功能，设计实现。 同行推一个产品需要6-8个月，而比如泉峰只要花3-5个月即可（开模，加工，装配），自制的迭代能力很强。

应对市场需求的变化，代工厂是下单逻辑，有很多代工订单，按计划做，当市场变化快，很难配合厂家做调整。

3）电动化OPE中垂直一体化的优势反馈在产品本身

OPE最核心的部分是三电，BMS和电池包是品牌商自己掌控，不仅要做好电控，更主要的是和电机匹配，把电机能力充分发挥出来。

同行之间是有差异的，做的好的厂家，用尺寸小的电机，通过电控的设计能力可以充分挖掘出电机自身的能力，机器做的小巧而力气大，效率就很高。

比如，垂直一体化品牌商的产品去割草的工作时长是20分钟，如果是OEM，就只需要15分钟，有5%的差距，从割草机的控制系统再到无刷电机，无刷电机的程序控制是不是能完全匹配。

从电芯放电出来，1度电能干多少的活是有差异的，垂直研发的公司是研发一体的，有很好的兼容性，里面的代码、程序都是一致的，出了问题可以找到自己的源代码，修改参数就可以提升。

再比如相邻的电动工具行业，DIY和PRO级是有明显差异的，DIY类的产品无论如何也做不到TTI（密尔沃基）的小电钻，密尔沃基的电钻非常紧凑，但是力很大。

4）行业地位大不同的背后，企业的经营杠杆有了很大弹性

电动化的机械产品相比汽油类机型在部件上有很大的差异，前者主要是几个核心比较贵的部件，包括电池包，结构件/外壳，PCB板，芯片等，最大的成本在电池。

由于这些公司做不同类别的电动化产品，因此对电池消耗量非常大，但大的成本并不是在硬件上面，这块可以借助到中国上游充沛的供应链，而主要在人员的研发上面。

这些公司基本都是算法或者软件工程师，只做制造的工程师并不多，这些人才反而是更重的成本，而这类成本的边际产出是很高的。

5）经营杠杆的弹性离不开研发效率的提升

在研究离散工业时，我们也发现海外巨型公司惯用的发展策略，一是产业链高度细分，自己只控制研发端，二是一招鲜，吃遍天的推广通用产品打江山。

这两种方式正慢慢在阻碍巨头们的发展步伐，反观国内同行通过一定程度的自制部件和扁平化的研发结构沉淀出本土经验和认识

仅仅掌控研发端，远离生产制造会导致研发落伍：

在装备领域，欧美企业建设产能比较喜欢外包，而国内同行往往有自己的制造中心，自己做精加工的零件或者工序，这关系到精度和稳定性，只有很忙的时候，才会有部分外协，或者环保方面的喷漆、钣金件才会外包，毕竟自己对本土的需求更了解。

而外资普遍是自己掌握研发（图纸设计），有自己的装配线，但中间的结构件和制造过程大多外包。

自己不控制制造环节，反而无法对真实需求进行落地，也无法应对中国复杂的工况（在相当多的使用应用场景上，欧美和国内有显著差异的），毕竟外协厂的能力有限，反应速度也偏慢。

汽油引擎时代，大部分机械公司都是以事业部为中心，电驱动后研发反而向中心化靠拢，或者说核心三电技术的集成变成平台化的能力，可以在其他业务单元得到充分利用，这种研发同样带有杠杆性质，而内部生产和制造，显著缩短研发时间，内部测试和验证周期也较短，性能的改进以及配置升级，集成产品体验下来就是有优势。

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尾声

在整个宏观语境下，不少行业高增长的时代已过，但依旧存在老树开新花的可能。

从天时、地利及人和三个维度上看，机械行业都孕育了新的机会：

天时： 部分机械行业可充分享受汽车电动化培育出的三电供应链体系，在动力源发生切换的今天，有机会重塑行业格局，成为产品的创新引领者。

地利： 这些企业经过多年的学习与本土竞争的洗礼，一部分优秀的机械公司在工艺优化、精益管理与一体化生产，供应链稳定性等方面不断取得进步，实现底层基础技术和管理的双重升级，在电动化时代的大背景下，摆脱同质化的竞争。

人和： 伴随电动化的背景，强进取心的公司随之调整组织架构，从以产品为轴的事业部线条逐步平台化，共性基础技术都是围绕三电展开，前端的市场运营和产品应用又是项目化，这样的组织能力还有盈余，能去探索关联品类，也就是组织有了溢出能力。

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