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每日优鲜被约谈!

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中新经纬8月9日电 据北京市消协网站9日消息,针对近日“每日优鲜”无法正常经营引发大量消费者投诉的情况,8月4日下午,北京市消协约谈北京每日优鲜电子商务有限公司。

会上,北京市消协向北京每日优鲜电子商务有限公司通报了96315热线登记消费者投诉的情况,并对企业目前的现状和投诉处理情况进行了询问。

北京市消协副秘书长陈凤翔出席约谈并对企业提出三点要求:一是务必妥善处理消费者投诉,及时公布退费方案和登记方式,切实保护消费者的合法权益;二是加强与市、区消协的沟通,积极配合消协组织的工作,共同维护好消费者的合法权益;三是在三个工作日内将情况说明和整改方案书面反馈至市消协。

此前有消息称,每日优鲜发布公告宣布资金断链,无法正常经营。流传的公告称,为了保障到供应商与消费者权益,公司已经尽最大能力,处理资金退付问题。上述公告还指出,现在与资金监管机构已经协商,为北京每日优鲜电子商务有限公司组织专项小组,启动资金账户,为广大供应商消费者,清退费用。

8月1日,每日优鲜方面对中新经纬表示,公司没有发布任何公告,网络流传的《关于每日优鲜资金断链无法经营的通知》是虚假信息,“大家不要上当受骗”。

除“资金断链”的流言外,7月28日下午,有消息称每日优鲜已通知员工“就地解散”“公司破产”。

每日优鲜方面表示,在实现盈利的大目标下,公司对业务及组织进行调整。次日达、智慧菜场、零售云等业务不受影响。每日优鲜表示,由于业务调整,部分员工离职,公司目前正积极寻求一切可能的方案,最大限度保障员工权益。(中新经纬APP)

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每日优鲜崩塌始末

每日优鲜创始人徐正曾说:“我们最大的优势可能是认准一件事能干10年,比较擅长长跑。”

创业第八年,比起长跑,每日优鲜看起来更擅长跑路。700名员工原地解散,拖欠供应商货款超16亿,这怎么看都不像一个正经的上市公司能干出来的事。

每日优鲜一度也曾是炙手可热的明星企业、资本宠儿,历史总融资达150亿。

2021年6月,每日优鲜顶着“生鲜电商第一股”的光环赴美上市。短短一年,市值已经跌去99%。宠儿飞速成为烫手的山芋,美团的人曾说,哪怕售价1美元,每日优鲜也不具备收购价值。

随着每日优鲜亲手关掉了占其收入贡献超过95%的前置仓业务,前置仓这一模式越来越受到质疑。

徐正与他眼中的“时代主旋律”

在成立每日优鲜之前,徐正在联想卖电脑。2012年,联想成立佳沃农业,徐正主动请缨开疆拓土。

在佳沃一次卖蓝莓的经历或许是徐正辞职创业的起点。公司生产出来的蓝莓需要进销售渠道,但与上海某超市谈入场条件,入场费、上架费、开码费......一颗蓝莓还没卖,就先交了96万。最后,酒没少喝,蓝莓却没卖出去多少。

当时在联想内部创业,徐正把生鲜电商这个行业研究了个透。业界通常将易果生鲜成立的2005年视为生鲜电商行业元年,发展多年渗透率还不到1%。生鲜被视为电商的最后一个堡垒,得生鲜者得天下,因为生鲜是零售行业中供应链最复杂的一环,强刚需,高复购。

当写到第10份报告时,徐正觉得这个行业真的特别好,不干对不起苍天。

按他后来的话说,“总是要和这个时代的主旋律共振,才不枉你在这个时代经历一遭。”

2014年底,徐正跟15个人在北京喝了一顿大酒,喝到找不到回房间的路。外加还在深圳出差的两个人,18个人的每日优鲜初始团队就宣告成立了。

徐正坚持的一个理念是:让一个用户高频在你这儿买,你的送货就得快,品质要好,而且超市买得到的,你这里都能送得到。而要快,只有货离他近才能快,最好的办法就是在他旁边建一个仓。

为了验证他的假设,2015年夏天,每日优鲜在北京望京建了第一个前置仓,服务于周围半径三公里。他们用三个季度完成了单点模型验证,后来又用了三个季度完成了单一城市的验证。

事实证明确实可行。徐正决定all in前置仓。

每日优鲜挑战行业基础设施

要解释徐正为什么会做这个决定,不妨先从我国生鲜冷链物流的发展史讲起。

据在该行业有着18年从业经历的连杰回忆,2004年他刚入行时,国内还没有冷链的概念。7-11、沃尔玛、肯德基、麦当劳等外资连锁企业进入中国后,随着门店扩张需求变大,才催生出了冷链运输的需求。

但直到2014年顺丰、2015年京东等巨头介入之前,行业一直处于不温不火的状态,经历了长达10年的漫长沉寂期。

如果说之前生鲜冷链行业发展是自行车的速度,资本入局之后,直接拖进了高速公路。而生鲜电商的出现进一步倒逼冷链产业链建设。

传统生鲜电商以天猫生鲜和京东生鲜为代表,采用中央仓模式。中央仓一般位于省会等一线城市,单仓面积大、货物种类多、覆盖范围广。

冷链成本一直是制约生鲜物流行业发展的卡脖子问题。生鲜冷链物流的成本较普通商品高出1-2倍,包括冷链车成本、仓储成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于,生鲜对时效有较高要求,一箱可乐路上运10天没有问题,大闸蟹可耗不起。

此外,中央仓模式的快递送货周期至少也是次日达,对订单响应速度慢,因此只能满足消费者计划型的需求。今天想吃大闸蟹了,不行,至少明天才能吃到。

针对中央仓模式的痛点,从消费者对速度的需求反推,每日优鲜创造性地提出了前置仓模式。

徐正说,辛辛苦苦建基础设施的人,上帝会给你奖励。“基础设施”这四个字承载着徐正的野心和日后重重的伏笔。

前置仓通过建立中心仓和覆盖用户3公里以内的前置仓网络,根据数据分析和自身供应链资源,选择适合的商品,由总仓配送至前置仓,进行小仓囤货,进而完成商品存储、分拣和即时履约配送。

“前置仓的本质就是把冷链物流从城市级升级到了社区级。”



徐正数学系出身,从第一个仓开始,一个仓该建多少平米、怎么组合、怎么管理、该卖什么商品、要离用户多远,都经过了周密的计算。

在他看来,前置仓模式有两大好处:

一是空间利用率高,每300平的前置仓空间利用率约等于3倍的超市。

二是租金低。商业越发达的城市,阳铺、阴铺的租金价差越大,最少差3倍。所谓阳铺就是人流量大、顺应人流方向的店铺。最终他们选择了阴铺。这样一算,相当于花1份钱干了9倍的事。

这种模式主要是在链条上做创新,以更小的覆盖范围和更密集的仓储,在30min-60min内即可送达,生鲜品类占比大,主打即时性需求。

因此这一模式在某种程度上吸引了一部分对生鲜品质有较高要求,同时对价格相对不敏感的人群。

生鲜电商当时处于一片蓝海,前置仓模式吸引了众多玩家入局。除了每日优鲜,还有朴朴超市、叮咚买菜、美团买菜等,凭借各自优势抢占市场。

每日优鲜验证完产品模型后,采取“自营+加盟商”的形式开始了大规模的复制和扩张,主攻北方市场。2019年是每日优鲜的巅峰时期,在全国20个城市建了超1500个前置仓,成为行业第一。

叮咚买菜于2017年起家于上海,选择全部自建自营前置仓,抢占长三角地区。

2016年,前置仓模式市场规模为6亿元,2020年增长至308亿元。疫情期间,线上生鲜零售需求激增,资本曾乐观地预计,到2025年,前置仓市场规模将达到2277亿元。

前置仓的悖论

但,情况大家也看到了,形势突然急转直下。

每日优鲜率先倒下,7月28日,每日优鲜宣布关闭前置仓极速达业务。此前曾在3天内接连关闭杭州、深圳、广州等9城业务。

叮咚买菜也不好过,目前已连续7个季度亏损,三年累计亏了114.79亿。从5月底至今,叮咚买菜已陆续裁撤广东中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服务。

前置仓模式的故事出现了什么问题?

成本过高。

华泰研究测算的单仓模型显示,在商品本身成本占到81.8%的情况下,大仓、前置仓、分拣物流加水电折旧的费用占到了22.4%,前置仓加配送的人工费用也是15%,再加上销售的6.9%,一个仓库净亏损26%。着实是一个难看的账单。



用我们后来熟知的社区团购模式做对比,或许可以更清晰地体现“为什么说前置仓是一种比较重的模式”。

首先是前置仓成本。前置仓为自营(经销),平台直接买断商品,并直接承担存货的跌价、滞销、损耗带来的损失。除此之外还需承担前置仓的建设投入,租金、水电费用,多温层储存,耗材以及中途的物流运输等,都是不可避免的成本,也是成本最高的部分,占到了22.4%。

而社区团购为代销模式,网格仓大都交给第三方加盟商建设及管理,商品在交付消费者之前都归供应商所有,平台不直接承担存货风险。

而且供应商还需要对非标品进行粗加工,比如将大小不一的黄瓜配重成整500g 打包等,大大降低了团购平台的成本。

其次是损耗成本。虽然有算法的协助,但前置仓的损耗一般也达到了20%左右。而社区团购则以销定采,几乎没有因预测失误而直接带来的损失。

最后是人力成本。前置仓模式下每个仓库会有5-10名分拣人员,10-20名骑手,1名主管经理,分别按月薪7500、8000、10000计算,人力成本占到15%。

而社区团购由团长集单配送,截止到2021初,社区团购佣金率已普遍降至8-10%。

由此,更“轻”的社区团购市场规模迅速超过前置仓模式,前置仓不过百亿级,而社区团购或已超过千亿。

如果能解决掉成本问题,前置仓也没有那么差。连杰认为,一个企业根本无力承担这样高昂的成本,2013顺丰就尝试过嘿店,也是因为成本太高没有做下去。

除了成本,前置仓模式的纯线上电商,还需要付出巨额的营销费用。

没有线下店面的前置仓,只能以微信小程序或其app等平台进行流量获客。线上大量投放广告,线下通过地推人员深入小区内部,拿鸡蛋、酱油来获取新用户,花了大量的钱,能拉到还算不错的。据报道,每日优鲜初期甚至还出现虚假拉新刷单牟利的现象。

更烧钱的是让用户留下来。

每日优鲜首单用户的获客成本为30元-40元,但要培养出一个稳定复购率的用户,需至少连续下单6次。通过发优惠券等来吸引复购的费用,还要再加200元。

获客成本高是目前头部电商都承压的一点,生鲜电商也难逃宿命。

每日优鲜一个季度的营销费用少则五六亿,多则七八亿。徐正曾说,生鲜零售就是撅着屁股捡钢镚,要把钱当钱,要敬畏每一分钱。每日优鲜大肆烧钱扩张的时候,似乎并不是他所说的那样。

综合这些,导致了前置仓的履约成本很高(为了达成交易需要付出的所有成本,包括人力成本、物流成本、包材成本、优惠券及促销成本、房租成本五个方面。)那就只有提升客单价或者提升下单量才能止损。

这里就有两个矛盾。

如果生鲜电商为了解决消费者即时性消费,比如,做一顿饭需要的食材,那它的客单价天然就不会高。

中国国家统计局数据显示,2021年全国城镇居民家庭人均食品支出8678.1元,平均就是每天餐饮消费23.77元。

每日优鲜北京地区的平均客单价已经达到了85元,依旧赚不到钱。

第二个矛盾,生鲜电商的规模困境。一般情况下,规模越大则单个的商品成本越低,但生鲜电商并非如此,规模越大需要的投入越多,尤其是前置仓模式。每一单都需要一定的履约配送成本,越多的单量,需要越多的仓库投入成本,越多的骑手来配送。

生鲜电商行业极难实现规模经济。

所以,生鲜电商比我们想象中要更难。国内生鲜电商行业几乎还没赚到钱。目前4000多家生鲜电商有7%巨额亏损,88%小额亏损,4%持平,仅有1%盈利。

每日优鲜曾是这1%中的一员,但现在结果大家也都看到了。

基础设施成了时间的炮灰

唐朝为了让杨贵妃吃上岭南(广东)的荔枝,从“七日夜至长安(西安),人马俱毙”可以看出这个过程有多难。现在虽然技术更发达了,但这行依然是苦活累活。

实际上,传统生鲜电商、生鲜物流、生鲜超市,都没解决好这个问题。

2015年,京东创始人刘强东曾感慨:京东做了12年的电商,电子产品、服装、日用百货、袋装食品都做的非常好,增长非常快。但是有一个品类,做了12年,尝试了各种各样的办法,都觉得做不好的,就是生鲜,特别是低价值的生鲜。

不赚钱的核心原因是生鲜毛利率低,盈利空间不足。从我们消费者的角度来说,生鲜是生活必需品,当然希望买到既便宜又新鲜的。一斤白菜、一两鸡蛋卖多少钱、品质该达到什么样的状态,消费者心里门清,即使不清楚,出门菜市场逛一圈也就知道了。可以说生鲜天然没有利用信息不对称来赚钱的土壤。

而且生鲜电商为了和传统生鲜零售业竞争,吸引流量,还会采用补贴的方式压低商品价格,很多时候是赔钱赚吆喝。补贴完了,顾客走了,消费者天然对生鲜零售是没有忠诚度可言的。

大型超市也卖生鲜,他们怎么做的?其实商超一直有个口号:生鲜拉人气,百货做毛利,杂货做业绩。

生鲜具有高频、刚需的特点,可以吸引客流。家电等百货利润高,但低频,用来赚毛利。每天的营业额还是要靠酒水饮料、零食等杂货来支撑。

像永辉超市,它的生鲜毛利只有14%,但其综合毛利率却长期维持在20%以上,就是用更高毛利的商品拉高了综合毛利率。

但每日优鲜的前置仓只有300平,限制了它的商品品类,一般只有1000-2000种。哪怕店仓一体模式都能达到5000-8000种,传统电商更是高达10万种。从这个角度来说,前置仓模式是最难靠其他品类来提升毛利率的一种模式。

想要压缩成本,按理说直接从原产地拿货是最低的,但是一个产地一个品种去聊,对采购端来说不太现实。连杰认为,“所以现在原产地直供更多停留在概念阶段,批发市场还是最主要的供货渠道。”

再一个是我国农户以散户居多,难以通过规模化降低成本。同时也难以标准化,同一片果园的橘子还有大有小,有甜有酸。直接从原产地收购,算上筛选、加工、包装的成本,跟批发市场比低了多少也很难说。

生鲜供应链体系非常长:农户-合作社/基地-一级批发商-农产品批发市场-二级批发商-零售端-消费者。每个环节的衔接处都是加价空间,也就是抽走利润的地方,最后对接消费者的电商或商超真没啥好赚的。

供应链不仅体系长,而且生鲜采用冷链物流运输,运送成本远高于普通商品。普通商品从义乌发往全国,低到1块钱就可以搞定。但生鲜在运送过程中需要用泡沫箱、干冰活冰袋进行控温。一个泡沫箱加一公斤干冰,成本就要6元。

在生鲜的储存环节,温控尤其复杂。不同品种的生鲜所需的温度是不同的。比如香蕉放在12℃以下环境中容易发黑腐烂、鲜荔枝在0℃的环境中容易变味、番茄黄瓜柿子椒需要10℃的环境、白菜芹菜苹果桃子则适宜在0℃保存。

每一个变量,都是管理成本。

冷链物流贯穿生鲜电商的上、中、下游,冷链效率高,成本就低,冷链不断链,损耗就低。

而且我国错综复杂的城市层级造成了冗长的冷链流通体系,连杰表示,其实冷链物流也没怎么赚钱。冷链的覆盖率有限,我国90%的农村地区是送不到的,越下沉成本越高,成本包括冷链车、仓储、人力、耗材、控制系统等。

此外,物流配送有时候也讲究人情世故。

国内存在大量地方性中小冷链物流公司,如果想把这些企业都整合起来发挥更大优势,难度很大。某一个公司来进行基础设施的建设,本身就是难如登天。

对于生鲜电商的仓促物流之难,连杰表示,破局之道或许在于可以共享仓储、运输,让多家生鲜电商平台分摊高昂的冷链运输成本。

所以,每日优鲜=生鲜零售+电商+前置仓冷链物流,而这三个每一个都极其难做。在赚不到钱的处境下,基础设施成了时间的炮灰。

生鲜电商,刚需行业的非刚需产物?

“买菜是一个落后的行业。”正因为如此,徐正想要用先进的手段来改造这个行业。

生鲜电商一头连着生鲜,一头连着消费者,本质上是一种高效链接供需的渠道。可问题是人们对生鲜电商的需求真有这么大吗?

根据艾瑞咨询的数据,2019年中国生鲜市场渗透率为5.8%,2020年达到9.1%。风风火火搞了这么多年依然没有很大突破的根本原因,或许就在于没有大量的需求驱动。

像每日优鲜这种模式目前只能在北上广深等一二线城市才能生存。因为一二线城市消费者居住密度大,时间成本更高,生活节奏快,愿意为高品质产品以及时间付出成本。

但再往三四线城市走就很难突破了。三四线城市对高质量生鲜产品的需求并未达到一二线城市水平,且三四线城市也更多处于生鲜产品的产出地。本地的产品就能满足日常需求,不需要再花高价购买外地的生鲜产品。

中国人对食物的“鲜”有着极为苛刻的需求,鱼要鲜活的,鸡要现宰的。去趟附近的菜市场就能买到,为啥要去网上买没那么新鲜的呢?

头豹研究院的调查显示,有八成受访者在平台上买到过不新鲜的商品。在收到不新鲜的商品时,50%以上的受访者会选择降低该平台的使用频率或不再使用。

这就很矛盾了。用高昂的获客成本得来的顾客,在动态变化的产品属性面前,很容易说走就走。

每日优鲜以为自己做的是零售刚需行业,随时随地能买到东西,但这听起来更像是体验经济。

《2021年农贸市场发展情况调查报告》显示,菜市场/农贸市场/集市仍然是人们购买生鲜的主要渠道,占到了77.27%。

而且菜市场现在也在升级改造应对生鲜电商的冲击,像北京三源里菜市场就可以外卖到家。

徐正相信,女性客户未来对于美好生活向往的100件事中,没有去店里买菜这件事。根据他从小的观察,就没有看到身边的妈妈、姐姐、太太买菜是快乐的。

我想他片面的观察推导出了错误的结论。菜市场的烟火气和人情味是生鲜电商永远无法取代的。

汪曾祺曾说:

“到了一个新地方,有人爱逛百货公司,有人爱逛书店,我宁可去逛逛菜市。看看生鸡活鸭、新鲜水灵的瓜菜、彤红的辣椒,热热闹闹,挨挨挤挤,让人感到一种生之乐趣。”

不仅中老年人偏好菜市场这种传统的方式,年轻人也开始流行逛菜市场。在豆瓣“菜市场爱好者”小组里聚集了14万“人间烟火客”。据不完全统计,曾经上过热搜的词条有“南方菜市场的服务真是绝了”“最好吃的都在菜市场里”“被菜市场的烟火气打动了”“菜市场里的美学”等。

互联网普及带来的数字生活固然便利,但也让我们每个人的生活远方化。我们可以很快获知大洋彼岸的国家发生了什么,却不知道自己的对门住的是谁。

人类学家项飙指出,现代社会的一个趋势,就是附近的消失。我们长期与周围生活割裂,成为了原子化的个体。

逛菜市场,是一个让年轻人回归附近,重新找到跟世界的情感连接的方式,这个过程有趣且治愈。

古龙说,一个人如果走投无路,心一窄想寻短见,就放他去菜市场。

有时候,一个菜市场给人的安慰,就跟深夜便利店还亮着的灯一样。

从这个角度来说,买菜从来不是什么落后的行业,妄图用高科技手段和资本助推在短时间内就颠覆掉,碰壁的概率会相当大。

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