“管委会+公司”改革，涉及身份、岗位、薪资调整

作者|席加省 资深国资国企研究专家

拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个

开发区作为区域经济发展的主阵地，推动体制机制改革，做强做优开发区一直是各地的重要关注点。

2021年，河南省全面推行“三化三制”和“管委会+公司”改革，提出要建设专业化、国际化、市场化的管理团队，实行领导班子任期制、员工全员聘任制、工资绩效薪酬制，激发开发区创新创造活力。

显然，“管委会+公司”改革，人是关键。只有解决了队伍的内生动力问题，改革措施才能真正落实到位。队伍问题事关改革全局，是“管委会+公司”改革的难点问题，牵扯到所有人的位子、帽子和票子，可谓利益牵扯面广、要求高，是必须要攻克的难关，也是难啃的骨头。

无论是管委会还是下属的平台公司，人才管理必须要坚持市场化方向，从身份管理转变为岗位管理，打破铁饭碗、铁交椅、铁工资，实现“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三能机制，这才能真正推动市场化经营机制的建立，为“管委会+公司”改革激发队伍的内生动力。

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建立市场化选人用人机制是基础

在“管委会+公司”改革中，无论是管委会的领导班子任期制、员工全员聘任制，还是下属平台公司的经理层任期制和契约化管理、职业经理人制度、全员劳动合同制，其本质都是建立市场化的选人用人机制。

市场化选人用人机制，就是要打破固有的人才队伍理念落后、结构不良、官本位严重、专业能力不足等问题，实现人才配置的市场化，打通束缚人才流动的壁垒，推动人才的有序良性流动，改善队伍结构，打造年轻化、专业化的人才队伍，为“管委会+公司”改革工作提供坚实的人才保障。

市场化选人用人机制的建立，就要建立支持人才流动的职位职级体系，将身份管理向岗位管理转变。建立符合开发区发展、平台公司发展的职位职级体系及职业发展通道，打破传统的官本位晋升通道，构建多元化的职业通道，打通外部人才流动渠道，打通管委会和平台公司、平台公司总部和子公司之间等职业通道，畅通人才的流动渠道。

市场化选人用人机制要结合有效的绩效考核手段及人才测评、考评、培训、轮岗等方式，积极推动人才的流动，并建立“有上有下、有进有出”的新模式，提高人岗适配，让人才人尽其用，最大化发挥人才的价值。

对管委会来说，选人用人机制的核心有三点。

第一，要广开渠道、加快管委会领导班子结构调整，面向全国甚至全球，聚焦开发区的主责主业，大力引入专业化、高端化的人才，推动专业化队伍的建设。

第二，要推动领导班子的任期制管理，以3年为任期，明确任期的考核目标，签订年度、任期的目标责任书，并将领导班子的薪酬与年度、任期考核目标紧密衔接。

第三，推动职工的全员聘任制，要赋予开发区的人自主人事权，中层及以下员工全部实行聘任制，所有在编在岗人员要通过竞聘方式双向选择、重新竞争上岗。

对平台公司来说，选人用人机制的核心有三点。

第一，以业务为导向调整队伍结构，员工向一线业务倾斜。要严控内设部门、岗位和编制的设置，平台公司总部的职能部门要精简、岗位要精简、人员要精干，减少职能部门人员占比，将编制、人员向一线业务部门、岗位倾斜。

第二，以经理层为突破口，大力推动经理层的任期制和契约化管理，在具备条件的二级子公司推行职业经理人制度。完善聘任管理、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书的签订和业绩考核，推动经理层的市场化选聘与管理。

第三，严格、规范推动招聘工作的开展。要面向社会，综合运用各类招聘渠道，建立科学的招聘程序，确保招聘工作公开、公平、公正，真正为平台公司选聘优秀人才。

02

建立市场化激励约束机制是核心

在“管委会+公司”改革中，激励约束机制是核心。无论是管委会的薪酬改革，还是下属平台公司的绩效薪酬、中长期激励等改革，本质都是以市场化原则建立激励约束机制，真正激发干部职工干事创业的积极性。

将整体利益与个人利益紧密结合是方向。管委会承担开发区的整体考核指标，平台公司承担管委会赋予的各项指标。因此，管委会和平台公司内部分配的原则就是整体与个人利益的紧密结合。将分配机制改革与市场化经营机制改革、与企业发展战略与经营计划紧密挂钩，激发干部职工的积极性与内生动力，真正实现分配制度对企业经营的促进与推动作用。

显然，内部分配制度改革，其目的是建立“收入能增能减”的内部分配机制，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。企业内部实行按劳分配原则，合理拉开分配档次。

对管委会来说，其内部分配锚定的是管委会的年度、任期的考核目标，全面推行绩效工资制，打破铁工资，按照“以岗定薪、岗变薪变”的原则，遵循“为岗位付酬、为能力付酬、为业绩付酬”的市场化导向，建立内部分配体系，真正激发干部职工的积极性。

对平台公司来说，激励约束机制要把握好三点。

第一，平台公司必须要建立差异化的激励约束机制。平台公司所涉及业务范围广、各业务和子公司之间差异性大，因此，在集团统一的薪酬框架和政策下，必须要围绕业务发展需要设计市场化、差异化的薪酬体系。

第二，平台公司要真正全面推行绩效工资制度，将绩效管理落到实处。平台公司要遵循“强激励、严考核”的原则，加大浮动工资的比例，增强激励效果，但必须要严格将公司经营业绩指标层层分解，严格考核指标的设置及考核实施工作，确保考核结果与公司经营结果相匹配，真正体现个人对公司的价值。

第三，平台公司可推行灵活的中长期激励方式。对于平台公司来说，其业务既有公益类业务，也有市场类业务。对于市场类业务和商业一类企业，平台公司可以运用超额利润分享、项目跟投等方式依法合规建立中长期激励模式。

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建立市场化竞争淘汰机制是保障

在“管委会+公司”改革中，竞争淘汰机制是保障。无论是管委会还是下属平台公司，都应该引入内部竞争和淘汰机制，真正保障市场化选人用人机制、激励约束机制的顺畅运行。

竞争淘汰机制将外部压力传递到单位之中，从而实现对干部职工队伍的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

人才测评体系和行为评价体系是竞争淘汰机制的支撑。管委会、平台公司要逐步推动人才管理的精细化，根据自身单位的特点引入或开发适合的人才测评工具，并建立自身完善的人才行为评价体系，通过基于素质模型的人才测评，对现有人才胜任度进行精确测量和深度评估，解决“现有的员工是否胜任他们的岗位”的问题。

无论是竞聘上岗还是末位淘汰，管委会和平台公司都应该建立完善的人才退出制度，包括轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度等，要细化员工退出的具体情形，如考核不合格、调岗退出、违法违纪、患病负伤、正常退休、正常离职、非正常离职等，并按照相关法律法规要求办理员工退出手续。