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国企还有国企的样子吗?

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真能!真敢!

文丨华商韬略 陈斯文

2021年4月19日,华为的北京展厅迎来了一批特殊客人。

这是一群中年人,大部分穿着藏蓝色夹克。参观时,一多半人把手放在身前,右手握住左手腕。一眼望去,以为来到了《人民的名义》拍摄现场。

虽然看上去“厅里厅气”,但客人们的状态却很谦卑。

在展板前,一位头发花白的同志,似乎对华为的数字化供应链很感兴趣,仔细听完介绍后,又拉住讲解的小伙子,足足请教了十分钟。

正统的打扮举止,“小学生式”的求教,在反差背后,客人们还有一个共同身份:21家央企、9家地方国企的一把手和高管。

【这届国企真能学】

几十位国企老总的华为之旅,幕后有个总推手:国务院国资委。

在老总们“去华为,当学员”的一个月前,《学习时报》刊登了一篇文章,操刀撰文的作者名叫郝鹏,他还有个身份:国资委主任。

文章里提到的要点不少,最显眼的一句是:

“做强做优做大国有资本和国有企业的标志性成果,就是建成一批世界一流企业。”

要建成“世界一流企业”,找到标杆,学习标杆的案例和经验,显然是第一步。

向标杆学习,国有企业其实早有传统。

早在1972年,十二位客人就曾造访日本。他们都是中国汽车工业的重量级人物,有一汽、南汽、北汽、重汽的厂长,也有中汽贸易总公司、技术进出口总公司的经理,批示的是周总理,带队领导则是一机部汽车工业管理局局长。

考察团的造访对象,正是当时汽车行业的标杆:丰田。


▲来源:丰田中国

时过境迁,新一代央企远迈当年的老汽车厂,华为也跨越了丰田,成为世界一流科技企业的典范。对标这个中国最拿得出手的企业标杆,正是“央企组团学华为”的由来。

不过,无论是《学习时报》的文章,还是华为展厅里不肯罢休的好奇老总,都只是这届国企的学习缩影。

2020年8月20日,一位中国宝武钢铁集团的中层干部,在微信朋友圈里发了一张写着“马太效应”的图片。

在重组了太钢集团后,中国宝武的钢铁产能超过了一亿吨,跻身全球最大钢铁生产商。“亿吨宝武,强者愈强”的局面,既是钢铁行业供给侧改革的需要,也是公司为自己谋划的蓝图。

但在一次会议上,中国宝武的董事长陈德荣却自问了一个问题:“我们追求亿吨宝武有什么价值?”

沉浸在“马太效应”里的高管们,给出了一串雄心勃勃的答案:比如更专业的分工、更高的效率,比如在和上游铁矿石厂商博弈时,更强的话语权。

陈德荣摆出了一个事实:靠兼并重组带来的营收,中国宝武在世界500强榜单上排名第111位,比2016年提高了164位。但如果以利润重新排序,中国宝武,只排在212位。

差距背后,是许多待解决的管理难题。这让宝武的高管们从梦想回到了现实,也带来了一项“全面对标找差,创建世界一流”的学习行动。

在宝武学习的名单中,不仅有韩国浦项、日本制铁这些国外巨头,也有沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团这样的本土专家,甚至还包括万华化学这样的业外标杆。所有的学习只有一个指向:解决现实问题,变“老大”为“强大”。

2019年,中国华能拿到了一张课程表。

它的经营管理课,参考教材是美国通用电气;它的科研课程,对标了贝尔实验室;它的组织体系,瞄准了华为;供应链管理的标杆是沃尔玛;而它数字化的老师,则选择了董事长舒印彪的老单位:国家电网。

19家新对标企业,把复兴门内大街6号的华能大厦变成了一所大学校。而9公里之外的中国中车,它的管理者们,则需要在2020年面对一份“自我检讨书”。

在这份《中车与世界一流企业对标研究综合报告》里,中车所有的短板和弱项,都变成了白纸黑字——差距之处,也正是此后的工作重点的指引。

这些发生在宝武、华能、中车身上的变化,都起始于2020年。

这一年,是中国国企改革三年行动的起始年。在这个大背景下,学习,被定义成国有企业提升竞争力的关键。

于是,在国资委下发《关于开展对标世界一流管理提升行动通知》的两个月后,97家中央企业中,有73家开始了动员部署,34个省与自治区国资委,整齐划一地出台了文件。

学习与对标这两个词,带来一套全新的视角,也是整场改革的支持和引领。

【这届国企真敢改】

到了齐齐哈尔的中国一中,市场化改革的含义,一下子具体了起来。

在富拉尔基的厂区里,曾经流传着两句顺口溜,一句叫作“生是一重人,死是一重鬼”,另一句叫作“溜溜达达,两千七八”。

这两句顺口溜都不难懂,但背后的含义却很心酸。一层是“捧上就不会砸”的国企铁饭碗,另一层是“干好干坏一个样”的大锅饭。前者让企业丧失了活力,后者剥夺了职工对生活可能性的更多想象。

想要改变这种状况,要么靠自上而下的改革意识,要么靠自发的痛定思痛。从2020年开始,它还增添了“三年行动”的强劲推力。

在2020年9月,一重把自己的总部管理部门从13个压到了10个,编制从110人压到了86人。那些管理者则被顶在了墙角——在三年任期里,完不成60%目标收入、70%目标利润的管理者,将会获得一个下课的体面说法:“退长还员”。

解决“磨洋工”、“大锅饭”的关键,既在于不讲情面的“退长还员”,更在于“如何给能跑的车加满油”。

自2020年之后,一重来了一场薪资结构大调整。营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能这五类人员,开始获得了分配上的倾斜。

在一重职工的东北口音中,“多挣俩钱儿”一直是个愿望,但在旧格局中,它也只能是个愿望。当调整方案开始执行时,市场化改革的威力,让愿望变成了触手可及。

高管的收入,最高和最低差距可以超过3.5倍;靠着基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”的薪酬体系,研发人员最高可以拿到百万以上的年薪;而那些“最能卖”的营销人员,薪酬自此上不封顶。

一重的改革,很快就收到了对应的效果,在改革的同年,它的营业收入就同比增长了45.8%,净利润则同比增长了86.77%。在它交出的最新一张季报中,营收收获了15.62%的同比增长。

如果说一重的转型,是在战术层面顺应市场化机制,那么在中国华能,市场化改革的含义,则更多停留在战略层面的思考。

2019年,从国家电网调来的董事长舒印彪,看着华能的一摊业务,打算好好“折腾”一番。

2002年电改后,中国华能曾经长期位居五大发电集团之首。但面子之下,却有个让人坐不住的里子:华能的新能源装机容量占比只有33.18%,在五大集团里倒数第二,其中大部分还是水电的老底子。

相比之下,全球最大光伏运营商国电投,其清洁能源占比已超过50%。国家能源集团虽在五大集团里排名垫底,却稳居全球风电运营商之首。

眼看同行们在新能源领域“风光无限”,华能却只能“水深火热”,对着高管团队,舒印彪撂下了一句话:

“所有人都知道我快到退休年龄了,是顺利混过这三年,还是把这三年当成五年、十年来干?我选择后者!”

作为当年特高压工程的深度参与者,舒印彪的手笔自然从大处着眼。他对华能的改革,可以总结成两个字:布局。

2019年5月,华能抛出了一项“1600亿计划”,声称将与江苏省政府合作,打造千万千瓦级海上风电项目。紧随其后的,是华能与甘肃、内蒙古、西藏、吉林一串省份的签约合作。

在这个过程中,每逢一省,舒印彪总是会亲自拜访各省领导。这其中的道理也很简单:在国内的体制机制下,他央企副部级干部的身份,可以帮助华能获得更有利的对话基础。

华能在华东、西北、东北的三线出击,其实并不难理解:在风电、光伏平价时代的趋势下,它要通过抢跑式的转型,尽快成为新能源领域的专业巨头。


▲来源:中国华能

从另一个侧面上观察,这种布局则是央企对市场化机制的顺应——没有哪个能源行业的企业,会对新能源领域的进取熟视无睹。

在一系列的国企改革中,社会化职能的剥离,是最特殊,也最艰难的一类。

中国石油大庆油田、中国石化胜利油田、东风汽车十堰基地、河北开滦集团古冶矿区、陕西有色金堆城钼业矿区……在中国,有很多这样的地方。它们是企业,但却像个小城镇,从独立供电供水,到职工洗浴理发,所有的公共服务一应俱全。

长期的“企社”合一,让这些分支公司成为国有企业中最庞杂的形态。企业的效率、负担和财务报表的规范程度,都因此变成了“跑不快、解不开、理不清”的一团乱麻。

但在砍掉了所有的社会化功能后,那些“企社”合一的公司自此荡然无存,行政体系和居民被划拨给地方,那些曾经承载了无数“厂矿子弟”青春的岁月,自此成为了回忆。

从打破大锅饭的一重,到战略市场化的华能;从因供给侧改革而来的中国宝武,到剥离社会化职能的油田和矿区;从为避免同质竞争而合并的中建材与中材,到为互补短板而重组的中电投和国家核电……

以及更多合并、重组、转型、聚焦主业的国有企业。

国资委显示:2016年至2021年底,中央企业共“压减”法人户数1.9万余户,占总户数的38.3%,且均将管理层级砍到5级以内;“两非”(非主业、非优势)、“两资”(低效资产、无效资产)清退主体任务基本完成,全国纳入名单的“僵尸企业”处置率超过95%,重点亏损子企业三年减亏83.8%。

到2022年6月初,1.29万户中央企业子企业、2.63万户地方国有企业子企业均已设立董事会,实现外部董事占多数的比例分别达到99.6%、96.7%。

它们的改变,无论主动与否,速度快慢、力度大小,有一个方向却明确地一致。

在国资委的官方文件中,它被这样表达:“建设世界一流企业,目的就是更好发挥国有经济战略支撑作用,聚焦战略安全、产业引领、国计民生,公共服务等功能”。

但在简单的民间语境中,目的只有一句:新时代,需要国企更能打,更能担

【这届国企真能打】

2020年1月23日,中国建筑三局集团有限公司的党委副书记陈卫国接到了通知:武汉市决定在蔡甸知音湖畔,由中建三局作为总牵头单位,修建一座容纳1000张床位的火神山医院。

中建三局身为扎根武汉的央企子公司,饮长江水,食荆楚粮,逢此大考,困难再大也要挺身而出。除了中建三局,整个相关央企也都开启了紧急总动员。

一场真正的央企大会师,开始了。

中国中铁用23个小时完成了医学技术楼主体钢桁架的现场拼装;中国铁建拿下了ICU病房施工任务;国药集团解决了医院的安全和环保技术;中国宝武送来了通风管道所需的热镀锌钢板、中国五矿送来了12mm螺纹钢、三峡集团运来了4500平米土工膜……

历时10天,火神山医院从设计到建成的全部工作大功告成。在现场虽然只有7000施工者,但站在他们背后的,却是二十八家央企。



火神山与雷神山的胜利,只是中国诸多重大工程中的危情一刻。在这之前,不少人把国企看成无所作为的代表。但翻翻近两年的大事就知道,它们从不曾缺席任何一场超级工程和关键突破。

2020年9月16日,在山东济南,一款商业化柴油机的发布,惊动了全世界。

内燃机热效率的提升,是世界公认的技术难题,在2020年之前,柴油机的平均热效率是46%,每一个0.1%的提升,都是一次向极限的接近。但这款中国制造的柴油机,成为了全球首款达到50%热效率的柴油机。这个突破,如同人类历史上首次百米跑进10秒。站在它背后的,是潍柴动力。



2021年4月29日,长征五号B运载火箭,将中国空间站工程首个航天器——天和核心舱送入太空,中国空间站工程在规模建造的大幕由此拉开。在它的背后,是中国航天科技集团。



2021年6月18日,塔里木油田找到了一个10亿吨级的新储量区,这是近10年来,塔里木油田盆地石油勘探的最大发现,在它的背后,是中国石油。



2021年6月28日,全球单机容量最大的百万千瓦水轮发电机组,在世界第二大水电站——金沙江白鹤滩水电站成功投产。在它的背后,是中国三峡集团、国家电网、哈电集团、中国电建和中国能建。



2021年6月30日,连接北京和新疆的京新高速公路全线建成通车,这是继连霍告诉之后第二条全天候进出新疆的公路动脉,它的通车,让北京和乌鲁木齐之间的公路里程缩短1300多公里。在它的背后,中交集团、中国中铁、中国铁建和中建集团成为了建设者。



2021年11月13日,全长14.7公里的湄洲湾跨海大桥成功合龙,福厦高铁的关键节点因此打通。凭借国内首座跨海高铁矮塔斜拉桥,“乘坐高铁看海”的愿望即将实现,在它的背后,藏着中国铁建的身影。


▲来源:中国铁建

2021年12月3日,连接昆明和万象、全长1035公里,采用中国标准的中老铁路全线开通运营。它的全线勘察、全线电气化施工、全线铺轨和关键性工程背后,是中国中铁。


▲来源:中国中铁

央企在国内超级工程上的“绝不缺席”,在许多时候多少包含了社会责任、资本属性的政治因素,但在它们在海外的表现,却更像是纯粹的产业崛起。

两车重组之后,中国中车集团在2019年的销售收入,就超过了庞巴迪、阿尔斯通、西门子、通用电气轨道交通业务收入的总和;它的产品已经在一百多个国家服务,实现了发达国家的全覆盖。

由中国中化和中国化工重组而来的新中化,资产总额和营业收入双双突破万亿,是全球规模最大的综合性化工企业。

由中船工业和中船重工合并组建的中国船舶,2021年企业造船完工量、新接订单量、手持订单量等造船行业三大指标占全球总量均超过20%,均居全球第一。

中远和中海合并的中国远洋海运,集装箱运力跃居世界第三,实现综合船队、散货运输、油气运输、杂货特种运输、码头运营及船员管理六个世界第一。

文一教授在《伟大的中国工业革命》一书中写道:市场是个昂贵的公共品。这句话的另一层含义,当然是巨大市场的来之不易。但它还有常常被忽视的另一面:

当一个巨大市场被善用时,可以哺育出何等规模的企业。

从“巨大”到“强大”,国企给出了自己的成绩单:2022年一季度,中央企业累计实现营业收入9万亿元,同比增长15.4%;累计实现净利润4723.3亿元,同比增长13.7%。

如果把经济下行的背景因素考虑在内,那么这份成绩单,无疑更增一分成色。

【这届国企真能担】

在西藏拉萨与青海之间,每天都有一批大型槽车穿越生命禁区可可西里和海拔5000多米的唐古拉山。

日复一日穿越的成果,是每天20万立方米天然气,得以从青海的气田送往拉萨,保障着城区居民的用气需求。


▲来源:中国石油

以如此的运输方式,对应1.5元每立方米的售价(年用气量1500立方米以内),这显然是一笔难做又赔本的生意,但这门生意,中石油一做就是十一年。

这究竟是为什么?有两个小故事,或许可以告诉我们答案。

第一个故事,发生在2016年。当宁高宁受命接任中化集团董事长的时候,这家化工央企的五大板块中,最赚钱的是地产和金融业务。

正因为如此,有人向他提了个建议——与其这样,不如少搞点化工,多投入点地产。

宁高宁的回答是:“这不是我们的定位,不是我们的追求。”

中化的定位与追求是什么?宁高宁没有讲。但中化在产业链中位居下游,侧重精细化工,是国内最大的农业投入品企业。它旗下的中化化肥,是中国最大的化肥生产商与进口商,旗下的中国种子集团,是国家级的种子企业;在它的农药业务中,“沈阳院”和“浙江院”两大国家级研发平台,在业内无人不知。

在这个国家,如果没有化肥和农药,三分之一的中国人吃不饱饭,如果没有饲料添加剂,三分之一的中国人基本吃不上肉蛋奶。

这大概就是宁高宁所说的定位与追求。

2021年5月,中化集团与中国化工重组为新的中化集团,成为资产过万亿元、员工超20万人的“产业巨轮”,宁高宁继续出任集团董事长,进一步增强着中央企业在种源、化工等领域的核心竞争力,并完成了对农业种业板块整合。

第二个故事,发生在更久之前的1998年。

那是北京苏源锦江酒店的会议厅,正在召开第一次全国农村电网改造工作会议。会议的一个议题,是农村和城市居民用电,要不要同网同价。

当年的中国电网体制,城市和农村是两张网。电卖到农村,术语叫“趸售”,但农村电网的基础设施落后,线损太高,要把电送到农村,要顶住巨大的跑冒滴漏,也就需要在大电网电价的基础上再加价。

会上,电力部门的干部讲了一些理由,认为同价不可能做到。

争论之下,言之凿凿,时任国家计委副秘书长的张国宝同志越听越冒火,甩下了一句狠话:

“你有千条理由,我只有一条理由,为什么农村人要比城里人支付更高的电价?!”

在那之后,无论城乡与西东,每一个中国人,都用上了同价、低价、易得的电。在2015年,大凉山上架起了电线杆,中国消灭了最后一块无电地区,也告别了最后一批无电人口。

这样的故事,流淌在习以为常的自来水中,搭载在通往每村每户的公路上,甚至随着5G信号传到草原、荒漠和珠峰之上。

今天的中国舟车辏集,人烟浩穰。它的高铁遍通神州,货轮直抵四洋。它可以把20多吨的核心舱送上太空,也可以贡献世界最大的钢铁产能。它可以在十天建起一座千床医院,也可以把通讯基站建到你想象得到的任何地方。

在这背后,是无数在崇山峻岭中默默无闻的架线工人,是无数精进技艺、可以“在芝麻上雕花”的大国工匠,是无数十年如一日栖身实验室的研发人员,是无数在北非的沙尘、南海的波涛中坚守的工程师。

他们的故事,没有多少人知道。他们也没有机会像宁高宁那样,去裁定什么是国有企业的定位和追求。

不过,这并不重要。

很多事,只有国企愿意去做;很多事,也只有国企能够有力量去做。

无论是在前所未有的全球化竞争中,还是在疫情这样的公共卫生事件里。无论是服务国家重大战略,服务地方经济社会发展,还是服务民众日益增长的美好生活需要。中国的国有企业和它们背后的国有资本体系,始终是这个国家的最有力的支撑。

——END——

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