攀登者：松下幸之助的经营哲学

在日本的企业界，松下电器的创始人松下幸之助被称为“经营之神”。在60余年漫长的经营生涯中，松下幸之助创造了巨大奇迹：创业之初只有3个人的小作坊，在他的带领下变成一家跨国性企业，在全世界设有300多家公司，员工总数超过25万人。

1994年，松下电器的年营业额相当于美国微软、麦当劳与福特三大集团年营业额总和的一倍以上，至今松下电器仍是世界上最大的电器生产制造及销售企业之一。

无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多。松下幸之助不仅创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。尽管他本人已经去世三十多年，但他的经营哲学依旧影响深远。

稻盛和夫在松下幸之助经营哲学的启发下，开创了著名的“京瓷哲学”，并在经营上取得了巨大的成功；海尔集团一直以松下电器为学习的榜样，张瑞敏建立了以人为本的“海尔管理哲学”；华为的任正非在2001年考察松下电器后，写下了《北国之春》一文，将松下幸之助的经营思想写进《华为基本法》，奠定了华为文化的根基。

可以说，松下幸之助和松下电器，是中国一代企业家的管理启蒙者。

在松下幸之助的经营生涯中，也曾不断遭遇各种困境和重大危机，但在松下幸之助的带领下，松下电器一次次成功摆脱了危机。稻盛和夫一生以松下幸之助为榜样，他说：“在经营最为迷茫和无助的时候，是松下先生的智慧启迪了我，松下先生就像是黑暗中的一盏明灯，照亮我前进的方向……”

疫情当下，不少企业正在历经困境，重读松下幸之助的经营之道，或许对于企业的发展有所帮助。华董汇秘书长郑义林撰写的《攀登者：松下幸之助的经营哲学》（机械工作出版社出版）一书，通过对松下先生的经营哲学、人生哲学和用人哲学的探究，系统阐述了松下幸之助的经营之道。

我们摘取了部分章节，希望诸位能从中获取“企业经营的成功心法”，还能为自己的精神世界找到归宿。

1、经营哲学

1、何谓“自来水经营哲学”？

“自来水经营哲学”是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于“自来水经营哲学”的起源，我们来看一则故事：

有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。

这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。

由此他开始思考，经营者的使命是什么？那就是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给。这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。通过物质的丰富，人们的精神变得富足，使人们幸福，给世界带来和平。

虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为“自来水经营哲学”，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作“自来水经营哲学”或“自来水哲学”。

我们给它下一个定义：所谓“自来水经营哲学”，指“使产品像自来水一样充足而廉价”是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。

经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。

也许有人会说，“卓越的产品”这个概念与“廉价”“大量”的概念是相互矛盾的。想要生产“卓越的产品”，就要费功夫，成本也会变高，要“廉价”“大量”地生产是非常具有难度的。

但为了把不可能变成可能，科学家、技术人员、经营者拼命地研究，以至于我们今天能看到为生产“大量物美价廉的产品”而带来技术革新。

松下幸之助一生都在实践着“自来水经营哲学”。

当市场上的自行车电池灯普遍存在寿命太短、性价比低的情况下，松下幸之助带领技术人员对电池车灯进行改良。

经历了6个月的反复尝试后，一款可以持续照明30～50个小时的炮弹型电池车灯诞生。这是划时代的产品，售价比传统的蜡烛灯还要便宜。

当市场上的熨斗在全国的年销量不足10万个，并且价格很高，普通家庭使用不起的时候，松下电器设立电热部，计划生产熨斗，初心是希望将这种方便实用的产品以更便宜的价格提供给更多的消费者。

既要把熨斗的价格降下来，同时还不能牺牲品质。相反，还要把产品设计与性能提升一个层级，这是莫大的挑战。

但松下幸之助坚持要实现这一目标，他的办法是批量大规模生产。但销量如果上不去的话，将给公司带来巨大的风险。最终结果如何？

松下电器的开发制造人员仅仅用了3个月时间，就开发出新产品，销售价格比原来降低一半，这种新型的熨斗被冠以“超好”商标，深受消费者喜爱，市场销售远远超出预期。

当市场上的收音机故障频发、品质差的时候，松下幸之助在公司完全没有专业知识和技术积累的情况下，下定决心，自主开发新型收音机，并指示研发部立即着手。

经过研发部夜以继日的艰苦努力，松下电器终于在3个月后开发出接近理想状态的收音机。恰好当时日本广播协会正在募集收音机的最佳方案，松下电器的收音机试着应征，竟然获得了一等奖。

松下电器由此成功开发出故障少、品质优、深得用户喜爱的收音机，松下收音机的名声逐渐响彻全日本。

松下幸之助总结说：“但凡做事，先不要考虑事情的难度，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，事情就能做成。”

可以说，松下电器的成功，是不断通过技术突破，然后大量生产物美价廉产品的“自来水经营哲学”的实践成果。

2、影响世界的经营法则

受松下先生“自来水经营哲学”的影响，优衣库创始人、日本迅销集团董事长柳井正，将旗下服饰品牌优衣库打造成“物美价廉”的代名词。

“衣服卖得最好的店应该是什么样子？”从开设第一家优衣库专卖店开始，柳井正就没有停止过思考这个问题。

区别于流行时装和个性很强的服装，柳井正将优衣库的产品定位于穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活装，志在满足大多数消费者的需求。

于是，优衣库的目标定位是无年龄差异、无性别差异、无身份地位差异的市场。

优衣库的商业逻辑是成本最低，目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服。

优衣库每年推出的服装只有1000种款式，而其他同等规模的服装品牌则远超过这个数字，甚至有过万个款式。

这种单品量大的产品策略让优衣库成为一台高效运转的爆款制造机，优衣库的爆款产品销量常常可以达到上亿件，这也能确保其价格优势。

柳井正的商业哲学很朴素，就是要打破“便宜没好货”的魔咒，真正做到“物美价廉”，这也成为优衣库的“高远目标”。

为实现这一目标，柳井正提出了三个“极致追求”。

一是成本控制的极致追求。

优衣库选择让大部分商品走基础款设计路线，并力求将高品质、大众化价格理念融入基础款。优衣库的在售产品中基础款常年保持在1000种左右，远低于同行业平均水平，这大大降低了原材料采购成本和库存成本，且不受每年最新风格和潮流所影响。

二是运营效率的极致追求。

优衣库采用自有品牌专业零售商模式，从原材料采购、设计研发、生产、销售，全供应链压缩流程，提升效率，拥有行业内一流的快速反应能力。

三是对品质的极致追求。

除了全流程严格质量管控外，优衣库提出三个月无理由退换货政策，从顾客的退换货中，优衣库搜集了大量的客户反馈和产品的意见，让“挑剔”成为优衣库所追求的产品精神。

柳井正提出他的经营者使命，即“为使人们幸福而存在”，这与松下幸之助所倡导的“消除贫困、使物质丰富和精神富足、建立幸福家园”的观点是一脉相承的。

在中国，海尔的张瑞敏，一直以松下电器作为学习的榜样，把产品的质量当作企业的生命；小米今天的成功，最重要的原因也是其把“物美价廉”做到了极致。

“自来水经营哲学”是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。直到今天，“自来水经营哲学”仍然在世界范围内发挥着极大的作用，造就一批又一批卓越的经营者。

2、人生哲学

1、何谓“素直之心”？

“素直之心”是松下幸之助经营哲学的核心思想之一，他从经营之初就深感“素直之心”思想的重要性并反复强调。何谓“素直之心”呢？

所谓“素直之心”，即不被任何外力束缚，能拨云见日看清事物本质的一颗心。正是因为心怀这颗素直之心，我们才拥有认清事实真相的能力。所以，素直之心也是一颗能抓住真理、顺应发展之心。

若人人心怀素直之心，就能对世间万物做出适时适当的判断，明辨是非黑白与正邪善恶，明白哪些事情可以做，哪些事情绝不可以碰，哪些事情又需要我们有自觉完成的觉悟。

总而言之，这颗素直之心会使你强大、正直、智慧。拥有智慧会使你变得贤明，而这份贤明达到一定高度的话，你便会拥有智者般的睿智头脑。在判断事物时，你能头脑清晰；在执行具体工作时，你能拥有更强大的行动力。

素直之心，正如水一样的心，即强烈追求事物本来真相的心。关于水，松下幸之助提出他非常深刻的理解，谓之“水五则”。

一则，自身流动、驱动他物者，水也。解释为水自己活动，并能推动他人行动。

二则，惯于主动开拓道路、探寻方向者，水也。意思为水永不停歇，并自寻出路。

三则，自身洁净、涤清浊垢、量大兼容清浊者，水也。即水以自我的清澄洗涤他者的污浊，具有容清纳浊之宽大度量。

四则，遇强则刚，遇障碍物则激发百倍力量者，水也。水在遭遇障碍时，能以柔克刚，发挥强大的内驱力。

五则，水以汪汪之势，填满大海，以蒙蒙之态化成蒸汽，可为云，可成雪，可作雾，可凝结成晶莹剔透的冰镜，千变万化却不失本性。

可以说，松下幸之助的“水五则”，完美地诠释了素直之心的内涵。素直之心，是宽容无私之心，是广泛接受他人意见之心，是守住本分之心，是静中有动、动中有静的律动之心，是洞悉真相、追求真理之心。

2、素直之心的养成法则

素直之心的养成，是一个不断学习、反复实践、探究本质、尊重规律的过程。

1）强烈的意念

素直之心的养成，首先要有强烈的意念。

我们在培养自己的素直之心前，首先需要有一种强烈的意念：“一定要拥有一颗素直之心，那是一件很棒的事。”有了这样的意念和期望，我们离素直之心就更进一步了。

素直之心的养成之路，可以当作是一生的修习。第一步，是思考如何进入初级阶段。

松下幸之助将这一步与下围棋的过程相类比。在围棋界，下棋次数达到一万盘，那此人基本就能达到围棋的初级水平。

松下幸之助说：“想进入素直之心的初级阶段，也应该在心里提醒自己一万次。比如你每天告诫自己一次，如此坚持30年，就能进入修习的初级阶段，之后才开始进入三四段的水平。”

当然悟性高的人可能时间会更短，比如20年或10年就可以达到初级阶段。然而，我们要有坚持把一件事做30年的强烈意念，任何事情不历经30年的洗礼，往往见不到真正的价值和成果。

当你每天都下棋，尽管棋艺水平不高，依然能体会其中的乐趣；工作也是一样，能享受工作的乐趣也是一种生命的价值。

素直之心的养成，也许需要30年或更长的时间才能结出丰硕的果实，这也是人生的意义和价值所在。

2）学会倾听

素直之心的养成，要学会倾听。

松下幸之助说：“要虚心倾听一切建议，因为人无完人，素直之心是无论对谁、无论对什么事都能虚心倾听之心。”

松下幸之助常常讲述关于日本战国时代武将黑田长政每月召开“异议会”的故事。异议会每月都会召开，参会人员包括黑田长政本人、家老、思虑周全且可与之商量者、忠心为主者等共六七人，形式有点像现在的私董会。

开会前，黑田长政会提前跟大家约定“不生气”，即参会者今天无论说什么都不应该介意，也不要反驳，更不能当场发脾气。大家可以畅所欲言，不要有任何顾忌。

于是，参会者举手承诺遵守约定，然后开始就某一特定主题或近期发生的事发表意见。

这期间，那些平时难以开口明讲的，参会者会在异议会上光明正大地指出，比如公开讨论黑田长政用人不当的地方，以及在治理领地方面的失误等，期间当黑田长政显露出不悦或难堪的表情时，参会者就会反问道：“您是怎么回事呢，看起来好像生气了。”

顿时，黑田长政赶紧调整自己的心态，连忙回答道：“没有，没有，我一生也不生气，大家提得对。”然后面色逐渐恢复平静，据说历史上黑田长政的异议会就是这样办下去的。

异议会让黑田长政纠正了许多错误，避免因个人决策失误而误国。

黑田长政设立“不生气”规则，可谓用心良苦，他拥有一颗宽容谦虚之心，倾听一切建议或是批评，也赢得许多下属的拥护和爱戴。

异议会益处良多，以至于黑田长政在临终遗嘱中写道：“今后也要像我现在这样，每月召开一次异议会。”

松下幸之助说，生而为人并不完美，作为一个独立个体的人，一定要有一颗谦虚的心，深刻认知到自己并不完美，因而需要时刻保持谦虚的心态，倾听来自外部的声音。

这样持之以恒，才能培养一颗素直之心。

3）终身学习

素直之心的养成，要保持终身学习。

“我们懂得学问没尽头，学会终身学习，才没辜负一番造就；我们懂得学习的理由，活出生命的光彩，才无愧于春秋……”这是《大学问》里的歌词，这首歌的曲子是Beyond的《光辉岁月》，由香港词人林夕重新填词而成。

2016年汕头大学毕业典礼上，万名学生现场合唱这首“青春之歌”，很多同学红了眼眶、湿了脸庞，思考学习、做人、做事和人生的关系。

歌词之所以打动人，是因为它直指人的本心，探索求知，终身学习的本心。所谓素直之心，也是一颗终身学习、虚心求教的心。

如果我们能够积极度过此生，多学习、多体验，那么长此以往我们的知识和经验就会与日俱增，个人和社会也会不断进步、不断发展。

在我们日常生活中，每天都会与人进行交流。如果只是泛泛而谈，必定收获甚少；如果我们能够秉持学习的态度进行交谈，也许就能够在不经意间得到意想不到的收获。

作为企业经营者，更应该以虚心的学习态度，与员工、客户、供应商交流，了解更多的市场信息，洞察需求，提升经营的有效性。

学习这件事，从来都不是只能在学校完成的。是否能在有限的人生中学到无限的知识，取决于我们是否拥有一颗虚心学习的心。

无论你处于什么样的年龄阶段，也无论你取得多大的成就，人人都应培养虚心学习之心。

虚心学习之心来源于素直之心。之所以这么讲，是因为素直之心如白纸一张，能够吸引、接纳一切。我们在这张白纸上可以任意书写绘画，画面永远填充不完。

心怀素直之心，就能以谦虚的态度看待任何人、任何事物，并从中吸收知识与经验。

比如，从与人日常的交谈中获得一些启示，从四季的变化、路旁的小花小草中得到一些感悟与启发。

松下幸之助倡导我们常问“为什么”，不懂的事物中蕴藏着人世间的真理。正所谓：“用心看，则世间万物皆为我师。”

4）自省和反思

素直之心的养成，需要不断自省和反思。

世间有很多事情，只有通过实际体验才能真正抓住其本质并理解它，所谓“百闻百见不如实际体验”，说的就是这个道理。

人们尊重前辈和年长者的一个重要原因，是因为他们在历经漫长生活中所积累的各种经验及智慧，这种时间积淀下来的见识和判断力，是经验尚浅者所不具备的。

当然，年龄增长并不一定代表着经验和智慧必然增加，有些人活了一把岁数了但依然没有积累下与其年龄相符的见识和经验，只是徒增华发罢了。

经历过顶峰的辉煌或谷底的失意，这是非常宝贵的经历，人可以从中学到很多东西。但这并不意味着积累经验只能通过人生的大起大落来实现，人们完全可以从平淡无奇的日常生活和工作中去不断反思、总结来积累经验，提升人生阅历。

事情顺利、事业成功，固然值得庆祝，但更重要的是总结为什么顺利？是否还有进步的空间？下次还能如此顺利吗？这是“居安思危”的智慧。

事业遭遇挫折，生活不顺时，更是自省和反思的最好机会，可以收获更多宝贵的经验。我们要培养素直之心，做个有心人，经常复盘工作和生活中的小成功或小失败，哪怕是看似平淡无奇的日常，也能积淀下丰富的人生经验，这些经验将成为人生的能量。

5）彼此支持

素直之心的养成，离不开团队成员间的彼此支持和帮助。

要培养一颗素直之心，一个人单独行动，时常会忘记自己的初衷或是惰于实践。人总会有纵容自己的一面，如果没有同伴或团队监督，决心很容易渐渐被淡忘，轻易放弃。

因而，以团体为单位，共同培养素直之心是非常巧妙的一种方式。松下幸之助建议交一个“素直之心之友”或者建立一个“素直之心实践小组”。

有了“素直小组”，就可以共同设立目标，培养素直之心。成员之间可以互相帮助，分享心得体会，并对彼此进行监督或提供建议。

大家都是“素直培养成员”，也就能够利用一切机会，相互启发思考、切磋钻研、共同实践。

如果放到企业经营中，经营者还可以在企业内部形成一种学习和培养素直之心的文化，这或许可以成为企业文化的重要组成部分。

6）亲近自然

素直之心的养成，需要亲近自然，理解自然。

要想养成一颗素直之心，其中一个关键的实践环节就是亲近大自然，体会大自然的各种姿态。

大自然既没有私心，也不会故步自封。大自然里的事物都没有掩饰，完全以素直淳朴的姿态运行着。

因此，将我们的身心放到大自然之中，安静地观察自然的姿态、动向，你就能切身地感受到素直之心，理解素直之心，就能发自内心地培养一颗素直之心。

比如，细心观察在大自然中玩耍的鸟兽，看小鸟在天空中自由地飞翔，鱼儿在池塘里悠闲地追逐嬉戏，你也能从中得到培养素直之心的启发。

当然不限于动物，从大海、河流、山川、草原，抑或是四季更替、星辰斗转，我们都能通过细心观察获得启发。自然界的纯真姿态没有私心、没有束缚，只有变化与进化。

接触大自然的方方面面，就能培养一颗自由的、素直的心。就连一枝花都是毫无私心地、自然而然地、率性地绽放着。

看到绽放的花朵，自然有人什么都感受不到，然而，内心强烈渴望能有一颗素直之心的人，对生命充满热情的人，或许可以从中发现一些伟大的启示吧。

接触大自然，到远离人烟的深山里亲近自然固然重要，但其实从我们身边最微小的事物中，认真欣赏一草一木，一花一世界，活在当下，你也能有所体会和收获。

素直之心的养成，是一个不断学习、反复实践、探究本质、尊重规律的过程。松下幸之助终其一生，都在修炼一颗素直之心，他说：

“要成为一个有素直之心的人，先要存有一颗素直之心的强烈愿望，要乐于听取他人的意见，自身也要不断地努力和精进，渐渐地，就能领会拥有素直之心的境界了。”

3、用人哲学

1、造物先造人

松下幸之助不仅是一位成功的企业家，还是一位教育家。在松下电器不断发展壮大的过程中，基于对人才的不断培育和对学校教育不足之处的认识，松下幸之助总结出一些行之有效的企业教育方法。

“造物先造人”是松下幸之助提出的影响深远的经营哲学和用人理念。松下电器从一个街边小作坊发展成为世界级的跨国企业集团，能够屹立百年而不倒，这与松下幸之助重视人才培育的用人哲学是分不开的。

1956年，松下幸之助在一次人事干部研讨会上讲道：“如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要这样回答，松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。”松下幸之助不断教导人事部门的主管及各部门负责人：“不管多忙，人才培育绝对优先。”

当松下电器成长为数千人的大企业集团时，公司开始展开自我研修和集体研修教育。自我研修是指员工自己去发掘问题，设立课题和目标，并有计划地实施。

要想完成目标，员工必须不断学习和自我提升才行。集体研修是员工之间可以通过交流知识，发现自己或他人的不足。通过集体研修，员工之间还能增进了解，有利于建立良好的人际关系。

松下幸之助所倡导的理念是培养人才与生产产品同时进行，甚至前者重于后者。1936年，他在大阪市门真村开办了“松下店员养成所”，并亲任所长（校长）。这所学校按照松下幸之助的设计，从小学毕业生中择优录取学生。在校学习的3年期间，他们每天学习4小时，实习4小时，结业时学完5年中学的教育课程，毕业生可比普通中学生提前2年参加工作。

在20世纪60年代，松下电器投放到研究上的经费，是全球各大企业中数一数二的，这些经费主要用于技术研发和人才培养。20世纪70年代末，松下电器用于研究的费用达到每年450亿日元，研究人员多达4000人。

学徒经历使松下幸之助认识到实践性知识的重要：“我认为，培养人才主要是培养所谓‘临床家’。做事业或做买卖，可以说是活的东西，时时刻刻在变化。能够胜任这种工作的人只懂理论是不行的，还需要通过实践经营去掌握活的工作方法。”

2、每一个企业，都是一所大学

“每一个企业，都是一所大学，经营即教育。”

松下幸之助认为，“企业经营应与教育结合在一起，而最容易培养人才的是人数较少的中小企业，而途径就是通过每天的工作，通过设计一个个的经营目标，不断研发新的产品……因为企业小，经营者的眼睛可以看到每一个角落，也可以和每个职工随时谈话。这样的环境里，不需要进行特别的教育和训练，通过每天的工作，每个职工可以自然而然地成为‘临床家’。”

“老板是最好的老师”，松下幸之助认为，上司在实际工作中对员工进行指导，涉及经营理念、价值观，以及专业技能等各方面，要做到以诚相待，言传身教。

1970年，松下幸之助创办了松下商学院。松下商学院是为松下电器培养销售精英的一年制商业学校，其教育方针和教学内容十分有趣，是一个传播和培育新理念、新思想和新方法的平台。

松下商学院对销售员工的培训从日常生活抓起，在日常生活中灌输给员工企业文化，并用中国传统文化改造学员的价值观、人生观和世界观。商学院融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行严格的教育。

商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”，竭尽全力、身体力行实践商业道德；“亲民”，至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”，为实现尽善尽美的目标努力。商业道德课中，通过教授《大学》《论语》《孟子》《孝经》等经典著作让学生确立“经商之道”在于“德”的思想。

从全球来看，世界500强企业大多数会在内部设立商学院或企业大学，除了定向培养人才外，非常重要的一个目标是打造学习型组织，毕竟学习能力是一个企业保持长青发展的核心。

全球第一所企业大学是美国通用电气公司GE建立的，取名克劳顿管理学院，成立于1956年，目的在于联结和发展GE的今日精英和明日之星。

成立之初的20年，克劳顿管理学院主要是培训产品和流程，让学员理解GE的业务板块及公司如何运作。20世纪90年代后，在新任CEO杰克·韦尔奇的领导下，学院开始设计一系列的领导力课程，由原来的产品业务培训，转型为发现人才、储备人才，将克劳顿从课堂转化为培养领导力的摇篮。并且，韦尔奇坚持每年亲自执教至少40个小时，通过互动教学的方式，宣讲公司理念，培养人才。

克劳顿不仅传播并宣讲着企业大学的核心价值，还敞开大门，接待来自五湖四海的全球客户。每年有超过1000多位客户来到克劳顿学习取经。克劳顿的开放让其成为代表GE文化及领导力的圣地，每年有90%的GE高管来到克劳顿，交流自身经验，分享最佳实践。克劳顿管理学院也被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。

海尔集团企业大学创建于1999年，是海尔培养人才的摇篮，也是海尔人的学习平台和创客加速平台。

海尔首席执行官张瑞敏提出企业办大学，最关键的要素是内涵和软件，张瑞敏所说的“内涵”，主要指企业文化和精神的传承，海尔经过近40年的发展，一代代海尔人踏着时代的节拍，将资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成引领物联网时代的全球生态型企业，这中间无数的奋斗故事，最后凝聚成的东西就叫“企业文化”，它是海尔的“魂”，通过海尔大学的校训“创新、求是、创新”来体现。

“创新、求是、创新”，是一个不断循环、螺旋式上升的过程。每一位学员，都要带着创新的动机来学习，然后提出创新的方案，带着创新的成果去实践。通过海尔大学的学习、互动、研究，员工总结出创新的普遍性规律，以指导实际工作中的应用。最后他再回到海尔大学的创新平台中进入一个阶段的更高水平的循环。

近年来，海尔提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的发展战略，海尔大学相应地为新的发展战略培养人才，促进人人创客战略落地，帮助创业者在获得成功的同时也能输出海尔的创新管理模式。

海尔企业大学实现了对员工、对企业、对社会“三赢”的成果。为员工提供一个持续学习、个人成长、创新交流的平台；为企业沉淀经验与智慧，培养人才并创造价值，并为企业经营竞争力的提升贡献力量；对社会则输出海尔的创新管理模式和成果，树立了物联网时代企业管理的新路标。

无论是松下电器，还是GE、海尔，他们都把企业当作一所大学，将经营当作教育，正如松下先生所说，“企业应像培育大树那样，点点滴滴、兢兢业业地栽培、灌溉，让员工从一粒种子成长为一棵大树，再到一片森林”。

3、尽量满足员工的需求

“尽最大努力满足员工的需求”是松下电器经营的一项原则，是松下幸之助先生对员工的关怀和尊重。

我们在开展一项经营事业的时候，有个问题从不会缺席，那就是人的问题。所谓人的问题，其核心内容各不相同，但归根结底，人的问题不解决，事业就无从谈起。只有将人的问题考虑得周全，尽最大努力满足人的需求，事业才会有所进展，成果也就自然可以期待。

1）艰难时期不裁员、不减薪

1929 年，美国遭遇全面的经济危机，日本经济很快也进入大萧条时期，整个国民经济陷入不景气状态，很多工厂不得不缩小规模甚至关闭，劳资纠纷不断。此时，松下公司刚好新建了厂房，资金非常紧张，销售额减半，库存却达到了极限。松下幸之助先生此时正在病床上，如果不像其他工厂一样减薪裁员，减少生产和开支，恐怕松下公司将和其他工厂一样只能走向倒闭。

公司内部有高管建议，松下电器裁减一半的员工以减少企业压力，寻找出路。但是松下先生却作出了让人意想不到的决定：生产额减半，但不减薪，不裁员，工人只上半天班，其他的时间去销售积压在仓库内的产品。

在艰难时期，如松下电器这样不裁员、不减薪的公司实属少数，这让员工备受鼓舞，拼尽全力去销售库存商品，减少公司压力，结果是不仅库存商品销售一空，产品还出现了 供不应求的局面，松下公司甚至创出了当时最大的销售额。

这种做法不仅让公司得益，在窘境中突围，更让员工视松下为家，上下齐心，热情地投入工作，从而也进一步促进了松下电器后续的发展。

松下电器历经第二次世界大战、多次经济危机，以及金融海啸，但松下幸之助始终认为，恶劣的经济环境是对企业最好的考验，此时企业不应该以此为理由随意裁员或减薪，而是应该号召全体员工与公司同甘共苦、共渡难关。而且，松下幸之助认为，艰难时期是企业练好内功的最好机会。当经济环境好的时候，大家忙着应付各种订单，而当市场环境不好时，反而是公司培养员工学习技术的好机会。

松下先生形容说：“生意就像天气一样，有的时候阳光明媚，有的时候阴雨沉闷，偶尔也会狂风暴雨，在天气不好的时候，我们不要责怪自己运气不好，应该多反思，平日是否为坏天气做好充分准备；遇到恶劣天气也不要慌张，而是沉着应对，大家同心同德，克服艰难，必定迎来阳光……

正是因为松下幸之助这一份乐观精神，工人们没有过多地为经济危机忧虑，担心自己的失业问题，而是感激企业，为企业做出了更大的贡献。这也是每次面临危机之时，松下电器总有新产品推出，总能走出困境的原因。

近几年受疫情影响，企业面临生死考验。可是还有一些企业却翻开硬币的另外一面，在危机中求生，抓住转瞬即逝的机会，不仅活下去了，还活得很好。

这其中隐含的“秘密”有：领导者带领全体员工应对危机的意志力，企业长期积累的变革能力，以及各层级员工团结一心所释放出来的创造力等等。永远记住：不确定的是环境，确定的是自己。

2）高薪、高福利留住人才

1951 年，松下幸之助先生到美国考察海外市场，学习更先进的技术。当得知通用电气员工的工资水平时，他很是吃惊。当时，通用电气生产的一台标准收音机的售价是 24 美元，工人日平均工资 12 美元，也就是通用的工人只要工作两 天就可以买一台收音机；而松下电器的收音机在日本国内的售价是 9000 日元，当时工人的月平均工资 6000 日元，工作得一个半月才买得起一台。这一对比让松下先生着实吓了一跳。

松下先生回国后，开始着手提高松下公司的工资水平，并制定了“高效率、高薪金”的薪资理念，致力于提高员工 的总体工作效率，以实现在行业内“效率第一、薪金第一”的目标。

除了在薪金上，留住员工，松下先生还在福利上下功夫。这些举措在今天看来依然是没有过时的。比如，松下公司兴建员工住宅、宿舍、医院，还有“保健中心”。所谓的“保健中心”是松下公司的一大创意，包含了体育、休闲、会所、结婚礼堂等服务。公司的福利涉及员工生活的方方面面，员工及其家属都能从中受益。

松下幸之助还建立了“储蓄金制度”，鼓励员工向公司投资。员工35岁之前拥有住房制度，将退休金改为终身养老金。员工的生活水平和生活质量有了保障，没有了后顾之忧，当然会尽全力为公司服务，这也是松下电器具备很强凝聚力的原因。

松下先生一生都在致力于消除贫困。他认为贫困不是人类与生俱来的，生产的最终目的就是消除社会贫困，而提高职工的生活水平，让员工同时获得物质和精神两方面的富足，成为了松下电器必须完成的使命和任务。

企业就像一艘船，员工在船上各司其职。作为一名经营者，他好比是船的舵手，要指挥好船的方向，也要保障好船上人员的安全，和船上人员能保持良好的关系，这样他的企业才 能在商海中自由遨游。“尽最大努力满足员工的需求”是松下公司经营的一项原则，是松下幸之助先生对员工的关怀和尊重。

今天，中国的许多企业依然面对着疫情下低迷的市场环境，只有企业上下齐心协力才能共同渡过难关，“齐心”是一个很重要的因素，经营者一定要以全体员工为本，才能有更好的发展。

4、人人皆是经营者

“人人应具备经营意识，人人皆是经营者。”这是松下电器成功的主要经验。

1）人人应具备经营意识

1933年的一天，松下幸之助突然感悟到一件事，认为它非常重要，甚至关系到企业经营的成败。出于这样的考量，在下班的时候，他紧急召集全体员工，表达了自己的看法：

“我知道大家工作了一整天，都是又累又乏。不过，我突然想到了一件事，想占用大家一点儿时间。我发现，近来可能是因为我们公司业务不断发展壮大，所有的人都疲于工作，根本无暇考虑是否还有更有效的工作方法，而只是机械地照流程处理各项事务，这种倾向极其严重。然而这对工作而言，是有百害而无一利的。这样下去，是不可能有任何进步的。”

“我们所有人，必须把自己的工作当成一项事业来用心经营。不管是多么微不足道的工作。在把它当成一项需要认真经营的事业的时候，你就会发现有很多地方值得进一步改良，从而给工作带来崭新的变化。

这个社会上每个人都在同样努力地工作，而能够功成名就的人却是凤毛麟角。这就是因为大家缺乏我所说的经营意识，没有用心进行研究探索，只是被工作占据了全部心神。”

“咱们松下电器制作所，如果只是这种人的聚居地的话，就毫无未来可言。我希望每个人有一天离开松下电器的时候，都能够独当一面，任何事都能够出色独立地完成。而只有当松下电器真正成为这些人的集合体的时候，公司才能达到预期目标。大家必须认真考虑，如果我们每个人每天都在不断培养自己作为经营者应具备的素养，那自己在未来该会成为何等强大的存在呀！”

人不是机器，人需要活用自己的智慧，在创意方面下功夫，“日日新”同样成为松下电器的经营哲学，每天都有新的变化，这才是经营之道。

在此经营意识的基础上，1933年松下幸之助首创企业各部门独立经营的“事业部制度”。这样做有两个目标：一是成立事业部，能够清晰看到工作成果；二是责任经营会带动整个事业部不断自我检查。一个部门赚钱了，不会分给另一个部门，每一个事业部要靠自己想办法盈利。

由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能主动热心地发挥创意和才能，所以，当时还未跨出中小企业范围的松下电器，能不断开发新产品，屡获佳绩。同时，由于会计预算独立的缘故，各事业部绝不会盲目做超出自己实力的扩充，而会按部就班地巩固经营基础。

事业部制还有一个好处是权责划分清楚，把同一商品的生产和销售放在一条阵线上，就能有小企业灵活机动的优点，在面对市场竞争时，更能发挥其优势。

以制造小型马达为例，1933年4月，公司设立了事业部制度，7月开始着手研究小型马达制造。当时人们颇不以为然，总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品，不适合生产家电用品起家的松下电器开发，而且曾经以制造马达闻名的奥村、北川两家公司，先后宣告破产倒闭，大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产。

马达事业部成立后，松下电器派出刚从高等学校毕业才3个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学到一点理论知识，一开始，他从收购来的马达下手，拆开观察研究，松下电器给他5万日元研究经费，又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君辅助他。

在重重困难下他备尝辛劳，终于在次年11月完成了小型马达的研究，命名为“松下开放型三相诱导电动机”，并开始制造销售。这项产品当时获得的评价，与当时闻名国际的三菱马达相比竟然毫不逊色。

随着事业部制的实施，1934～1935年间，松下电器陆续开发出各种新产品、制品超过600种，从业员工超过3500人，迅速成长为电器制造界的“小巨人”。

事业部制的特点，是从研发到生产、销售、宣传等，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立账户，财务实行内部核算，当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

事业部制度这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，后来，这种制度虽经过一些调整，但大体上还是被保留下来，成为日本企业的基本经营制度。

后来，京瓷的稻盛和夫在松下事业部制的基础上，创立了“阿米巴经营模式”。它倡导全员参与经营，再次提出“人人皆是经营者”的经营理念。

阿米巴经营模式把单调乏味的员工岗位职责，变成员工能感受得到的一种使命和责任，通过阿米巴经营，员工发现自己“很重要”“很关键”“很有影响力”。同时，通过阿米巴经营模式，京瓷的员工清楚地看到自己对经营结果的影响。这样，他们就会在取得成功时体验到荣誉感、自豪感和价值感。

来源 | 《攀登者：松下幸之助的经营哲学》，机械工业出版社出版

作者 | 郑义林

编辑 | 韩哲