万科的转型之路：行业第一的后续路径，轻资产模式渐清

今年2月，万科郁亮断言地产行业进入“黑铁时代”的新闻登顶热搜。

“投资方面需要进一步思考，在市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。”郁亮说。

万科进入租赁住房市场之初，正是在郁亮口中“均匀、分散式投资”时期的试探。彼时，长租与物流仓储、冰雪、酒店度假甚至教育等经营服务类业务，被充分放权“生长”。万科释放足够耐心让资产价值充分培育，以形成可能的潜在增量，支撑未来业绩和估值。

经过多年持续投入，在2021年年报中，万科正式将长租公寓与物业服务、物流仓储和商业确定为主要方向。前不久，在ICCRA发布的中国住房租赁品牌价值评估一季度报告中，万科旗下长租公寓品牌“泊寓”，以毫无悬念的品牌价值指数位列总榜的第一名。

8年发展，万科的第一之路是如何铺就的？

诞生：

以时间换空间

2014年11月，万科以广州万汇楼项目试点，利用自持、租赁的优质资产，正式探路规模化长租公寓业务。2016年4月，万科整合全国长租项目，统一为“泊寓”品牌，业务出现了明显扩张。2017年9月，长租公寓被列为万科集团核心业务之一。2018年至今，万科长租实现了规模化发展，在全国重点城市开展租赁业务，牢牢占据国内第一的位置。

在万科看来，未来衡量一个开发商是否数一数二，必须在租售两个领域做到数一数二。

因此，万科在这条民生门类路径上的探索与创新，不可谓不用心。无论是继承集团36年居住设计经验研究的集中式公寓产品体系，还是共享全国与属地化供应链资源锤炼的过硬品质，泊寓都符合行业发展的本质。

这也符合万科发展的理念：对创造价值采取一种高度严谨和系统的方式。这一理念是泊寓乃至万科能够在多年发展中保持持续优势的重要源泉之一。

泊寓探索的六种业务发展模式，根据租赁住宅、集体土地、综合体等不同土地属性，结合不同城市特点，联合不同市场参与主体，兼顾了政府、国有企业和其他企业特点，进行了多种形式的尝试，且均取得了一些示范性项目的成功。这六种模式，值得所有住房租赁企业深入研究学习，以及在实践中进一步丰富和完善。

1

利用集体建设用地合作：村集体以土地经营权或土地使用权作价入股等方式与万科合作，万科投入建设资金，负责规划设计、建造施工和运营管理；

2

利用商办类土地自建持有运营：依托万科土地资源及房地产全流程运营能力，自建公寓项目，由万科或基金方共同持有经营，提升资产价值；

3

与国企成立合资公司建设运营：双方同股同投，万科负责产品建造、业务运营及团队管理，国企对万科经营进行监督及业务支持；

4

城市更新、老旧城区微改造：与政府合作，参与老旧城区微改造，多业态打造城市新名片；

5

定制政企人才租赁住房：为政府和企业引入的中高端人才，打造定制化租赁社区。

6

全流程管理输出服务：向政府平台、企事业单位、国企的人才房、安居房或市场化运作项目提供设计、建造、运营、IT和品牌等一揽子服务方案。

培育：

搭组织谋长远

2019年，是一个令住房租赁行业刻骨铭心的年份。那一年，长租公寓企业爆雷之势愈演愈烈。也是那一年，经过前面几年的扩张，万科泊寓进入了培育期。

一旦企业进入了承载一定项目数量的扩张阶段，如何在多项目之间找到管理的平衡，如何有效地衔接内部各分公司业务条线，保障建造、采购、资金的匹配平衡，掌握经营和管理的节奏，已经成为万科泊寓面临的最重要问题。

2019年8月，万科成立长租公寓事业部。在行业陷入动荡的背景下，万科泊寓开始变得低调起来：

以平稳运行为主，将下放到各分公司的权利收编回集团层面，形成良好的制衡和调配体系。

最初，由南方区域首席执行官孙嘉带领进行组织重建和人事匹配，各城市长租业务不再隶属于城市公司管理，而是直接由集团长租公寓事业部统一负责。这一阶段，“夯实运营”是关键词。

2019年底，长租公寓事业部易主，由万科集团人力中心负责人胡冬华担任合伙人兼总经理，万科的重心开始转向，通过与地方政府、城投公司合作轻资产输出运营。

到了2022年1月23日，万科再次发布人事任命公告，由万科总裁及首席执行官祝九胜兼任长租公寓事业部首席合伙人，原长租公寓事业部首席合伙人兼总经理胡冬华继续担任总经理一职。

由有着金融出身的总裁直接掌舵长租业务，这样的举动让外界猜测不已。万科要展开一系列金融层面的创新吗？泊寓会成为“万物云”之后，第二个拆分上市的公司吗？祝九胜会带领万科泊寓迎来住房租赁公募REITs时代吗？

是也不是。结合每个人不同的人格、技能和能力，选出具有高格局的长租公寓业务领导人，为的就是使其与万科特定发展阶段的特殊要求相吻合。

成长：

轻中重因地制宜

2022年，万科提出“缩表出清”计划。“缩表”即为不同业务找到合适的资金来源；“出清”即所有资产要达到合格的标准。

这一目标适配到长租公寓业务上，就是一面要找到更多的一手钱、更多长钱、更多有耐性的钱；一面要考核项目的资源转化跟不跟得上，低效资产如何转化为高效资产。

通俗来说，万科为了探索长租公寓业务所交的学费已交完，泊寓是时候对财务报表形成正向反馈了。

耙梳万科泊寓一路发展历程，联想起祝九胜掌控长租公寓业务的第二天，万科即宣布联手深圳市人才安居集团成立深圳市安居建业投资运营有限公司，万科长租公寓事业的未来链路似乎逐渐清晰：

轻资产模式为主，中重资产模式为辅，因地制宜。

轻资产模式将是万科长租公寓事业未来的主要发展方向，预判占70%左右的比例，覆盖二线及以下城市；中资产主要集中在强一线城市，例如杭州、西安、南京等，大致占20%；重资产主要集中在北、上、深以及其他城市的政策性用地，如集体土地、R4用地、竞自持用地等，大致占10%左右。

郁亮曾说，“在如今转型发展的时候，万科需要学习曾经经历过日本整个大缩表过程的大和房建。大和房建原也是以地产开发业务为主，在缩表的时候行动比较坚决，在新的赛道开辟方面也很成功，现在是日本的租赁公寓业务第一、物流业务第一。”

行业第一的路，始终无人领航、无既定原则。挑战与机遇接踵而来，领先者除了克服疲惫、寂寞，也要随时警觉迎面而来的风雪中，看清脚下的泥泞洼坑。万科，这家以“敢拼才会赢”为信念的房企，在长租公寓业务上还将打开哪些想象空间？

我们翘首跂踵，拭目以待。

监制：赵然

编辑：谢尔道

撰文：石文楠

美术总监：范坤