一群地产人被派到施工单位后，大战开始了……

某标杆地产企业为了扩大集团营收规模，决定成立一个施工单位，想着把乙方的那部分利润，也归到公司内部来。此外，还能对外接收业务，拓展业务链条。

而地产作为主业，拥有一大批高学历、高智商的精英管理人员，老板便决定从地产中调拨一批管理人员来开辟这个新业务。

于是，从公司总经理到地区公司总经理，从新业务集团各个条线的负责人到地区公司的部分职能负责人，都是从地产条线调派过来的。

而部分生产条线的管理人员、市场营销人员、一线的项目经理，则从社会上招聘。

由此一来，这个施工单位就形成了两股履历不同、从业背景不同、管理思路不同、思维方式不同的“势力”，“斗争”也就此拉开……

（注：本文纯属虚构，如有雷同 ，纯属巧合）

“利润率”VS“利润额”

地产公司过来的高管们想：一个项目要赚钱，必须想办法提高利润率，这样我的报表好看。

你看，本行业标杆企业的毛利率是15%，我们公司可以做到18%。所以，要拿项目的利润率来考核区域公司和项目经理。

外聘过来的项目经理和生产条线的负责人却说：哪有这样考核的！

甲方有合同外签证给我们，如果利润达不到公司对项目利润刻度的要求，我们就不做啦？合同外的签证公司不用投入额外成本，顺带赚了一笔钱，有钱不赚，啥道理？

如果我做了，给公司额外增加了利润，本应该奖励，但是按照利润率来考核，我整个项目的利润率降低了，反而要被罚款，又是啥道理？

有一次在高层会议上，双方直接抛出了这个矛盾的观点，没人能够解答。有人为了缓解尴尬打哈哈：嗯，这是个好问题，值得研究，我们可以回去讨论下，下次再议。

然后，就没有然后了。

“江湖气”VS“学生气”

某地区新获取了两个项目，主管生产条线的负责人推荐了两三个人面试，但都卡在了集团人力负责人那儿，生产负责人着急得不得了，找到人力总去问：

为啥我推荐的三个人面试都没过？我觉得都挺好的啊，专业能力不错，脑子也灵光。

集团人力总答：你推荐的人，确实专业能力不错，脑子也灵光，但是太“社会”，“江湖气”太重，不契合我们公司的企业文化。

生产负责人怒了：我第一次听说这种理由，文质彬彬咋干项目？

施工单位项目经理每星期都要和甲方爸爸吃饭、喝酒、KTV，吹牛、打牌，洗脚……事情都是在酒桌上、KTV里面谈成的，不是在办公室谈成的。

集团人力总回：你说的是有道理，但是这种人我们控不住呀！

生产负责人无言以对。

地区商务负责人也推荐了三个人去面试，集团人力总也都没通过，商务负责人同样着急得不得了，找到人力总去问：

为啥我推荐的三个人面试都没过？我觉得都挺好的啊，逻辑清晰，数据敏感度高，原则性强，表达能力也不错。

集团人力总答：你推荐的人，确实逻辑清晰，数据敏感度高，原则性强，表达能力也不错。

但是太“学生气”，学生气质太浓的人，咋跟人谈事情？只能干干办公室算量计价的活儿。

商务负责人也无言以对。

地区生产负责人和商务负责人一碰头，把这个事情反馈到了公司管理层的例会上。

他们说：我们公司太“社会”的人不要，太“学生气”的人也不要，到底要什么样的人？

总经理眼睛一瞧人力总：你说说看，咋回事？

集团人力总表示：我觉得我们首先要搞清楚我们公司的人才画像，这样我们才能根据人才画像，找到匹配我们公司业务能力和企业文化的人。

接下来我们会给各个区域下个任务，梳理各个条线关键岗位的人才画像，最后经过公司内部讨论确定后，按照这个人才画像去招聘，就会非常清晰了。

生产负责人：那现在工地要开工了，咋办？

集团人力总：在人才画像出来之前，我们两个先私下沟通下，再重新推选一批候选人上来。

一周后，各个地区组织了轰轰烈烈的人才画像讨论工作，提炼了各个业务条件关键的人才画像，最终交给了集团人力。

然后，过了两个月，就没有然后了。

最终，地区公司与集团人力达成一个默契，招过来的候选人，不能“太社会”，又要“有点社会”；不能太“学生气”，但还得保留一点“学生气”。

翻译一下就是：既能喝酒、谈事儿、KTV，又要会总结，懂汇报，写PPT。

“靠制度”VS“靠信任”

某次会上，集团提出要求，每个项目拿下来以后，要做项目的启动会，项目经理主责，其他职能配合，所有项目经理要明确目标、铺排计划、挖掘风险、确定打法。

地区要有管理思路，项目管理动作要做到位，集团要出具相应的管理制度，并且要对管理制度的执行进行监督检查，制定相应的奖惩措施。

生产负责人听完，彻底蒙圈，找到区域总经理问：啥是铺排？啥是打法？这讲的都是啥？

区域总经理微微一笑：就是你要知道你要赚多少钱，项目啥时候干完，每个节点应该干啥事儿，项目有可能会出什么问题，出了问题你咋应对。

生产负责人说：你给我个指标，告诉我要赚多少钱就完了，这计划集团管它干啥？

我找个优秀的项目经理，告诉他要按时完工，赚出的钱高于公司指标的，他可以分红，搞不定的事情让他来找我就行，我来支援他。

他本来自己就能干好的事儿，你天天管他，他还干得不爽了。集团养那么多人，天天没事儿干，就看着别人干活？

像地产公司那样，班组干活，施工单位的管理人员盯着，甲方聘请监理盯着，甲方的管理人员盯着，甲方区域工程部进行检查，集团工程运营部进行检查，还要聘请第三方飞检。一个人干活儿，七个人盯着！

施工单位不能这样干，施工单位除了项目经理之外就应该只有三个管理人员：

一个区域总兼任市场部负责人，负责搞关系拿活儿；

一个商务负责人，负责招标、采购、预结算；

我这生产副总都可有可无。

我们招个项目经理，就要信任他，放开手让他干。如果发现他干不了，就干掉他。

不然你找个平庸的项目经理过来，还要找一堆人来监督他，管理成本太高了。

区域总经理问：那项目能不能干成，岂不是全靠项目经理？万一用错人了，风险咋控？

生产负责人答：嗐，这有啥风险？他不行就干掉，换个人得了。

“职场人思维，靠能力赚钱”VS

“生意人思维，靠关系和资源赚钱”

地区商务负责人是从地产板块调任过来的，生产负责人是从社会招聘过来的，他们两个经常闲聊。

生产负责人：你啊，就是个职场工具人，天天就知道努力工作，加班加点，有啥用？就多赚点工资而已，发不了财。

商务负责人：打工而已，不就是升职加薪、多赚工资么？还能咋发财？

生产负责人：你35岁以后，要升不到高层，鬼还要你。

其实施工单位的环境里，商务负责人不需要能力有多强，主要是跟老板有背靠背的信任关系，有了这层关系，可以干到50多岁。

商务负责人：你跟我说说看，那咋应对？

生产负责人：你对上接触甲方成本总，对下接触劳务班组。哪天想办法从甲方接个活儿过来，抽个5个点提成，直接甩给劳务单位，一下赚大几十万，不比你上班强？

商务负责人：一个人去接活儿有难度吧？

生产负责人：看你关系是否到位咯！要赚大钱，就要靠关系和资源，你打工能赚多少？我看你天天加班心疼你，所以才跟你说说，你自己想想看吧。

“没资源的市场人员，不要”VS

“有资源的市场人员，也不要”

公司指标压力大，市场人员紧缺，导致市场部负责人头疼得很。

于是紧急发布信息，紧急面试，好不容易有几个人通过初面了，过了几天一问人力，面试没通过。

市场部负责人找到公司大领导：为啥面试都不过？他们手里有不少客户资源，拿过来短时间之内就能产出业绩。这样搞，我们快搞不下去了。

集团公司领导答：这几位是有客户资源，但是对于提成的点数提的有些高，会大大增加我们的营销费用和用人成本；

最重要的是，他的客户资源永远都是他的，他们不会把资源嫁接到公司平台，员工哪天不在了，客户资源就被带走了。

那这跟地产的分销有啥区别？分销一时爽，长期火葬场，我们会被资源型的员工绑架的！

市场部负责人问：那领导，没有资源的市场营销人员你又不要，有资源的又说会被绑架，咋弄？我们有业绩压力啊！

而且客户资源是市场人员的饭碗，没有人会把客户资源拱手相让，这不符合市场逻辑。

通常这些大客户都是一跟就跟好几年，客户家里的红白喜事，小孩上哪个学校，什么时候过生日，家里什么时候需要帮忙，甚至客户公司里面的关键人要跳槽，市场人员都会帮忙。

这是他们用心血建立起来的关系，是不会拱手嫁接到公司平台的。否则以后他靠什么吃饭？在这个行业，客户只认人，不认公司的。

集团公司领导说：那你看这样，今年业绩压力比较大，公司现在的人才结构是70%资源型，30%内生型。

但是从明年开始，资源型人才要降低到50%以内，到第三年要降低到30%以内，最终的目标，是资源型人才控制在15%以内。

我希望的情况是，大部分市场人员手里的客户资源能嫁接到公司平台。来了新人，公司平台可以把客户移交到新人手里，这样公司才会有持续的竞争力。

市场部负责人：那行，至少我得先搞定今年的业绩，明年按领导您的要求来。

市场部负责人走出办公室，眼望天空，心里想，如果我把客户资源都嫁接到公司去，那么我在公司的基本盘是什么？核心竞争力是什么？公司继续留下我的理由是什么？

公司领导似乎没啥错误，但是于他自己而言有点想不明白。

“高工资+绩效奖”VS“低工资+利润分成”

公司现在给员工发放薪酬的模式是高工资+绩效奖，用高于市场平均水平的固定薪酬招聘一批高素养且有培养潜质的员工，为公司效力。

根据地区公司的业绩来计算奖金池，同时对每个人每年度的绩效进行评分，据此进行年终奖的分配。

但是经过一阵运转，出现一个问题，大家似乎都在努力工作，但是似乎又都没有用尽自己的全力去为项目创造利润。

公司员工私下和几个社会招聘的施工单位员工交流后才知道，原来他们是这么想的：

1.工资范围内，我把本职工作做好就行，干嘛要那么卖力？

2.你那奖金池计算方式，是从地产搞过来的，太复杂，看也看不懂，我不知道我自己项目做得好能分多少钱，最终还不是公司想发多少发多少。

3.绩效考核是啥？那还不是领导说了算，我项目干得好，但是情商不高跟领导关系不好，绩效评价低，那年终奖还不是低？

最终公司在讨论奖金制度改革的时候，讨论来、讨论去，没讨论出结果。

其中一个生产负责人跳出来说：你们读书人就是想得太复杂，这个事情其实很简单，奖金制度根据人性来就行。

1.公司的核心目标是什么?利润。只要你给项目设定了考核利润额，那超过这个利润额，管理人员和项目团队分成就行，而且计算方式要简化，得每个人都会算。

作为项目团队，他拿到这个项目，每月都会算，自己到时候能拿到多少钱，我们根本不需要去管那么多，他自己就有自驱力了。

2.除了利润，我们还要兼顾质量、客户满意度、人才培养、给公司平台做出的体制性的贡献等等，这些你就设置一些简单的打分标准，根据不同评分维度给出一个权重，然后进行计算汇总，并对分到项目团队的奖金系数进行调整。

3.一定要注意几个事项：奖金计算要简单，人人都能算；奖金计算要透明，颁布了就要兑现；基本工资一定要低，奖金比例一定要高，并且公示这些奖金发放的阶段和前置条件就行。

集团领导说：这个好，按照这个思路拟个初稿出来，我们后面完善一下，在新项目开始实行。

散会后，施工单位出身的生产负责人跟地产出身的总经理私下说了句话：领导，分钱就得像黑社会，砍一个人，马上分一笔钱，要明确，要及时，不要搞什么延迟满足感。

大家都明白，工作就是为了赚钱，只是有时候职场混久了，总以为自己在干事业，都快把自己催眠了。

结语

在公司成立的这一年里面，不同思想、不同文化的碰撞异常激烈。

身在这个施工单位中的员工感觉自己像个地产公司，但是实际上又是施工单位。虽然说自己是施工单位，但是感觉又是用地产的逻辑在干活。

有一次员工团建，有个员工跟区域总说，我都不知道我们是个啥？区域总笑了笑说：来，把这杯酒干了，我们就知道我们是个啥了。