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比谎言更可怕的,是对真相视而不见

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来源 | 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

作者 | Eric J. McNulty 美国领导力专家

编译 | 曹欣蓓

责编 | 施 杨

无论是对真相视而不见,又或是采取逃避拖延的态度,都可能导致更为糟糕的结果。优秀的领导力需要广纳兼听,直面真相与事实并且鼓励下属踊跃提供反馈。毕竟,无论领导者同意与否,事实终有一天会暴露在阳光之下。

很多时候,人们宁可忽视错误,也不愿面对事实,领导者亦然。

美国达特茅斯学院塔克商学院战略和领导学教授悉尼 · 芬克斯坦常年致力于研究什么是“好企业”以及“聪明的管理者”,他在对40家遭受重大失败的公司进行深入调研后,在著作《成功之母》中提到:有四种破坏性的行为,会在不知不觉中将企业带入深渊。

这四种行为模式表现为:企业领导者个人的认知错误让公司无法看清现实;不正确的态度让错误继续代替真相;沟通系统中处理潜在的紧急信息的环节出了问题;领导的特性让企业的领导者们无法纠正自己的错误。

并且他表示道,早在明显的危险信号出现前,领导者们可能就有了上述举动,虽然企业表面看似正常,但内部机制却已开始瓦解。

这四种行为对企业的负面影响极大,但总结起来,可以用一句简单的话概括:领导者往往不愿面对事实。正是因为不愿面对真相,所以高管选择龟缩于自身的错觉之中,又或是拒绝承认错误,用傲慢抵抗事实。

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“鸵鸟行为”的恶果

正如《成功之母》中所写,有时危险的信号可能已经出现,领导者往往依然不愿面对真相。尽管他们知道这样的“鸵鸟行为”,可能会给企业带来毁灭性的后果,但面对真相与事实并承认错误这件事,直接损害了身为领导的权威。

如果探究这份思想的起源,可以追溯到工业时代。彼时,公司还是纯线性的组织架构,并且相当静态,拥有知识和权威的领导站在组织金字塔的最顶端,整个组织通过严格的等级层次,让命令从上往下逐层传达和流动。在这种架构中,公司的领导者是拥有所有答案、全知全能的领袖,是标杆和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。

尽管随着社会的发展,组织架构逐渐发生了变化,矩阵式结构和扁平式组织在更多的新兴公司,尤其是互联网公司中开始出现,并且也有越来越多的新世代们信奉“为自己打工”“挑战权威”“不高兴就直说”的观念,但更多情况下,这份“领导具有权威性和超越下属的前瞻性视角”的思想,依然影响着很多人。

有时,领导们更愿意相信自己的权威从不被挑战,他们对公司内部的动态了如指掌,并且拥有及时预见未来变化的能力,即使在有些情况下,这种感受只是领导一厢情愿的错觉而已。而这背后,其实是领导权威性对人们观念根深蒂固的植入,领导必须要成为标杆性的存在,成为缔造奇迹的那个完美领袖。

为了改变这种观念,领导要明白:没有一个人是全知全能的,没有人是永远正确的,没有人能够知道一切困难的答案,也没有人能准确预知企业发展中可能发生的一切。

领导者可能犯下重大过失,也可能存在认知的局限性,甚至间歇性“不正常”,其率领的组织中也可能存在着不和谐因素,这些都是正常的。

因此,对于理想的组织结构而言,企业就像是一个拥有自我改善、自我适应能力的系统。在这个系统中,虽然没有任何一个人能做到全知全能,或是控制一切,但是系统可以通过下属、同事之间不断的沟通反馈,对整个系统进行改善,让大家更为适应。

作为领导者,其职责并非只是传统理解中的制定战略,或是对下属给出建议指导,还包括了正确处理组织中存在的各种意见,它们可能是正面赞扬,也可能是负面评价,领导者需要统一搜集,进行协调并给出反馈。

哈佛商学院名誉教授迈克尔·比尔一直在研究内部的反馈路径。比尔认为,组织中存在着“沉默的杀手”,它们就像动脉中的斑块一样,阻止或是扭曲了组织中有意义的信息流,从而损害组织的健康。

比尔表示:“我发现高管执迷不悟的一个主要原因是,他们也许并不知道对于真相该做什么。他们想的就是:‘我知道我想要做什么,并且我希望把这件事尽快完成。’领导们并不知道该如何有条理地在组织内搜集不同的信息与反馈,并且领导们也不觉得这是有效的。对于领导者而言,还有一个更简单的方法,就是只听领导一个人的话,所有的不和谐声音都会自动消除。”

2

直面真相的三个方法

一般在企业中,为保证组织的信息反馈渠道不被扭曲或堵塞,领导要避免由工业时代所遗留的傲慢的领袖思想,做到兼听广纳,认清事实与真相。对此,领导者可以采取以下三个方法。

注重清晰

比尔表示,组织中最常见的沉默杀手之一就是缺乏对战略、价值观和优先事项的清晰理解。他指出,尽管对于高层管理人员而言,这些事都有着明确的定义,组织的战略方向也相当显而易见,但对于基层员工、战略伙伴或是其他关键利益者而言,这些并没有那么清晰。因此除了战略大方向之外,领导者也可以提供更为具体的步骤小方向,作为战略的补充。

此外,领导要给下属们提供一个宽松自在的环境,让他们可以交流对于公司的意见,并且提出个人建议。比尔指出,大部分人都希望做好自己的工作,并且也知道在实际操作中,究竟碰到了哪些困难。但是,他们往往得不到合适的机会向领导反馈,无法告诉领导某些工作其实并没有意义,或是与其他任务的优先级存在冲突。

如果领导者认为,其所率领的公司在这方面已经做得足够好,对于公司战略的执行和贯彻也非常明晰,那么领导者可以重新思考,员工的不满、投诉还可以包括哪些内容,这未必是强烈的不满,也可能是含蓄委婉的意见,如果领导者对这些意见给予充分的倾听和反馈,将有助于提升员工的效率。

消除绝对话语权

尽管组织中,永远会存在上下级的领导与被领导关系,但领导者要注意创造一些非正式场合,让人们可以放开职级的约束,作为更平等的个体畅所欲言。从人性的角度而言,人们都会倾向于服从组织中地位最高的人,或收入最高的人,这让那些人拥有了“绝对话语权”的天然属性。

为了消除人们对高位者的顺从,可以参考事后回顾法(After Action Review),这包括了四个组成部分:

理论上应该发生什么?

实际发生了什么?

如果有下次,我们还会采取哪些相同的步骤?

如果有下次,我们将采取哪些不同的步骤?

在事后回顾法中,着重考察的是人们采取行为背后的动机,以及这份动机是否导致了最初所期望的结果。通过这种评估方法,个人在事件中的表现被淡化了,最重要的不是责备或是惩罚,而是回顾整个组织的做法,以及下一次应该如何改进。

如果企业一味采取问责制,在出现问题后,员工会因为担心被责备,从而陷入恐慌,或是因为被严厉惩罚,在同事面前抬不起头,这不利于组织内部信息的反馈与流动。

比起问责制度,企业首先采取的应是理性回顾与分析,这样,员工会更有动力和勇气对曾经犯的错,以及遇到的困难提出反馈,告知领导有哪些出乎意料的障碍,当初为什么会采取这样的行动,并且静下心分析,为何结果与初衷出现了偏差。

不要让错误“污名化”

让员工拥有一个在心理上感到安全的环境,同事们对错误足够宽容,并且将犯错视为学习与进步的机会,而不是充满耻辱的惩罚,是十分重要的。华尔街投资银行常务董事吉米·都恩在谈到如何处理混乱又忙碌的金融交易业务时曾表示:“坏消息提升了我的效率”。

吉米·都恩解释道,能够迅速地发现问题,有助于他保持银行业务的正常运转。吉米·都恩还说,他绝不会因为任何诚实的错误而解雇任何人,因为金融市场瞬息万变,没有任何人可以在其中做到完美无缺、从不犯错。因此对于金融业的高管而言,为了更好地保护客户的资产,与其给下属发布类似“永远做出正确的决定”等不可能完成的任务,不如要求下属在犯错时,迅速进行更正,以此守护公司的声誉。

无论是对于领导或是员工而言,犯错都不是一件丢脸的事。因此,人们要调整观念,并不是“公司做了新的尝试,然后失败了”,而是“公司做了新的尝试,虽然不成功,但依然能学到新的知识”。领导者在发布决策前,要先给员工打好预防针,告诉大家这次尝试可能失败,战略方向也可能会出错,但公司会对错误及时调整,并重新制定方向。

虽然这样做让领导者丧失了绝对权威的位置,但这要比领导自欺欺人,不敢面对失败的真相,还假装自己很英明要好得多。

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- The End -

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