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棒棒冰研发创新专栏 |如何组建世界一流的研发组织

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张 冰 博士

摘要

◆ 设立研发组织的目的和定位要清晰明确,企业全体认识统一。

◆ 研发组织,尤其是定位前沿技术开发的研发组织是一架高度精密的机器,需要一个完善的“生长”过程。

◆ 三颗种子的质量对于研发组织的生根发芽、直至成功建立至关重要。其中2号种子(科研管理专家)的素质起到决定性作用。

◆ 研发组织的成长分为筹备期、启动期、稳定发展期和突破升华期。其中启动期最为凶险和惊心动魄。

◆ 研发组织内部,合理顺畅的研发管理体系至关重要。

◆ 研发组织外部(企业层面),对其他部门的预期管理和与研发上下游的配合机制至关重要。

◆ 组织发展要循序渐进,以短平快项目为主开局。

◆ 坚决秉持研发为企业经济效益服务的宗旨,以可量化的经济效益做为评判研发项目和研发任务的首要标准。

在全民高呼创新,认识出奇一致的今天,不成立个研发部门,感觉都对不起这个火热的时代。

但是,当我们一腔热血,准备为了国家的科技事业大干一番的时候,我们的企业是否做好了迎接一个研发组织的准备?

研发部门与企业里的其他生产经营部门截然不同。企业里的绝大多数部门都是基于一个相对确定、已知的事儿展开,即便有过程中暂时的不确定性,这些不确定性的类型和形式也都是已知的,无非是管理好这些事儿相关的信息收集和使用。因为方向明确,信息总是可以收集到的,只要有了足够的信息,总有决策的技巧和套路来执行,管不好纯粹属于学艺不精。

但是研发创新就是要搞出原来没有的东西,其结果和过程具有天然的不确定性。处理这些不确定性的事务,相比于生产运营,需要一个全新的组织运行模式和人才结构。如何让这么一个组织从无到有地成长起来,并发挥出希望的作用,是个历史性的题目。

赋予研发组织的创新使命越复杂(比如原创硬核技术、复杂系统、突破性技术等等),其中需要解决的不确定性就越复杂,越是需要一个功能完善、高度精密、高效运作的研发组织来承接。打造这么一个高度精密的“机器”不是一件容易完成的任务。培养个木匠能做桌椅容易,培养个大师能设计和建造指南车难如登天。

对个人的培养如此,对于研发组织的培养更是如此。我们不可能把最灵巧的手、最明亮的眼睛和聪明的大脑拼在一起拼出一个鲁班来。同样,我们也不可能把一堆技术大牛堆在一起堆出一个能运行的研发组织来。一个正常运作的研发组织需要“生长”出来,才能成为一个有战斗力的组织。

那么,如何“生长”出一个合格的研发组织?

我们从时间维度和空间维度两个方面来剖析一个研发组织的发展过程。

从时间维度看:研发组织必然会经历从无到有、从有到大、从大到稳、从稳到强这么几个阶段。

从空间维度看:研发只是企业的一个职能,并不能单独存在,因此,研发组织的成立和发展,必然会受到它所在的企业这个“环境”影响。因此研发组织成长分为内部和外部(所处企业)两个方面:内部是执行层面、外部是评判层面。内部研发活动的正常开展,需要:有人、有钱(资源)、有活儿三个角度的支撑。外部的评判分为:干什么、怎么干、结果怎么样三个角度。由于研发单位在企业中处于从属地位,从旁观者视角理解为上下级关系可能更全面一些。

我们把研发组织成长过程的时间维度和空间维度信息展示在图1中。因此,我们剖析一个研发组织的成长,从内外这6个维度基本就可以覆盖全貌。从建立研发组织的角度,也主要围绕这6个维度开展工作。


其他的职能支持部门,比如财务、人事、安健环、采购等等,其工作内容与其他的生产运营单位没有本质不同,只是需要根据研发活动的特点做形式上的调整和适应,其组建和发展过程相对直接,与研发活动本身的对接配合和工作方式属于创新文化的范畴,这里不做具体的论述。

1

筹备期

研发组织的成功设立,需要三颗必不可少的种子:

1号种子:企业层面的好领导(合格的主导领导)。

2号种子:组织层面的(合格)科研管理专家。

3号种子:合格的技术专家。

这三颗种子依次发挥作用,缺一不可,顺序颠倒不可。

合格的企业层面的主导领导(1号种子)需要根据企业的发展阶段,为将要成立的研发组织设定正确的定位(干什么)。我们一再强调,研发组织是企业的组成部分,必须为企业的发展服务。因此,将要设立的研发组织应当为企业发展发挥什么作用,必须由主导推动的企业领导根据企业的发展趋势来分析断定。由此,我们可以推论出:首先,1号种子必须对企业的发展战略和方向有深刻的理解;其次,1号种子对于研发组织能干什么、将要如何在企业中发挥作用、发挥什么样的作用有非常清晰的规划。(如下图)

如果缺乏合格的1号种子,将要建设的研发组织将注定是个悲剧,从无例外!这种悲剧在某科学城比比皆是,惨不忍睹。


1号种子决定了研发组织的定位之后,首要任务就是寻找合适的2号种子——合格的研发管理专家。高素质的2号种子的能力和学识,将会扩展为研发组织中科学合理的科研管理体系。

2号种子到位之后,在构建研发管理体系的同时,根据企业的战略和研发组织的定位,定义并寻找3号种子(符合研发方向的技术专家),3号种子根据需要可能是一个或多个。

三颗种子全部到位之后,研发组织正式开始发芽生长。

在这个阶段容易犯两个错误:

错误一,对2号种子的重要性认识不足,或者更糟糕的是不知道2号种子这个需求的存在,把技术专家(3号种子)当做技术管理专家(2号种子)使用,以为技术专家自动就是技术管理专家,从而让技术专家主导研发体系的搭建。这就注定了开局后的研发管理体系的混乱不堪,组织里天天鸡飞狗跳,所有人都努力地把事情“搞砸”,大家总是忙乱不堪,却总忙不到点子上,觉得在浪费时间浪费资源,各种矛盾长期得不到解决。

更糟糕的场景是,在自己原来的科研体系框架中受到制约的“技术专家”们,突然被赋予了很多他们从来没有过、也不熟悉的权力和责任,在缺乏成熟框架制约的情况下,少数心术不正(不影响技术能力)者的人性弱点充分发挥,把科研组织操纵成一个乌烟瘴气的地方。

错误二,使用错误的标准选拔技术专家,以学术界(大学)的标准为企业寻找技术领头人。我们在之前的文章中多次提到,解决企业发展中的技术需求与学术界以发现为特征的研究有本质的不同,需要完全不同的能力结构和思维方式。如果由不合格的2号种子来主导技术专家的选拔,很有可能搜罗到一群完全不能胜任企业研发工作的技术大牛,“成果”出了一箩筐,却跟当初设立研发组织的初衷相去甚远,等到发现问题,已经是多年以后,造成无法挽回的损失。

最初的一批技术专家作为组织里的3号种子,对后来的团队会起到榜样和定标的作用,除了技术能力之外,人品和作风也会对组织以后的发展产生巨大的影响。一个团队里,如果第一个专家为人正直、公心为先、乐于助人,则跟随他的团队也往往都会成长为令人敬佩的学术领头人,不断复制有凝聚力和战斗力的科研队伍。如果第一个专家心胸狭窄、自私自利、损公肥私,则他带出来的团队都会自以为是,各自为战,格局难以提升,成为一盘散沙。在研发组织成立的初期,要尤其注意甑别和杜绝这种“有毒”的专家,若不慎引入,要不惜一切代价坚决剔除。

在筹备期,1号种子和2号种子除了寻找合适的3号种子,同时需要规划和筹措必要的软硬件资源,比如但不限于:场地、实验平台、启动资金、人才政策、辅助职能等。

2

启动期

当第一批技术专家到位之后,研发组织从无到有,正式进入启动期。

启动期第一阶段:练手儿。

要有项目,有活儿干。初始的活儿的定义可能质量不高(ROI角度),但是要能让团队迅速进入工作状态,同时利用第一批项目,把所有的管理过程和基础科研条件梳理顺畅,俗话说,先把路蹚通。这个阶段大多是1年左右。在这个阶段,不管科研队伍报出什么样的牛叉结果,不要抱有太高的期望,因为各种科研的辅助设施、流程和配合机制都没有到位,即使在某一个环节上有非常好的技术结果,也很难在短期内形成合力产生实际效果。

启动期第二阶段:出活儿。

在第一阶段把各种日常流程蹚通的基础上,建立科学合理的立项机制和项目管理机制。设立第一批高质量的项目,确保团队发挥应有的作用,在正确的研发任务上工作。

关于立项的原则和标准以及立项机制,我们在之前的文章中做了详细的论述。启动期的第二阶段最重要的任务就是把这套标准和流程完善地建立起来,让团队做到有章可循,有据可依,科学合理地定义项目,执行项目,管理项目。

关于项目执行过程的管理模式我们没有做过专门论述,但是市面上各种关于项目管理的培训课程和认证非常多,我们不再赘述。这里需要强调,定期的项目评审和沟通会对于组织的系统性管理至关重要,从组织的角度,至少需要每个季度听取一次项目的汇报,对于执行过程中碰到的问题进行归纳和整理,做出个性化或者体系层面的应对。

启动期的关键词是“建立”。组织层面建立科研管理体制机制和初步的创新文化,团队层面建立工作关系和项目执行能力(参见科研的工具和方法部分的论述),个人层面建立解决具体技术问题的能力(6西格玛工具+专业知识)和自身的软能力成长规划。在启动期结束之时,应当建立起全方位的组织“共识”,从战略定位,到短期目标、体系运行、行为准则、日常工作方式等等,简而言之,需要回答“怎么干”的问题,并在组织内外形成共识。合格的2号种子,需要在启动期之初,根据科研组织运行的内在规律,形成一个科学完善的组织建设方案和任务清单:

◆ 组建核心管理团队

◆ 构建愿景计划

◆ 设计组织架构

◆ 制定责权利运作方式

◆ 领衔人员招聘(2号种子亲自参与启动期主要员工的面试)

◆ 建立与企业其他部门的沟通协调机制

◆ 建立项目全生命周期管理框架

◆ 完善科研软硬件条件

◆ 预估各方面资源预算并获取支持

◆ 培训计划和组织文化培育计划

◆ 定期的风险评估和应对方案制定

这个建立的过程,也是一个磨合和碰撞的过程。在内部,需要来自五湖四海的各色人等,围绕一个共同的目标,不断地修正和调整自己的工作方式,最终成为一个有凝聚力的研发组织的一部分,是为“磨合”。在外部,企业领导和总部各个部门以及其他生产运营单位,必然从每个人自身的经验和立场出发,对这个新生的组织充满各种“预期”。限于各自的视角,这些预期绝大部分与实际情况偏差甚远,甚至是离谱。随着研发组织的建立和运行,大家都有了一个近距离观察、观摩、互动和重新理解的过程,最终形成一个稳定合理的相互认知,为以后的稳定发展、相互协作打下基础,这个内外互相校正认知的过程,是为“碰撞”。

内部磨合过程中,研发组织的管理专家(2号种子)需要对这种统一认识的内涵、规律和技巧有深刻的认识。如果2号种子缺位或不合格,或者对这三个维度的经验和认知不足,就有可能让这个过程迁延多年,而且效果也大打折扣,形成组织发展的硬伤。

在外部碰撞过程中,需要1号种子以及企业其他部门的同事对这个相互认知、适应配合过程的规律有预判和预案,并采取有计划的措施,以在认知和配合这两个维度尽快形成默契。否则,必然会形成研发组织与企业其他部门两张皮的问题,误解丛生,互相鄙视甚至拆台,无法高效配合,最终无法对企业的发展形成有效支撑,浪费宝贵的研发资源和发展机会。极端情况下,曾经闹出过大笑话:集团总部部门领导在大庭广众之下质问研发组织:“同样是搞创新,为什么华为公司可以盈利,你们XXX研究院却不能盈利?” 在各种日常的管理流程上,由于对研发活动内在特质的理解,常常出现总部制定采购等组织考核指标时,把研发物资和服务的采购过程跟生产单位按照相同标准考核的情况。凡此种种,都是在启动期,没能正视新生的研发组织与企业其他部门的认知整合需求,任由误解自由发展直至形成灾难。

在内外认知统一的基础之上,必须建立相互配合的机制,形成明确的分工合作预期和衡量标准,从企业整体层面推进相关机制的形成。至于具体的合作机制和操作方式,很多以创新见长的综合性企业或跨国公司都有成熟的模式可供借鉴(可以参见笔者之前的介绍文章)。作为1号种子和2号种子,需要对这个维度的工作重要性有足够深刻的认识,并采取专项行动,务必达到预期效果。如果不能成功建立研发组织与其他生产经营单位的配合机制(从前期立项、资源配置到后期交接等等),后期必然会出现:立项依据在假设上,指标设定在先进上,研发止步于鉴定上,成果停留在嘴皮上。

启动期合格结束的标志:内外认知一致,上下游配合顺畅,项目运行高效,组织运转稳定。在理想状况下,这个过程短则1~2年,长则3~5年。如果出现能力缺位或计划不周,在定位为前沿技术研发的情况下,迁延10年也不是没有可能。

启动期的项目选择需要特别注意一点:以短平快项目为主开局。万万不可在这个非常不稳定的时期大规模启动中长期研发项目,叠加额外的不确定性,让组织成长的风险陡增。

2007年,当我还在GE中国研发中心工作时,虽然GE在中国投入了大量的研发力量,但是公司业务在中国市场的发展远低于大家的预期,研发团队也没有对本地业务发展形成直接支撑。GE中国研发中心总裁陈向力博士在调研总结GE公司以及其他跨国公司在中国市场的发展瓶颈之后,提出了“在中国,为中国”(In China For China, ICFC)的研发战略,要求集团公司给予中国团队能自主决策的专项研发资金,用于针对性地开发适用中国客户需求的技术。虽然阻力很大,但是经过艰难的沟通和努力,争取到向GE公司董事长Jeff Immelt直接汇报讨论ICFC战略的机会,终于在2007年底同意了设立一个中国市场专项研发基金 In China For China(ICFC) Fund。

基金设立之初,GE公司CTO小马哥(Mark Little)为这个基金支持的项目设定了两个规矩:1.必须是短平快项目(low hanging fruit);2.项目必须有具体到时间和客户群体的预期销售计划。

当时我作为GE 中央研究院的部门经理,对此两点要求非常不理解,我们这么牛掰的创新型跨国公司,怎么能提出这么低俗的立项要求?然而多年以后回头审视ICFC基金的发展过程,对领导们的大智慧无比拜服。

作为一个新成立的组织,组织内外支持的领导一定是抱着一个美好的预期。同时作为一个新生事物,也必然会伴随着各种质疑的声音。既然做出了发起一个新事物的决定,一定是支持的力量大于质疑的声音。

但是,从成立的那一刻起,三方(研发组织、支持方、质疑方)力量就开始了与时间赛跑的过程。这个规律对所有的新生事物适用。


正常情况下,支持的力量和信心必然会进入一个消磨通道。随着资源的不断消耗,质疑的声音必然会随时间上升。在这个过程中,唯一的变数是研发组织自己,要不断地做出成绩,增强支持者的信心,打消质疑者的疑虑。

因此,在组织成立的启动期,要坚决摒弃好高骛远的理想主义,先用短平快的项目尽快证明自己的价值,为后期的稳定发展期奠定一个良好的舆论环境。否则,如果在正反两股力量此消彼长并最终换位的窗口到来之前,新组织还没有能够证明自己的价值,以后就凶多吉少,极难翻身,任你空有一身本事、远大的抱负,也是百口莫辩,奈何奈何!

短平快项目的另外一个隐性的好处是反馈快,如果有认识偏差,能迅速迭代纠偏,非常有利于训练团队,测试流程,形成稳定的工作机制。

小马哥的第二个要求,直接切中了启动期的另外两个痛点:1.对内形成统一认识,提醒大家研发的最终目的是什么,形成正确的文化导向。2.为了形成销售,就必须要求研发与生产运营部门紧密配合,倒逼全体系配合(研发、生产、商务)机制的形成。

新成立的研发组织,文化上必然是“乌合之众”,各路大神带着先天的各种背景风格和思潮,同时每个人都是原有体系的一个螺丝钉,突然在一个缺乏共识框架的开放空间,所有人都会下意识地推动环境向有利于自己个人发展的方向走:想发文章捞学术资本的、想混专利为以后找工作准备的、各种作秀争风头抢岗位的、假公济私对外合作建立私人圈子的,凡此等等,在没有一个明确的方向和标准的情况下,都可以披上合理的外衣,肆意消耗组织资源和信任度。在明确了以销售业绩为唯一的衡量标准后,所有的具体做法都可以用这把尺子做衡量,有利的留下,不利或无用的制止。在经历短暂的混乱之后,组织迅速形成统一的策略,凝聚战斗力,聚焦于主要目标,冲破上图中的“灾难时刻”。

明确了标准和短期目标之后,就是痛苦的磨合期了。

新的研发组织成立之前,各个生产运营单位已经形成了稳定的工作关系和生态。研发组织成立之初,各个生产运营单位必然下意识地把新研发组织当做异类、新来的、麻烦制造者,尤其是在原来体系下过得很滋润的那一撮儿。而研发的本质是为生产经营服务,天然需要生产经营单位的支持,需要他们在前端定义需求、在后端落地成果。在初始阶段,生产经营部门很自然的想法就是“凭什么你们整出来的事儿要我来背锅!?”。相信我,这是人性,无关对错,天下乌鸦一般黑,中外皆同没有例外,因此在这个问题上管理层不应该有幻想,以为不采取措施问题也会自然消失。ICFC基金项目初期,出现了各个商务团队的激烈反抗,同时技术团队也严重信心不足,甚至有人放言“要是把我放在ICFC项目上去,我明天就辞职”。对于任何经历过全新组织成立的读者,是不是满满熟悉的味道?

ICFC基金最终取得了巨大的成功,成为了哈佛商学院的经典全球化商业案例,无数跟随ICFC战略的同事和领导获得了职业跃升。在这个过程中,小马哥起到了一个完美的1号种子的作用。

首先,小马哥受公司董事长所托,以整个集团公司CTO的身份亲自参加所有的立项评审,确保传递了ICFC战略是整个公司战略意志的信息给所有人。杜绝各个子分公司同事认为这是研发组织自己搞出来的事儿,产生局外人心态。

其次,亲自坐镇确保他所提的两条要求得到彻底的贯彻执行,也给我们本地的实操团队一个观摩学习的机会,为后期由本地领导完全主导管理打下经验基础。为了贯彻“以终为始,市场导向”的原则,要求所有的立项评审和季度评审由商务团队来汇报项目进展,充分体现所有研发项目为生产运营服务的思想,同时以机制保障了生产运营单位在研发项目中的主人翁地位。

第三,亲自出马修理捣糨糊的子分公司领导。曾经因为某ICFC项目的一个具体研发任务安排问题(当时在我们看来不大个事儿),把子分公司领导(集团层面的VP)骂的狗血喷头(真正的破口大骂),在整个ICFC战略和方向问题上坚决捍卫原则,不以事小而放过。

一旦配合机制理顺,思想统一,项目执行就变得海晏河清,惠风和畅。两年后,当第一批成果落地,有了辉煌的销售业绩,所有的质疑声音都消失了。每个人都在问:我们怎么能复制这个成功。在GE公司内部,ICFC战略在全球新兴市场推广,在外部,各个跨国公司纷纷设立类似的基金或战略。

而GE的中国ICFC基金管理团队却开始悄悄地向下一个目标迈进:如何通过战略性的前沿技术开发,布局全球市场,培养世界级的技术大拿团队?多年以后,中国的水处理技术团队成为了全球的杠把子,全球其他地区的团队(包括美国)有什么新想法,首先想到的是让上海团队给评判评判;GE北京的CT技术团队,成为了全球当仁不让的技术高地,以至于总部开始担心北京团队要是有什么闪失的话,对整个公司CT业务的打击将是毁灭性的;类似故事的链条很长。

启动期结束的标志就是一个稳定运行的研发管理体系的建立。


在我们开始下一个发展阶段的讨论之前,简单总结一下启动期的关注重点:

1. 三颗种子的质量至关重要。现实中,一个人充当三颗种子的可能性极小。对于有心推动这件事儿的领导(1号种子)来说,并不一定要自身具备三颗种子的所有能力,但是绝不可以不清楚这些需求和问题的存在。否则,现实会以血淋淋的方式做出提醒。具体到每一颗种子,往往也难以完美体现在某一个具体的领导身上,这种大神级别的集必要能力和认知于一身的人可遇不可求(就算碰上了,人家干嘛管你这点儿破事儿)。现实中更可能的情形是有一个小群体互相代偿三个类别里面的功能,确保各个方面的问题得到妥善应对和解决。

2. 启动期的核心任务:a.建立体系机制;b.建立内外一致的共识。

3. 启动期的研发工作侧重点:项目短平快,以终为始、效益为王。

4. 启动期的难点是内外合作机制的磨合。

5. 死局不入:弱势支持不可为(支持力量略大于质疑力量),这种企业或机会大家要避而远之。


3

稳定发展期

一旦研发组织渡过艰险的启动期,就解决了生存问题。机制运行顺畅,团队稳定能干,内外认知一致。所有的危机终于可以放诸脑后,开始谋划星辰大海。

稳定发展期表面看似没有多少波澜,但是研发组织后期是否能够进入爆发升华期,全取决于稳定发展期的集聚力量。对于缺乏雄心壮志的组织,可能就会一直简单延续稳定发展期的工作状态,不断地完成立项交付的循环周期,这也是绝大部分生存下来的研发组织的长期状态。

对于有雄心和有情怀的研发组织的领导(雄心也可能要求来自于1号种子的要求),除了日常的项目立项、管理、交付等稳定业务之外,核心关注焦点有两个:1. 技术布局;2. 人才培养。要充分利用这个稳定时期, 从技术和人才两个维度夯实发展的基础。

所有的发展,无非三个维度,人,事儿,资源。其中“人和事儿”是个相互促进,协同发展的过程。有了合适的人,才能有布局突破性技术的抓手;反过来,有了突破性技术的机会,才有了锻炼人才队伍的平台。随着人和技术的逐步推进和成熟,再共同去组织协调整个公司的相关资源(资金、共识、信任度、业务、市场)。

对于人才的培养过程和所需要具备的能力素质,在之前的文章中(《企业研发需要什么样的人》)有详细的论述,这里不再赘述。

需要强调一点,人才培养的核心是“练”。要不断地、循序渐进地把好苗子放到一级一级的扩展平台上去锻炼。越难越复杂的任务,锻炼的效果越好。研发组织的领导要善于识别人才成长的阶段和每个阶段培养所需的合适岗位,有意识地进行匹配,同时做到事前的沟通、事中的指导和事后的总结,加快人才成长的速度。达到既完成任务,又锻炼队伍的目的。而庸俗的组织领导,只会为了完成任务,简单机械地安排工作。

另一方面,要引导所培养的人才队伍养成培养更年轻队伍的习惯,渐次在多个领域形成一个个完备的人才梯队。从组织层面,形成一整套人才的发现、发展和提升战略。当最初引进的一批技术专家逐渐淹没在组织自身培养的技术带头人群体中时,人才培养体系才算是初步建成。


对于突破性的技术布局,要以行业发展趋势为依托,在有行业洞察力的技术专家带领下,分析挖掘潜在的重大技术需求,然后广布点、浅投入,根据验证性研究不断筛分和调整,让真正有机会的技术突破点(技术可行性,行业影响力)逐步显露出来。在这个阶段,要切忌抱有赌博心态,没有经过逐级的科学论证,总想走捷径,一步到位推个大项目,放个大卫星。整个组织要深刻认知和熟练掌握技术成熟度(TRL)的分级标准和指导原则,用以指导技术的筛选过程。

这个研发人才梯队和研发管理人才梯队的形成和成长过程,自然而然伴随着研发组织整体对各种科研规律和技术成熟规律的深度掌握:即不断练习,形成经验和判断力的过程,而不只是停留在知识层面。主要有以下四个方面的深刻体验:

1. 对技术成熟度的深刻认知和以此为指导的研发任务安排。

2. 全面深化普及的技术问题识别和解决方法论(6西格玛项目流程和6西格玛工具)

3. 完善的全新技术和市场机会筛选标准和流程,类似于跨国公司的New Technology Introduction (NTI) process)。

4. 从技术到市场的路径打通并建立完善的保驾护航管理体系,类似于跨国公司的New Product Introduction (NPI) Process.

其中,对于1和2,可以参见笔者之前发布的相关介绍文章。对于3和4,限于版权不做详细介绍了,其本质是一个机制化的企业多方协调沟通和决策流程,最大化地降低技术落地过程中的不确定性(按照普适规律),形成整个组织的一致意见,共同完成技术的产业化并为公司产生效益支撑。

在稳定发展期,整个组织要有厚积薄发的态度,既不能甘于平庸,也不能拔苗助长。简单总结一下稳定发展期:

1. 核心特征是组织运行稳定,不断有升级换代性质的技术应用到生产运营单位,持续地产生经济效益。

2. 领导要有“韧性”:心怀高远,不急不燥,苦练内功,稳步推进。

3. 工作重点是技术布局和人才培养。

4. 技术靠“筛”,人才靠“练”。

5. 对于技术成熟度的分级要有深刻认识。并以技术成熟度为核心指导思想,建立完善的项目筛选机制、研发任务执行逻辑和技术落地机制。

4

突破升华期

当研发组织在稳定发展期积攒了足够的内能之后,就会择机进入突破升华期。

这个时期的标志性事件是一批重大科研成果的产业化落地,形成重大经济和社会效益。

围绕重大成果产业化,形成事前、事中、事后三个阶段。

事前:这个时候,研发组织兵强马壮、积攒了一批经过逐级验证的重大技术等待落地。万事俱备,只欠东风——重要产业投资机会的出现。从而让之前布局的重大技术有用武之地。

研发组织的领导和团队一起,应该主动出击,积极沟通,对于可能的技术落地投资机会想尽一切办法紧紧抓住。

另一方面,要确保首次推出的重大技术已经经过了技术成熟度标准的层层验证,落地必定成功!到了这个阶段,绝对不可以再以技术不确定性为由为自己开脱,出现技术问题必定是失职造成。由于是重大技术投资,失败造成的后果也必定非常严重,导致之前多年积攒的口碑全面坍塌。

从行动上,虚心接受一切建议和挑战,仔细论证,万不可抱有敝帚自珍的心态,把对技术的挑战当成是对团队的挑战。在不产生利益冲突的前提下,尽可能邀请各个方面的专家予以论证和推敲,详细制定应对方案和备选方案。

事中:一旦项目落地,启动建设,要充分放下身段儿,放下心魔,团结一切可以团结的力量,一切以技术成功落地为准则,做好妥协的准备,必要的时候,牺牲必要的组织利益(首次重大项目情况下)。技术团队要杜绝以我为中心的心态,充分尊重生产经营专家的意见,对工程建设方和运营方做好200%的技术力量支持,一起形成合力。

事后:要对整个技术落地过程复盘,总结得失和经验教训。

◆ 总结整个产业化过程规律,为下一个重大成果落地做好准备。

◆ 对过去一直以来参与的所有人员论功行赏。

◆ 做好沟通宣传工作,树立研发组织的光辉形象,创造良好的发展环境。

经过多个重大技术的成功落地,一个世界一流的研发组织已经稳固树立! 相信参与其中的所有人都会有一览众山小、舍我其谁的感觉。这些技术不断地更新换代,所能达到的学术和产业成就,更多取决于所在行业和外部环境,从研发组织设立者和管理者的角度,能发挥的作用不大了。

从建立到这个发展阶段,取决于行业的不同,一切顺利的话(可能性小),往往在10年之上。如果中间有坎坷或走弯路,几十年也有可能。

后记:百年基业

对于一个已经功成名就的研发组织,长期发展的挑战是如何形成良好的组织文化,防止骄傲自满。做到避免第一代成功者形成学阀和学霸,阻碍年轻人的成长,使得组织逐渐走向僵化。在工作安排上,要不断地开拓新的领域,永葆发展者氛围,创造更多的发展机会,防止人才梯队形成踩踏效应。实操层面,这些很可能已经是第二代或第三代领导的任务了。

最后,从研发组织成长的环境角度,有几种不同的情况。

1. 原来企业里就有成熟完善的研发组织,需要重新复制一个出来。

(1) 特点:1号,2号,3号种子完善齐备,只需内部调动,定义好目标按部就班推进即可,成功几率极大。

(2) 各个跨国公司的研发机构在中国的布局大多属于这种情况,用人不当操作失误的情况也有,但是比例不大,而且能快速自我修复。

2. 原来企业里有成熟完善的研发组织,但是不满意,希望重新建立一个。

(1) 往往是有1号种子想推动,但是由于已有体系的干扰,找到合适的2号种子难度大。

(2) 原有的研发组织天然是质疑的力量,1号种子往往也决心不大(毕竟还有的用)。

(3) 最终沦为前文提到的“死局”,不可为。

3. 原来没有任何研发组织,希望从零开始,成立研发组织。

(1) 需要有高质量的1号种子开始。

(2) 找到合格的2号种子是最终走向成功的关键。

(3) 组织目标定位缺乏参照,容易发生偏移,需要高度警觉。

4. 初创科技企业,从一开始带有研发的基因,但是企业发展成规模了,需要成立完善的专业化研发组织。

(1) 需要紧跟企业当前需要,一切以短中期效益为准,可少量尝试性地做技术布局。

(2) 步子大了容易扯着蛋,导致最后企业整体垮塌。

找到合格的2号种子是存活的关键。

致谢:

本文写作过程中,得到了陈向力博士、魏斌博士、蔡巍博士、刘晓婷女士和刘缅女士的大力支持,提供了独到的视角,并给了很多具体的意见和建议,在此表示衷心的感谢!


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环球时报新闻
2022-08-08 09:08:11
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灿灿的糕点
2022-08-09 19:48:47
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大棒老崔
2022-08-06 13:43:28
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娇娇旅游记
2022-08-09 19:42:33
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三言财经
2022-08-09 22:39:03
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2022-08-08 23:23:44
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观愚乐圈
2022-08-07 15:34:13
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界面新闻
2022-08-09 10:33:48
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岑峰读书
2022-08-09 23:01:32
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2022-08-09 13:32:31
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文化编辑部
2022-07-21 08:10:02
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合肥时刻
2022-08-09 19:31:47
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2022-08-09 15:15:25
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2022-08-09 11:20:39
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