败走海外市场，日本百货公司如何实现“从内新生”？

疫情冲击之下，日本百货公司在过去一年多内相继关闭海外门店，更多的调整自身架构和战略，以推动业绩恢复增长。

日本百货店协会统计的数据显示，截止2021年底，日本百货店运营商海外门店数量为34家，相比1994年峰值时期减少了60%。不仅是彻底退出欧洲市场，即便是此前经济增长而计划扩张的亚洲市场，也在持续关店。

究其背后，是严重的顾客流失，一方面是随着电商的发展壮大，世界不同地区的人们都可以轻松购买到日本产品；另一方面是与当地的同行竞争加剧。

加速撤离海外市场

到2021年底，包括与当地企业合作开设的门店在内，日本百货店的海外店铺数为34家，与2020年末相比减少了1家。

按市场来看：

• 欧洲市场：高峰时期曾有27家日本百货店，伴随三越伊势丹控股（Isetan MitsukoshiHoldings）在2021年夏季关闭罗马门店，当地日本百货店数量清零
• 美国市场：高峰时期曾有17家日本百货店，目前仅存一家
• 东南亚市场，伴随2021年1月，东急百货（Tokyu）关闭了在曼谷的最后一家门店，当地共计还有33家日本百货店，为巅峰时期总量的60%

2022年，日本百货运营商海外闭店趋势还在继续。三越伊势丹决定在2022年年中，关闭马来西亚吉隆坡郊区的一家门店，将其在该国的门店减少至三家。2020年，三越伊势丹就已经从泰国撤出，并开始加紧清理其在东南亚的非盈利门店。

日本百货店正式进军海外市场是从上世纪70年代开始的。欧美市场，驻外日本员工和日本游客是这些百货店的主要客户。虽然日本的食品和一些特产很畅销，但是随着电子商务的普及，日本产品变得更容易购买，这些百货店所承担的本土百货“出口点”职能就此告终。

亚洲市场，当地零售企业发展壮大所带来的竞争日趋激烈，日本百货店对于当地消费者的吸引力逐步减退。根据咨询公司德勤公布的全球零售业销售额排行榜，2015～2019年，泰国CP ALL的排名从第81名跃升至第58名；泰国零售巨头中央集团（Central Group，中文名又称“尚泰集团”）旗下零售商 Central Retail Corporation，则从第250名开外上升至第176名。电商方面，欧睿国际（Euromonitor International）数据显示，2020年，泰国电商市场规模同比增长74%，同一时间段，日本电商市场的增幅为24%，与此前基本持平。

日本本土则面临着市场规模持续萎缩的挑战。2020年，日本百货业规模为4.2万亿日元，这一数字还不到峰值时期1991年的一半。由于新冠疫情长期扩散，顾客也在一直流失，因此收益也在持续减少。

加速吸纳其它行业人才，日本百货业如何“从内新生”？

一直以来，日本百货业的人才都是“自给自足”，即极少录用往届生或有工作经验的人，更偏好从零培养。

市场规模的缩小、电商的快速发展，新冠疫情的出现，都让日本百货业过度依赖实体店这一传统商业模式的弊端毕现。回顾过去两年多时间，日本百货巨头纷纷向其它行业人才敞开怀抱，意图从内部开始，焕然新生。

与此同时，电商、金融等全新的业务，成为百货店运营商们构筑新商业模式的首要选项。

——J.Front Retailing 集团

J.Front Retailing 集团财务战略部门高级执行总经理若林勇人直言：“说着要提高股本回报率，管理会议上甚至连资产负债表都不讨论一下。现金意识也很欠缺”。若林勇人于2015年加入 J.Front Retailing 集团，此前在松下财务部门工作了30年。“即便是现金流充足的企业，也会因为投资失误而陷入困境”。

在若林勇人的主导下，J.Front Retailing 集团明确了投资回报的条件和撤退的准则，进一步完善集团的资产负债表。在此基础上，对大型投资制定了“最佳、标准、最差”三种场景，并会对投资项目进行详细的验证分析。2019年进行的大丸心斋桥店总店翻新项目，便是由此而来。

“最差”场景的预设是门店连续关闭3个月。新冠疫情爆发的2020年春天，应封锁要求集团门店暂停营业一个半月，集团快速采取了措施，之后虽然断断续续的暂停营业，“J.Front Retailing 比较早就恢复过来了，2021年3～11月的9个月业绩实现了转亏为盈”，若林勇人说道。

负责 J.Front Retailing 可持续发展业务的 Hama Kaori 同样是中途入职。Hama Kaori 此前在朝日新闻的法务和人事部门效力16年。加入 J.Front Retailing 集团后，开始推动聘用产后离职的女性员工，还于2021年推出了多项措施。“仅从外部吸纳人才无法产生化学反应，在多元化的基础上，能够走得更远更深很重要”。

——Sogo & Seibu（西武・崇光百货）

对于 Sogo & Seibu（西武・崇光百货）的董事伊藤谦太郎来说，他的挑战就是打造全新一代百货店的运营模式：线上线下融合。

伊藤谦太郎是IT公司出身，于2018年加入 Sogo & Seibu。“（数字化进程迟缓），有增长和发展的潜力，对我的职业人生有帮助”。在他的主导下，西武涩谷店于2020年秋天推出了 CHOOSEBASE SHIBUYA，这家陈列有 D2C品牌的零售空间，店员稀少且没有价格标签，必要的商品信息需要顾客扫二维码自主取得。

CHOOSEBASE SHIBUYA 吸引到了那些不去百货店的年轻消费者。“百货公司一直致力于满足所有顾客的需求，但没有这个必要。我们追求的是深入人心的服务”，伊藤谦太郎说道。

CHOOSEBASE SHIBUYA 的诞生意在整合电商和实体门店的库存，但由于百货公司的老惯例——即没有库存的消化采购（卖一件，采购一件）模式已经根深蒂固，该战略推行并不顺利。但通过试水，目前已经对原有的模式进行了优化，能够对库存进行更好的管理。

——三越伊势丹

2013年，北川龙也加入三越伊势丹，现任电商运营部长。在加入集团之前，他效力的对象包括：国际非政府组织、索尼前董事会主席出井伸之创立的 Quantum Leaps Corporation、Google日本前总裁辻野晃一郎创立的 Alex 等。

除了常规的电商网站之外，三越伊势丹集团还推出外卖服务 Isetan Door等。在这一过程中，北川龙也及团队将百货店的客户数据数字化，为加快电商业务开展奠定了基础。

对百货公司来说，电子商务是一项新业务，因此发展过程中也是困难不断。百货店的门店工作人员每天都在忙着卖场的工作，很多员工对新开展电商工作并不感兴趣。基于个人的顾问经验，北川龙也认为，“管理层和门店的力量才能驱动老店铺。我现在不是顾问而是三越伊势丹的员工。正因为如此，才不断向门店的同事们解说电商的必要性”。

——H2O Retailing 集团

2018年，三树爱加入日本阪急阪神百货店的母公司 H2O Retailing 集团，负责整合阪急阪神集团旗下的通用积分“S Point”系统等工作，如今正在负责打通 H2O Retailing 集团旗下各公司的支付服务。在此之前，她是一名网站开发人员。

三树爱表示：“通过网络负责系统开发和更新的 IT企业，和零售行业是两码事。尽管如此，我仍认为从事IT行业的人，有很多机会在百货行业运用到他们的知识，比如整体生产管理和流程分析”。

——高岛屋

作为强化业务的一环，如何以富裕阶层为目标，为其提供金融服务，也成为百货店运营商拓展的领域。例如2020年，与证券公司 SBI Securities 合作出售金融产品的高岛屋。

（更多详见《华丽志》：日本高岛屋联手证券公司，面向百货公司的高端顾客出售金融产品）

在高岛屋的执行董事中，有一位从英国渣打银行加入的：平野泰范。在渣打银行工作期间，平野泰范与10多个国籍的上司共事过。2020年起，高岛屋先后在日本桥店、大阪店、横滨店开设了提供投资理财、保险等服务相关的免费咨询柜台。

平野泰范表示，在咨询柜台提供服务的，部分是具有长期百货商店经验的高岛屋集团员工，“虽然需要花费时间，但拥有自己的鉴别能力是很必要的”。因此他邀请了外部讲师，为集团员工传授专业知识。