国美的财务共享业财融合模式

2000年，国美集团业务量及业务范围扩大，原有核算型财务体系无法满足发展要求，业财融合理念逐渐萌芽。2010年，为适应线上线下并存的产品销售模式，国美集团开始着手建立财务共享服务中心。2015年，国美集团开始实施业财融合模式，建立业务与财务相融合的分析预算型财务体系。截至2020年6月，国美集团已实现116个RPA流程布局，财务人员由最初8000人缩减至170人，业务体系数字化转型推动财务数字化转型进度，国美集团业财一体化程度不断提高，业财融合模式不断完善。

1基于财务共享的业财融合模式问题分析

业务融合模式与企业发展战略不匹配

2017年以来，国美集团流动负债以每年约50亿元的速度逐年递增，营业收入则逐年递减，经计算，国美集团营业净利率已经连续5年为负，这在一定程度上是由国美集团战略制定与调整不足所引发。

业务部门与财务部门的目标不同

在国美集团业财融合的过程中，业务管理理念与财务管理理念不统一，关注点不相同，目标存在分歧。业务部门主要关注业务指标完成的情况，如与部门自身相关的业绩，不会过于关注业务流程是否合规及将发生的投资成本和销售费用。而财务部门更关注企业整体价值、业务在运作过程中所带来的利润及产生的费用。两个部门关注的目标不同，可能导致协作上产生问题。

业务流程存在不足

虽然财务共享平台下的业财融合模式推动了国美集团进行业务流程再造，但该业务流程并不完善，在企业运营过程中仍然存在一些问题，需进一步改进。主要是应付账款流程存在不足，应收账款流程存在不足，费用报销流程不足。

2基于财务共享的业财融合模式优化策略

提高业财融合与战略结合度

财务共享平台下业财融合的发展应全面深入实际业务，使其与企业发展战略紧密结合，而企业发展战略也要与企业实际情况相符，针对业财融合模式与企业发展战略结合度不高问题，国美集团应积极调整企业发展战略，增强稳健性。

完善集团业财融合管理体系

国美集团实行业财融合模式时，财务部门与业务部门管理理念不一致，各部门间沟通与交流较少，没有形成全面融合的管理体系。因此，有必要根据当下实际情况完善财务和业务制度，在财务共享下实施业财融合模式须有效整合资源，集中管理业务和财务工作。在开展具体工作时，须建立健全业财融合管理制度，使之与财务共享中心管理制度相适应，同时开展集中化管理，优化业财融合工作流程，确保管理工作规范性，提供更加准确的信息，明确业财融合工作目标。

进一步优化关键业务流程

优化应付账款流程

针对应付账款流程中核对发票金额与入库单耗费人力的问题，企业应将采购发票通过扫描至影像系统再上传财务共享平台，由会计核算人员将相关信息(账款金额、发生时间等) 录入财务共享平台，审核无误后提交应付账款初核岗，并借助财辅系统匹配相关单据。

优化应收账款流程

针对应收账款流程中返利优惠由人工处理效率降低的问题，国美集团应充分发挥财务共享平台的独特优势，将这类机械性标准化程度高的工作交由系统自动处理，再由财务共享平台的会计核算人员利用影像系统扫描上传票据信息，以有利于信息的线上流通，从而提高该流程的处理效率。对于应收账款核销问题，则利用财辅系统在平台加入核销条件，自动判断是否核销应收账款。对于对账流程中的问题，应完善相应分析指标，并对流程进行全程监控，及时发现并解决存在的问题。

优化费用报销流程

针对员工报销时间集中在每月中下旬的问题，企业可以将报销时间均衡程度作为一项部门考核指标，督促员工分散报销，减轻会计核算部门和资金结算部门月末的工作压力。针对业务人员无法正确判断报销费用类别的问题，企业可以推出报销费用类别查询功能，不仅能节省判断时间，也能提高类别选择准确性。针对管理人员审批不及时的问题，企业可以通过完善信息系统功能，将各领导的审核权限录入系统，通过报销类别筛选具有相应权限的领导名单，从中筛选在线领导，可直接提交申请，由在线领导审批。

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原文标题：基于财务共享的业财融合模式及其优化策略研究

作者：唐丹凝、张怡嘉、王姗姗（浙江工商大学）

引用本文：唐丹凝,张怡嘉,王姗姗.基于财务共享的业财融合模式及其优化策略研究——以国美集团为例[J].财务管理研究,2022(01):19-25.

资料来源：《财务管理研究》2022年1期

编辑：二十重楼

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