G7翟学魂：内卷不可避免，靠自然增长曲线盈利的时代过去了

以下文章来源于运联智库 ，作者贾艺超

用苹果产品、开特斯拉、爱穿白衬衫和牛仔裤……身为G7创始人兼CEO，翟学魂用行动表现出来的价值取向，一定程度上也渗透到企业里。老翟非常热爱能够创造现象级产品的人，这种创新能力在G7内部有一个文化叫“极限”，即必须突破过去的想象力。

“G7的想象力就在于，我们从来没有满足过小打小闹，也没有满足过在现有条件下做稳定的生意。我觉得当前的局面离我这样五十多岁的人的想象力还很远，更别说90后、00后一代了。”能感受到，翟学魂在做解释时所透露出的时代的使命感。

这是当初G7选择以SaaS模式切入公路货运场景的原因，也是如今其深入产业的创新动力。

如今，作为行业头部SaaS公司的代表，G7完成最新一轮2亿美元的融资后，估值达到22亿美元。同时，截至2022年1月，其业务规模达到累计连接车辆超过200万辆，服务货运经营者近5万家；每日跟踪超过1.7亿公里的卡车运行轨迹，日均上传平台数据超过7.8TB。

那么，回顾G7的整个成长历程，它是如何长大的？是如何复制成功的？又是如何找机会、定战略、看未来的？

洞察需求，构建“IoT+SaaS”打法

十年前，物流行业尚处于相对粗放的野蛮成长阶段。彼时伴随着国民经济的高速增长，物流企业得以用同一模式，通过不断增加人、增加管理层次来扩大业务规模。

这是典型的劳动力密集型打法。整个高增长的经营环境与欠成熟的资本环境下，去给物流企业谈技术，看起来是需要足够的勇气与耐心的。毕竟，高增长足以掩盖企业发展的大多数问题，“控货为王”也一直都是主流的快递、快运企业的重点战略。

而G7坚信，物联网可以改变物流行业原始的生产方式。这种想象力的背后是精准的行业洞察力，而洞察力则来自于不同时期足够丰富的案例验证与迭代。站在当前复盘G7的成长，翟学魂将其分成了三个阶段。

G7创始人兼CEO 翟学魂

第一个阶段是在网络公司高速发展期，切入市场。

G7进入行业的早期，主流风向是如何建立全国性的网络。这当中翟学魂洞察到，网络走向全国的一个核心需求是稳定的时效。据业内人士回忆，京东、顺丰、德邦、安能、“通达系”等今天知名的快递快运企业，走向高速发展期某种程度上说是建立在时效稳定基础之上的。这种能力的打磨大多是从2011、2012年前后开始的，到2016年之后就基本都建立了起来。

也是从这时开始，行业内基本没有再出现全国性的大公司。

据翟学魂回忆：“我记得有一年运联发布的‘零担三十强’中，有26个都是G7的客户。这一定程度上也说明，我们在那个阶段支持了快递、快运的迅速发展，其中建立全国型的网络就需要有物联网的数据来管控时效。”

第二个阶段是从大客户到中小客户，搭建服务网络。

正如前面所说的，G7从来不满足于现有条件下做稳定的生意。2015年，中小型货运经营者开始风起云涌，G7的服务对象从大公司向中小客户拓展，并且服务的颗粒度也更加细化，用物联网链接司机、安全、油耗、温度、ETC、发动机、加油站、重量等。

时至今日，翟学魂都把这次转型看做G7成长的关键一步。从市场需求的洞察来看，一方面，中小企业更需要平台型的SaaS服务公司；另一方面，对SaaS公司而言最重要的也是客户的丰富度。这一步很耗钱、耗时，但也是这种死磕让G7成为行业中的“剩者”。

“我们就是从那个阶段开始变成有数万个客户、全国性服务网络的。这种大规模、多维度的综合型物联网数据服务能力，到现在依然是G7的核心能力。”翟学魂说道。

第三阶段是重构装备、交易场景，深入产业链。

2018年之后，可以看到G7更多是“跨界”的玩法，涉及自动驾驶、智能装备、网络货运、金融保险等领域，其进入了一个把技术能力用来重构装备、交易场景的阶段。

从今天的视角来看，这些跨界尝试的成功率很高。

从用基础数据管时效，到用多维数据帮货运经营者管理整体运营，再到用数据参与行业的交易方式、结算方式和装备技术的重大改进，G7开始一步步深入产业链。而此时，对于G7而言更重要的事情就是，与供给侧的合作伙伴共同创造新的链接方式、业务模式。

贯穿下来看，这些不同时期的转型迭代，最终也让G7形成了三大有利武器：有结果的技术、有灵魂的团队、有格局的朋友圈。

而“IoT+SaaS”这种模式也在G7的成长中有了更丰富的内涵。如果要做更为具象的解释的话，那就是，“软硬一体，全链贯通”。

新黄金十年，重构场景、效率制胜

G7十周年公开信中，翟学魂曾描述过这样一个场景：在废品回收站的一吨废铁，要晃晃悠悠走上至少40天才能运到钢铁厂；尽管许多矿井的自动化已经武装到牙齿，但煤矿老板至今仍要拿起桌上的望远镜，观察远处坑口排队的货车长龙是一公里短还是五公里长，以此来决定明天该限产还是涨价。

上一发展周期，物流行业中来自商流驱动、模式驱动、资本驱动等的多种因素下，密集的创业活动将传统的作业方式进行了互联网改造，物流企业快速变得集约、高效。

放在当前经济大环境背景下来看，靠自然增长曲线来盈利的时代过去了。存量竞争时代，拼的就是如何能比过去的效率还高。即使在相对发达的消费物流领域，过去的高效也多是点状高效；如今产业互联网浪潮下，这种改造开始渗透生产、制造，客户更强调整个交易链条的高效。

一个明显的信号就是，消费物流领域，存量市场中内卷不可避免，价格战成为抢市场的简单、粗暴、有效的手段，而价格战背后的比拼是企业全链、多维的效率提升。

从这个逻辑出发的话，我们就不难理解为什么G7要进军网络货运、资产管理、金融保险，甚至是改造生产资料（车）本身。

“看起来我们什么都做，但实际上我们是在用数据实现这些环节的全链贯通。打通之后我们希望创造‘一朵云’，这朵云能够帮助链条里的各方做更好的决策、更高效的运营。”翟学魂说，企业必须要有整合效率，只有平台的算法超过人的经验，效率才会超过个人的想象力。

G7内部有一个细节，销售跟客户签合同的同时，要跟客户签一个客户成功承诺书。这个承诺书上会写清楚什么叫“客户的成功”，比如客户95%的订单不再用人工来录入。

翟学魂这样解释：“我们在跟货运经营者一起思考，如何让数据智能创造我们过去想象力之外的效率，而不是通过不断增加人、增加管理层次来扩大货量。过去物流行业常说的‘控货为王’，现阶段是伪命题了。如果效率低，控货越多死得越快。”

如今，客户成功已经成为了G7的组织能力。这种结果导向之下，G7将过去沉淀下来的核心能力以组合拳的方式对外输出。尤其是在当前的效率洼地如煤炭、钢铁、水泥等细分市场，区别于市面上大多数产品，以点状优化效率的方式，G7出手便是一个“链”。

以G7服务的煤炭大宗业务为例，数字货运、数字甩箱等产品的创新，帮助煤炭车辆单车过磅时间从3分钟缩短为10秒，效率提升18倍；集运站装卸货由每天300辆车提升至最大900辆，吞吐量提升3倍；过去耗费大量时间排队的运输车辆，从1-2天1趟到1天2-3趟，大幅降低企业碳排放，提高车辆资产的使用效率。

G7数字甩箱包头西部陆港

从中我们可以发现，点效率是基础能力，重构场景的能力才是技术在大宗领域发挥作用的前提。它不是在一家大公司内部就能做到的事情，需要相关要素的重新组合才行。

频频跨界，深入产业数字化

回顾过去的两年时间，我们看到，无论是在大宗物流新领域的扩张，还是与合作伙伴孵化出的类似嬴彻科技、云挂等新物种，G7都能在短时间内跑通商业模式，并得到高速的增长。要知道，不同于2C市场烧钱补贴的打法，2B赛道的数字化投入大、周期长、见效慢。

G7频频跨界的过程中保持高成功率的秘诀是什么？

回答这个问题之前，翟学魂认为首先要回答的是，G7为什么要跨界。在他看来，G7是少数做了极大的业务模式跨越还幸存的公司。2018年其董事会便达成一个共识：产业的数字化就是要跨界的。所以，想避免跨界是不可能的，除非你要避免自己的未来。

这个大势下，G7复制成功有着一套自己的方法论。

一是，洞察力看方向。

正如上文所说的，客户成功如今已经是G7组织能力的一部分，其也是G7洞察力的来源之一。翟学魂透露，他朋友圈中的货运经营者老板有不少于1000个人。从客户需求、客户成功的共同承诺中系统性地学习，这种客户成功的体系是G7洞察力的来源之一。

另一个体系则是数据洞察。作为一家SaaS公司，数据是最宝贵的资产。G7为什么要做煤炭、钢铁、水泥等大宗行业，并且能在短短2年时间内跑出成功的模式，是因为数据指出这里有效率倍增的机会。

二是，算经济账，看结果。

无论是自动驾驶，还是智能装备，翟学魂与“新物种”们的创始人们都有一个从未动摇的立场：第一，要三位一体，即车、算法、运营一体。所以，嬴彻科技一成立就是三驾马车，三位一体才能产生结果；第二，结果导向。三位一体后相比传统模式必须有经济性，而不是一个故事。

G7很明白，所有的跨界都不是跟某一家公司PK，而是跟传统落后的生产力PK。

三是，朋友圈要共赢。

G7选择做事情，更倾向于与产业里最优秀的公司合作来做。这个链条里，大家要实现共赢，要基于对未来共同的信念、想象力，可以坐在一张桌子上，让各方面的专家相互渗透，形成合力。

由此，翟学魂认为，新黄金十年里，确定要发生的事是自动驾驶、能源替代以及管理模式上实现从“人管人”升级为“人组织平台+平台管设备”。前两个是基础的装备和能源的变化，第三个则是运营和管理方式的变化，而这当中一定会出现10倍以上的效率提升。

“物流行业不是寡头垄断的行业。整个从业者结构中，中小规模的公司占了85%。如果我们在物流数字化的时代不能为他们提供服务，帮他们更快地实现数字化转型，我觉得我们就没有核心价值。”翟学魂说道。而这也解释了此轮融资后，G7将绝大部分资金持续投入技术研发的逻辑。