自2021年开始，东航集团就积极推进业财融合，在精细化管理中为企业创造价值。
“业财融合”，即是将企业的业务工作和财务工作互相融合，进一步形成合力，助力提质增效。2021年1月8日，东航集团业财融合工作正式启动，东航财务系统、业务单位、信息部门以“精细化管理”为目标导向、以“业财融合”为实施路径，紧密配合、并肩作战，不断推进流程优化、建立标准制度，持续降本增效。
挂帅统筹，打造团队，上下“一盘棋”
从启动之初，东航集团就把业财融合定为“一把手工程”，成立了由总经理担任组长、分管领导具体负责的业财融合领导小组，领导小组下设办公室，由东航集团总会计师担任办公室主任，东航股份财会部为领导小组办公室联系单位。领导小组结合企业战略目标、业务单位需求、财务工作情况，统筹推进、上下“一盘棋”，分阶段、分步骤、分层次、分领域推进业财融合。
在顶层设计之下，东航着手制定了业财融合的实施步骤——首先以项目制方式，在主要成本费用上全面开展业财融合，其次构建覆盖各层级的财务联系人制度，再次形成业财常态化工作机制。在各部门的联动中，东航股份财会部定方案、搭平台，各条线业务单位与业务财务人员负责建系统、定举措，各分（子）公司与公共财务中心负责抓落实、抓成效，以此推进融合工作、提升人员能力、完善系统与数据。
2021年1月，通过深入分析近三年财务数据，东航成立了由18个二级单位相关成员组成的15个业财融合项目工作组，涉及航油成本、人工成本、地面资产、地服保障等方方面面，财务系统派出业务骨干参与到各成本工作组中，助力业财真正拧成“一股绳”。在东航集团总部框架下，各分（子）公司也结合自身特点普遍成立了业财融合领导小组或相关管理委员会，建立了畅通业财沟通的财务人联系制度，制定了具体的实施方案并形成了相关项目任务清单。
架构完善的同时，年初开始，东航集团业财融合领导小组每季度召开业财融合推进会，领导小组办公室对各工作组进展进行实时掌握、重点评估；东航股份财会部则发挥好承上启下作用，确保月度报告机制和定期交流机制高效运转。
项目引领，双向联动，织密“一张网”
在东航传统的运作中，业务单位侧重安全、运行、服务，财务部门侧重成本、效益、风险，工作各有侧重、相对独立。启动业财融合工作后，东航推动业务单位和财务部门转变思想认识和固有观念，以“左右互动，上下联动”融合实践，齐心协力向管理要效益。
随着业财融合理念在东航广泛宣传，东航广大干部职工的观念发生了很大的转变，视野也开阔了很多，不再固守自己的“一亩三分地”，更有意识地同时算清“业务账”和“财务账”。
为了把业务和财务真正“融入、融合、融通、融洽”，15个业财融合项目工作组聚焦成本压降、收益提升、管理提升三大目标，以项目管理为抓手，全年计划优化流程51项，建立标准制度35项。截至7月底，东航已优化流程16项，建立标准制度20项，并持续推进既定的成本压降与收益提升举措落地。
总部15个工作组着力完善“发现问题、分析问题、解决问题”这张网，坚持项目引领，改进流程、精细管理、挖掘潜力。同时各分子公司也在积极探索业财融合工作形式，充分发挥自身主观能动性，将业财融合做实、做深、做细。
上海的东航客机
信息赋能，优化流程，打造“1+1>2”
近年来，东航始终坚持“数字化是航空公司的最高形态”，在业财融合中，东航也积极践行这一理念。
在业财融合实践中，东航积极主动发挥数据支撑作用，打破信息孤岛、激活数据价值、构建信息系统，共享业务数据与财务数据，提升用数据发现问题、分析问题的能力，实现业务与财务“1+1>2”。
截至2021年7月底，东航完成业财融合相关信息系统改造或优化24项，依托这些优化项目，东航正在建立业财融合常态化工作机制，形成一套可复制可推广的模式，从而持续、长期地做好业财融合。
东航集团已经在“十四五”规划中，设置了业财融合阶段目标：2021年开展基于业务、基于投入的业财融合，2022年至2023年拓展基于流程、基于产出的业财融合，2024年至2025年实现基于价值、基于战略的业财融合。这个过程中，“业财融合”的管理理念和手段不断向市场营销、客户服务、运行流程、质量管控、采购管理和投资建设等各个环节和领域有机融入、延展深入。
“业财融合”正在持续为这家民航央企高质量发展赋能。
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