作为一家世界知名的德国零售企业，ALDI奥乐齐起源于德国爱森市，75%的德国居民经常在奥乐齐购 物。商道童言（Innovationcases）还留意到，在2006年奥乐齐甚至将零售巨头沃尔玛逼出了德国市场。
目前奥乐齐已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺。2019年，奥乐齐正式进入中国，线下的首店就引起了零售业的密切关注。
奥乐齐的性价比模式
有数据显示，全球十大零售超市排行中，奥乐齐排名第五，海外市场占奥乐齐营收的66%。其中，美国和法国成为最重要的海外市场。
商道童言（Innovationcases）留意到奥乐齐与其他零售商的区别在于经营理念的不同，“去掉所有不必要或不必要的环节”，强调简单实用。选址方面，围绕核心消费群体，在居民区、大学附近等区域开设店铺。租金便宜，商铺面积一般在300-1100平方米，平均只有沃尔玛的25%-50%。
在门店陈列中，除了少部分带货架或冰柜的商品外，大部分商品都是搁置或直接在箱内购买，节省了门店的营业空间和店员的理货时间。所以奥乐齐的门店坪效接近13000美元/平方米，是沃尔玛的2-3倍。
在SKU的选择上，奥乐齐遵循以有限的SKU创造无限价值的原则，主要运营大概1000个左右的SKU，而沃尔玛、家乐福超市相对有上万个SKU。
在商品的选择上，奥乐齐有三个标准:销量、商品均衡贡献率和质量。只有商品销量超过一定标准，才能继续在奥乐齐销售。
同时，奥乐齐的产品来自知名品牌厂商，但大部分产品都是自有品牌。奥乐齐只为每一款产品提供质量最好、性价比最高的品牌，消费者选择产品更多的是基于产品质量。
自有品牌质优价廉，主要用于打造高性价比。在有限的SKU选择中，消费者获得了比沃尔玛高30倍的购买力。
在产品质量方面，奥乐齐与供应商共同开发自有品牌，可以参与产品的设计和制造，并建立了较为完整的质量控制流程，确保产品的高质量。 这也使得奥乐齐的自有品牌产品尽管价格低廉，但质量上乘。
独家高性价比的产品也让奥乐齐有了自己的流量效应，自己的品牌去掉了品牌溢价，所以在同等品质的商品上可以有价格优势。 在消费升级趋势下，消费者更愿意为高品质买单，而不是为品牌溢价买单。
奥乐齐的自有品牌上，通过产品选择和与供应链深度联动，做出性价比高的爆款产品，而不是用自有品牌作为增加利润的方式，是中国零售商需要学习的。
寻求供应链的最优解
奥乐齐大单品战略使其品类更少，单品销量远超普通超市， 加上销售渠道和规模效应，奥乐齐在与供应商的谈判中处于绝对优势。
此外，奥乐齐还拥有多个采购渠道，确保采购成本最低。奥乐齐有四种采购方式来保证价格和质量的双重要求，包括全球采购、进口商和制造商采购、控制中小企业稳定供应和自产自销部分商品。奥乐齐能够有效平衡供需，最大限度降低供应链成本，从而为消费者提供真正的低价。
同时奥乐齐会定期进行有针对性的促销活动，在促销活动的前几个月协调门店，实现不同供应链策略的部署。
奥乐齐平均单店只需要10-20名员工，每个员工都有多个角色，效率高。奥乐齐可以给同事提供120%-150%的工资。
值得注意的是，因为品牌加持的移除，货架和商品陈列也发生了质的变化。在传统模式下，商品展示是利润驱动的。毛利率高的商品陈列在消费者容易看到的位置，强势品牌为更好的货架位置付出溢价。
没有自有品牌的品牌效应，产品展示是基于流量、实际销量、利润率等诸多因素，这就要求零售商时刻保持日常运营的精细化运作，同时对商品和消费者需求有深刻的理解。
同时，奥乐齐还去除了其他不必要的服务，将销售费用降到最低，比如额外支付塑料袋、使用购物车时支付押金、削减广告费、仅使用产品宣传单进行宣传等。
奥乐齐于2017年进入中国市场时，是先以线上的方式开展的，在写字楼广告、地铁灯箱、公交候车亭等投放广告，通过有效的传播媒体组合，触达不同场景的潜在消费者。
2019年6月，奥乐齐开设线下店后，其搜索人气飙升，间接说明零售业态线上店在消费者心目中的品牌知名度和形象塑造中发挥了重要作用。
奥乐齐的本土化战略
奥乐齐在上海的两家店主要经营食品和日用品，定位倾向于选择进口食品。这与奥乐齐最初在德国的定位完全不同。奥乐齐的全球扩张战略进行后，优质的产品和低廉的价格逐渐吸引了更高的消费群体，其消费群体结构也越来越类似于沃尔玛。
但是，时代在变、消费者在变，本土化才是终点。企业要成功重要的是它能否满足顾客的需求变化，成为顾客喜欢的店铺，适合顾客的店铺才能得到成长与发展。
满足顾客需求： 奥乐齐属于社区商业，主要是提供社区居民需求的日常生活用品，这些服务具有经常性、便利性，所以实现顾客生活方式的改变是奥乐齐的关键：从“物质满足”到“精神满足”的变化，社区店的核心竞争力是体现在是商品+服务上。
奥乐齐的服务： 在物质不足的时代，以卖方为主的市场，目的购买是主流，人们积极寻找想要购买的商品，商品怎么陈列都卖的出去，但是如今物质过剩，消费已呈饱和状态，对消费者而言，商品泛滥，没有想要的商品，所以冲动购买就成了主流。
在确保价格低廉的前提下，为消费者挑选出高性价比商品，但是培养生产商成为奥乐齐的供应商要走的路还很漫长。
奥乐齐本土化成功的关键在于回归零售本质， 奥乐齐的做减法，本质上是对零售的费用制盈利模式的切割。专注于提供质优价廉的产品，颠覆原有供应链，实施成本领先战略，用这种模式不断在全球扩张。《》
数字经济应用实践专家骆仁童认为，奥乐齐对中国连锁零售的启示，一方面在于如何通过供应链的持续优化来提升效率。随着消费升级的趋势，越来越多的消费者追求性价比，而不是花更多的时间在商品选择上，而是更加注重产品质量，精简SKU势在必行。
另一方面是关于自有品牌的策略。 国内超市自有品牌较少，大多是廉价商品的代名词。这主要是国内零售商对消费者的洞察和理解还不够深入。随着数字经济的兴趣，传统的零售模式会转变，也就非常考验零售商管理供应链的变革能力，这是大多数零售商所缺乏的。
当然，奥乐齐进入中国也赶上了“新零售”的演进，自有品牌和高性价比是中国零售商都意识到并正在抓住的重点。
同时，由于中国市场比国外市场更加差异化，密集门店的方式更适合中国市场和消费者的生活习惯。奥乐齐在中国无法将供应链外移，可能会遇到一些本土化挑战。然而，这家公司仍然给中国零售商上了一堂关于零售本质的管理课。
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