付远洪：整合之后的新长安马自达 值得被“看好”

几乎所有“长马人”都知道，“两马整合”后市场对新长安马自达的期待很高。为了不负众望，长安马自达上下深知：必须打好“基础”，在湍急的时代浪潮下，趟出一条“过河”的道路。

距离2021年8月南北马自达正式官宣合并的时间，已经过去了差不多5个月。在这5个多月的时间里，市场都无比期待看见马自达品牌在中国市场的“新生”！

在合并消息还处于舆论发酵的时候，业内几乎都一致认为，在决策部署更高效、优势资源更集中、服务体验和品牌认知更统一等多重因素的推动下，这无论对于南北马自达，还是对于经销商和客户来说，都是利好。

而作为日系品牌中唯一一个不以“量”，而是以“效”在中国汽车市场上取得“小而美、小而精”认知的品牌，南北马自达的整合不仅是缓解了马自达产品线相对简单的经营压力，还有望突破小众的品牌定位，走向主流队伍。

总体来看，马自达发展前景似乎已经非常明朗。但殊不知的是，规模份额、体系资源、服务体验均有望拾级而上的愿景背后，需要长安马自达不断疏通两张网络、两个渠道链接整合的各个触点，打通融合“毛细血管”。

在这个过程中，还有许多细枝末节的东西需要去强化，或者重新布局，这都需要时间。

长安马自达执行副总裁付远洪知道这背后的复杂，不过他也知道，这个时候长安马自达必须拿出“沉下去”打基础的决心，方能焕发新生！

“攘外必先安内”

尽管业内都说南北马自达的合并，是包括用户、经销商和品牌方在内的“多赢”局面，但是如何让多方群体感受到这股“利好”，挑战难度仍然不小。

付远洪表示：“从去年初就开始，去年5月份开始启动，这个过程中也面临很多课题，不管是团队人员组织，包括渠道等等方方面面。”

不得不承认，对于长安马自达来说，两张独立的网络、两个独立的渠道的整合合并，资源和势能必然更加强大，马自达在华的本土化也将更为彻底，但前提是：这两个体系、渠道链接的“齿轮”需要完美匹配，才能传动势能。

所以，站在新的起点，长安马自达作为合并后的“主体”，欲“攘外必先安内”。

付远洪表示，从过去几个月的调整来看，在人员调整上，针对原来一汽马自达的管理团队和员工，长安马自达将选择权交到了员工手中。

在渠道的整合上，针对原来一汽马自达的196家渠道，为了保证一汽马自达和长安马自达享受到公平、公正、公开的商务政策和经营标准，在过去的几个月时间里，长安马自达经管会管理层，也分别对一汽马自达的经销商进行了面对面沟通。

付远洪表示，“渠道整合的第一阶段，长安马自达首先整合了经营能力强的经销商，让他们先加入进来服务全体马自达用户；其次再针对经营能力稍微薄弱的经销商，长安马自达在充分尊重经销商经营意愿的基础上，分阶段逐步并网。”

截至目前，在一汽马自达196家渠道中，已经有82家实现了交叉销售，在长安马自达2（参数丨图片）60家渠道之中，有130家左右的经销商实现了交叉销售。

这也就意味着，合并后现如今已经有两百多家经销商，可以合并销售马自达在华投放的7款本土化车型，这一产品矩阵覆盖了10-30万之间，从小型车到中大型车的各个主流细分市场，拥有A级车次世代MAZDA 3昂克赛拉、B级车阿特兹等轿车产品线，以及包括CX-5、CX-30在内的多款主流SUV产品。

付远洪表示，考虑到终端管控和区域市场网点过于密集的原因，目前还有部分渠道还没有实现交叉销售。预计到2022年上半年，长安马自达将逐步消化并解决这些问题，进行最终第二阶段的渠道整合。

2022年关键词：深度调整 打基础 重拾信心

根据长安马自达官方数据显示，2021年长安马自达累计销量突破13万辆。

“去年行业是属于增长的态势，但传统燃油车市场是下滑的，我们保持了基本持平的水准。传统燃油紧凑型轿车又是一个萎缩的状态，而我们的次世代MAZDA 3昂克赛拉是属于大幅增长的。所以总体来说，2021年我们的经营质量，还是基本符合我们的预期。”

诚然，进入2021年下半年来，一边是行业缺芯、疫情反弹、原材料涨价、电力荒等多重不确定性风险影响，另一半是为了打好基础，做好渠道重塑、资源整合工作的重心转移，在没有全新产品的背景下，能够取得这样的成绩已经尚且不易。

更何况，从长安马自达眼前的任务来看，强基础要比扩增量更为急迫和重要。

所以，在付远洪看来，2022年长安马自达依然还需要进行深度的产品调整，还是打基础、重拾信心的一年。

不过，在打基础的同时，两马整合的优势也要逐步落地释放。据他介绍，2022年在销量目标上，长安马自达全年要突破20万辆，增长率大概在13%-15%之间。

“2022年将是非常具有不确定性的一年，也可能是非常艰难的一年，它的艰难程度甚至不比2021年小，首先从外部的情况来看，疫情不可控依然是存在的，现在多点散发，时不时的给我们一些影响。”

虽然外部环境的不确定性挑战，仍然不容忽视，但是经过重新“淬炼”的体系能力，却带给了付远洪及其身后一大批长马人信心。

南北马自达合并的好处是显而易见的。对于马自达品牌来说，结束了1+1＜2局面之后，资源归拢为一，更有利于马自达集中力量，谋划中国市场版图，进一步梳理未来路线，这也就意味着马自达的本土化资源将更为集中。

对于经销商而言，产品线更加丰富之后，终端抗风险能力更强，盈利空间更大，这也就意味着在整合的过程中，长安马自达的渠道将更有韧劲。

对于320万马自达中国市场客户，以及潜在的消费群体来说，统一的品牌形象、统一标准的客户服务，以及服务效率的提升，则更有利于提高服务体验和品牌价值，这则意味着整合后的长安马自达品牌形象更为清晰，品牌忠诚度和认可度也将随着用户体验的拔高而提升。

“我们通过这些整合也发现，原来长安马自达和原来一汽马自达在客户服务、客户经营和客户维系上还是有一些差异，通过这几个月我们也在逐步发现问题，满足最高标准。如果原来一马的标准高，我们就按原来一马的标准来执行，原来长马的标准高，我们就按长马的标准来执行，目的都是为了提升用户的体验感。”

付远洪表示：“通过2022年的奠定基础，2023年产品调整基本到位，我相信会给市场，给我们的客户带来惊喜。”

坚持精品定位 探索新营销模式

那么，除了细化整合细节，长安马自达接下来还需要做什么？

如果站在时代的动荡和存量的紧张视角上来看，长安马自达这场自下而上的革变，不仅时间紧迫，在打基础和强筋骨的有限窗口期内，如何在合并之后走好有特色的差异化之路，仍然非常重要。

毕竟，时代变了，这一代的年轻人，不仅忠诚于好的产品，优质的服务，更是品牌价值的信徒。

这也是为什么近几年来，业内的“研产销”思维越来越强调“年轻化”和“用户化”的关键所在。

虽然马自达在国内汽车市场已经树立了“小而美”、“小而精”的品牌认知，但是规模和版图扩大之后，马自达又将如何将这种“特色精品”路线践行到底，并在时代的变化之中，随时保持差异，依然也是长安马自达在整合之后，需要做的重点工作。

对此，付远洪也有着细致周到的思考。

在他看来，除了在产品的操控和造型等方面传递独特的价值之外，2022年长安马自达还将探索新营销模式，比如城市商超、通过“悦马星空”平台打通线上看车，线上下订，线下体验，线下交车的壁垒，进一步联动客户服务评价，提升用户体验。

其中，在城市商超的探索过程中，长安马自达不仅是要在形式上创新，还要在“内容”上创新，真正打造一个生活化的用户生态圈。

据介绍，今年，长安马自达预计将打造12家左右的商超店。付远洪表示，“Z世代的客户，第一很有个性，第二个可能他们的互动感更强，沉浸式的体验需求更多。”

所以，为了真正向这一群体渗透，进一步传递马自达灵动、时尚的独特调性和品牌价值，除了已有的“悦马星空”之外，长安马自达在去年也通过“种草”计划，走进了15所高校，进一步通过和年轻群体的共鸣和情感“种草”，形成马自达品牌的价值认同。

当然，产品还是最为核心和关键的。据悉，为了到2025年实现40万辆的产销规模，长安马自达已经构建了“441”未来发展规划。

其中第一个“4”即代表到2025年实现年销40万的销量目标，第二个“4”即代表构建400家线下经销渠道，“1”即代表每一家渠道的能力，平均下来要达到1000台。

“小而精，小而美还是需要适度的规模来支撑。”在产品规划上，2022年也将作为新长安马自达的产品元年，2023年包括全新的产品、现有量产产品的全新升级、全新改款则将陆续投放市场。

而在具体的产品力规划上，长安马自达将结合用户的需求，把配置更加丰富化，智能化，并提供一些主动安全的科技配置来提高安全黑科技的竞争力。同时，新品还将更加运动和年轻，内外饰配置都将得到升级。

红点观察：

通过一个多小时的交流，梳理下来不难发现，从渠道建设，到产品规划，再到用户经营，品牌价值塑造，长安马自达很清晰自己在2022年的路线和方向，也就是在调整磨合的过程中不断细化，在转型探索的过程中不断创新。

换句话说，既要打好基础、强韧筋骨，更要创造可能、寻找突围点。

不得不说，在市场“叫好”的过程中，长安马自达对于挑战压力和处境局势的认知，是清醒的，其并没有急着去追求量的目标，而是循序渐进的通过融合和调整，苦炼内功，以全新的姿态打造一个全新的长安马自达。

凡是过往，皆为序章。站在百年马自达的“新纪元”起点上来看，脱胎换骨后的长安马自达，又何尝不让人充满期待呢？